11 　一个变化带来另一个变化

“办公室员工观察着所有这些活动，他们越来越嫉妒了。为什么他们就不能在墙壁上有更多的发言权呢？一点儿道理也没有。”

费 尔南多，作为我们的最后一批阿提拉 ^[10] 之一，是第一个被新的塞氏企业驱逐出去的重要经理。他非常聪明能干，但是明显过于专制。在他离开霍巴特工厂后，我们认为我们不能冒险再雇一个新人来经营这个工厂，因为它已经经历了太多的文化冲击。我急切地想证明，“感情式”管理风格与绩效改进之间并不是相互排斥的。这是一个证明的好机会。

我重新装修了费尔南多的办公室，把原来阴郁的油画取下来，换上了具有现代感的招贴画，画上有一个好像爬到了一面墙上似的霓虹灯梯子。周一一大早我就搬了进来，但我这个新总经理并没有在那里待多长时间，我马上就开始四处走动。

我的第一站是销售办公室。我想和我们的营销经理玛拉交谈。她是一位身材苗条、美丽可爱的女性，过去她一直和费尔南多争吵，她以经常对工厂管理层提反对意见而知名。

她从桌子后面抬起头，看上去很惊讶。“我正想过去见您呢。”她说。

“让我们就在这里谈吧。”我说着便坐下了。

她焦虑地四处张望，好像在后悔没有在我来之前整理一下办公室。

“让我们开始谈谈在塞氏企业什么事最困扰你。”

“噢，许多事情。”她说着在椅子上动了一下。

“告诉我三四件最重要的事。”

“好吧，首先，我没有自主权来印制小册子，组织展览会和发送邮件。做任何事情我都需要得到费尔南多的批准，而这很费时间。”

“玛拉，从今以后我们每周一上午9点钟将举行一次例会，所有领导岗位的人都参加。在会上提出你的建议，而后说服参会的人同意。如果我们意见不统一，就投票来决定。”我停顿了一下，以让这个想法更清晰。“那么你还有什么其他问题吗？”

“噢，许多问题呢。有时候我需要告诉销售代表什么样的单据能报销，但是我自己不能做主决定。”

“这与第一个问题属于同一类，是吧？”

“也许是吧。周例会，对吗？”

“对。”

“人员方面怎么样？我需要一个助手，但我没有。”玛拉抬起眉毛，好像希望我马上就给她委派一个助手似的。

“周例会，”我大声说，“会上人们将把这个预算放进去。还有别的问题吗？”

“我猜所有我能想到的问题都将在周例会上决定，对吗？”

“你猜对了。你必须培养你自己的游说能力，玛拉。既然我只能有一票，那么我将亲自进行许多游说活动。”当我起身离开时朝她咧嘴笑了一下，“会上见。”

整个上午的剩余时间里，我都在与食品服务设备厂的其他重要经理进行相同的谈话，然后我回到了我的办公室，宣布这个办公室将成为工厂的会议室，可以供任何人使用。很快我发现，当我到我桌子旁时，有人正坐在我的椅子上使用电话或者在开会，这种事情变得很常见。我只是坐在来访者的旁边等待，直到他们用完了办公室。

那天我们召开了第一次周例会，很快周例会就改变了工厂的文化。为了提高工资、要一个新助手或者自由做决策而和老板开展游击战的现象不见了，取而代之的是，经理们现在为了开好例会充分准备他们的论据。起初这些会议时间很长，但过了一段时间后，由于每个人都开始自己做出更多决策，会议时间缩短了。人们仅仅在会上提出他们不是很确定的问题。即使如此，人们还是经常会把问题返给那个提出问题的人来解决。比如，人们告诉玛拉，她应该按照她想要的颜色出版小册子，按照她希望的格式排版，只要在她的预算范围内，她雇用多少人来帮忙都可以。

“但是如果我发送了一个邮件，而销售代表们都不喜欢它怎么办？”她问。“在你出版小册子之前是否要征求一下他们的意见，这完全由你来决定。”

我告诉她，“如果你对此很自信，那就继续这么做。如果他们不喜欢小册子，那么对你作为营销经理的评价就会打折扣，下次你肯定会咨询他们的。我们不反对犯错误。如果你不犯一些错误，就不可能冒足够的风险。”

“但是如果他们不喜欢我的工作怎么办？”玛拉坚持问。

人们所谓的参与管理通常仅仅是咨询管理而已。这不是什么新鲜事儿。几个世纪以来，经理们一直在咨询他们的员工。毕竟，征询一下他人的意见需要不少的改变。倾听意见，这是一个开端。但是只有老板们放弃决策权，让他们的员工实行自治，一个由工人和经理联合管理的企业才可能存在。那才是真正的参与管理，而不是口惠而实不至。

“两者选其一。如果销售业绩上升了，他们将学会信任你的判断能力。”我停下来强调，“如果销售业绩下降了，他们将不会信任你。”

“然后呢？”玛拉问。

“嗯，这群人会把预算整理一下，如果他们认为你是一个很好的投资对象，他们将会把你包括在内的。”

回顾这段时期，我想不起来我做出过任何一项决策。这也很好，因为当我做得最少时，反而处于最佳状态。

当我听到经理们夸耀他们的参与管理时，我总是微笑。“我想让所有人都参与进来，”他们说，“因此我把大家都叫进来，听听他们的想法，然后才做决策。”

每隔几个星期，霍巴特工厂的经理们就会利用午餐时间和工人们谈话，大约有200多个工人聚集在食堂里，他们谈论着他们想到的任何东西。没有什么话题是忌讳的，薪水、利润、新产品、雇用和解雇政策都一样。通过这些集会，我们开始让工人们相信，食品服务设备厂的所有人都应该自己做出更多决策，更多地参与公司事务。每个人都可以变成一个教堂建造者。

锅里的水很快就开始沸腾，不久，古老的霍巴特工厂几乎变得让人难以辨认了。当然，这种变化不仅仅是物质上的，还有组织上的和精神上的（如果我可以这么说的话）。过去几年甚至几十年来，工人们都在向工厂汇报，但他们像舞台提词员那样关闭了自己的思想阀门，而现在他们变成了羽翼丰满的产业公民，不仅对自己的工作，而且对产品和公司事务做出决策。但起初锅里的气泡是非常小的。

改变似乎是从这样一件事开始的，一群妇女决定对男人们的更衣室做点什么，而这些更衣室向来脏乱得可怕。妇女们认为，如果能够把男人训练得能更好地照料他们的地方，那么他们就可能在工厂的其他地方少犯点错误，不那么粗心大意了。一个星期五晚上，在所有男人都离开之后，妇女们偷偷溜进了更衣室，结果发现这里比她们想象的还要糟糕。毛巾、内衣和卫生纸到处都是，脏衣服都溢出了垃圾箱。于是这些入侵者用钢笔写了下面这些便条贴在乱扔的东西上：

“在这里我感到不适应。”

“我想回到自己的更衣室。”

“我什么时候去洗澡呢？”

感觉有点粗野，对吧？但是当星期一男人们到达工厂之后，很快就看到了这些信息。从那以后整个工厂比原来干净多了，不久还安装了新的淋浴器和储物柜。接着一些男人对一个废弃的生产区域进行了重新设计，把它变成了一个游戏室，午餐时间和下班后可以使用它。所有这些建设工作都是他们亲自做的，当游戏室开张时他们还邀请经理们去参加庆祝会。

不久，各种热带植物就开始在工厂生产区的机器之间生根发芽，就像早些时候在我们的办公室里出现灌木丛一样。然后装配线的一些工人决定对工厂进行粉刷。每个工人为离他最近的柱子选了一种颜色，而在每五六个工人后面的墙壁上则粉刷大家共同选择的阴影。有个资深经理查询了一本颜色心理学方面的书，警告我们说，工人们喜欢的一些阴影会使工厂显得昏暗，增加沮丧的气氛，甚至可能导致危险。他建议缩小选择的范围。然而最好还是由工人自己来选择。这使我想起了在工作服一事上的小题大做。我告诉他说，我们的哲学是把决策权交给那些将在这种决策结果下生活的人来制定。当一组工人选择了暗绿色时，我们当地的一个颜色专家都有点发抖了。还有一组想要棕色。我们从不过问。工厂关闭了一个下午，工人们拿起刷子和滚筒，把我们的工厂粉刷成了充满各种色彩的地方，包括在工业界不太可能出现的粉红色和洋红色。这些色彩也许看上去有点混乱，但却是我们想让我们的工人控制他们自己命运的标志。

办公室员工观察着所有这些活动，他们越来越嫉妒了。为什么他们就不能在墙壁上有更多的发言权呢？一点儿道理也没有。于是在一个周五他们都穿着牛仔裤和工作服来到办公室，到午饭时间，地板上已经放了许多罐油漆。他们还带来了音响，经理们和员工们一边听歌，一边用两倍于专家建议用量的油漆涂抹墙壁。没有一个进办公室的人能判断出粉刷工作是由业余人员完成的——没有一个靠墙休息的人能逃过一场训斥。

由于没有小吃店，这个工厂的伙食可能比任何机构都要糟糕。于是员工们成立了一个伙食委员会，他们选择供应商，监督质量，并制定价格。平托是会计部门的一个职员，在我们工厂已经工作了25年，他被推举为该委员会的领导。平托的执着是人所共知的。他会抓住那些不能按时供货的家伙不放，就像凶猛的杜宾犬对付半夜到来的不速之客一样。即使这样，有些工人还是认为在伙食方面他需要有一点动力。一天当他走进食堂时，从在长长的餐桌上吃饭的人那里听到了对伙食不满的言论。这些言论与一种类似布丁的甜点有关。当平托开始吃饭时，他寻思着到底发生了什么事。这时一个工人在桌子旁站了起来，若无其事地把他的布丁倒在了平托的托盘里，然后没有说一句话就走了。几秒钟后，另一个工人做了同样的事。然后又一个工人这么做。10分钟后，平托的托盘里已经堆满了布丁。

第二天，平托开始给鱼排称重，以确保这些鱼排达到合同中规定的125克的标准。他也变成了厨房里的一员。不久就再也听不到对伙食质量的抱怨了。

不过，食堂的问题并没有因此而结束。塞氏企业的政策是为员工补贴70%的伙食成本，但在向克洛维斯和其他一些人咨询后，一些工人发起了“伙食计划”，在该计划下，员工按照在收入基础上的浮动折算制来为伙食付费。经理和工程师要付95%的伙食成本，而清洁工只需付5%。

一些主管感觉受到了不公平待遇，因此从家里带午饭吃以示抗议。其他员工不理会他们，他们希望主管们明白支付95%比100%要便宜。结果，4周后就变成了支付100%。今天那些主管们都拥护“伙食计划”。他们意识到了这对于那些收入低的同事意味着什么。

我们都知道，微小的变化最终会导致大的改变。从灌木丛、粉刷、脏乱的更衣室，以及午餐补贴这些事情出发，工人们逐渐把注意力集中于他们的工作和工厂上。工厂委员会成立了专门小组研究工厂的产品和工人如何制造产品，寻找节省时间和改进绩效的方法。这些小组不是塞氏企业创造出来的，而是随着民主之风吹遍食品服务设备厂而自发形成的，他们常常在午饭时间或者下班后碰面。

有一个小组对洗碟机装配线进行了重组，从原来的顺序生产过程转变为成批生产，即由几组工人同时生产两三个洗碟机，他们每个人都完成许多不同的工作，在成批生产的间隙时间里制作他们不久将需要的组件。他们也发明了一种制度，所有洗碟机的组件都放在工厂中央敞开的搁物架上。每个搁物架上都贴着金属标签，标签一端是绿色，另一端是红色，当工人们看到应该重新下订单时，他们就会移动标签，从而保证有一个稳定的供应。这是一个对传统的装配线很大的改进，因为原来工人们对于生产过程没有任何决策权，他们只是做交代给他们的任务，如果螺栓没有了，他们就停止工作。而在我们的体制下，工人们完全参与到了他们所从事的工作中，如果任何组件供应不足，他们就会提前提出来。这样生产就不会被中断，除非供应商方面出现了问题。

另一个小组的员工把碎肉机的外壳从原来的钢质材料变成了玻璃纤维制品，这使得它更容易清洗，外观更富有现代气息，同时成本也更低了。还有一个小组想出了一种焊接天平底座的新方法，使得天平的成本节省了27美元。

有个小组仔细研究了用来区分冷冻食品和其他肉类的铲子，那时霍巴特工厂已经按照一种古老的设计方法生产这种铲子很多年了，近些年它们在市场上不太受欢迎，每个月只能卖出去几十把。工人们意识到，如果把铲子从生钢变成不锈钢，就会使它更有吸引力，也更卫生。但是不锈钢会把人的手印印在上面，没有人认为客户希望每隔几小时就擦拭一次他们的铲子。最后他们设计了一个表面粗糙的铲子，但该小组的一个产业工程师计算得出生产它将要多用6个生产步骤和5个工时，而这将使铲子的成本过于昂贵。

这个障碍让小组成员感到很恼火，他们只能先去吃午饭。但有个工人想出了一个主意，他没有去吃饭，而是仅仅用了4步就为铲子做出了一个粗糙的外观。他的同事们吃饭回来后了解到这种新方法在装配线上只需多用不到一个钟头时，都感到很惊奇。就这样，一种新铲子诞生了，其销售量马上提高到了每个月几百把。

这些小组的优势是他们的多样化。小组成员包括工厂工人、工程师、办公室职员、销售代表，以及经理。他们没有一个正式的领导，任何表现出杰出领导才能的人均可担任领导，召集会议并协调讨论。在许多小组里，都是生产工人领导着专业人士。这里没有论资排辈的体制，也没有保证权力的组织章程的束缚，小组成员是通过一种同事之间互相尊重的自然体制汇聚在一起的。

这种体制和日本人组织生产的运作方式有些类似，但它们之间也存在着重要差异。在我们的小组中，年轻成员并不会自动地服从年长者。而且，一旦一个小组决定了一件事，那么就不会再进行更改。做出一项改变并不需要得到批准，而且对于所有新思路，我们并没有特别的奖励。这是一个自发的过程，只有人们希望参与时他们才会这么做。

不久，霍巴特工厂的每个部门都在生产区内挂了一块大记录牌，根据工人们自己设定的月度目标来记录他们目前的生产情况。记录牌不是经理挂上去的，而是工人。他们甚至在食堂里挂了一块记录牌来说明整个工厂各个产品的日产量。

起初，设定目标和监督生产的做法让一些工人感到不舒服，他们过去常常争论说，如果管理层的定额没有实现，那是因为经理计划不准确的原因。现在既然工人正在帮助工厂经营，他们就不会再盲目地埋怨工厂的经营状况了。

生产铲子的小组又一次起了带头作用。小组成员决定每个月生产210把铲子，不是200把，也不是220把。他们计算了所需要的时间、工作量和材料，得出结论认为210把铲子是最合适的数目。

在第一个月里我们密切观察着，好奇地想看看他们是如何做的。他们干劲十足地开始了，平均一天生产8把铲子，正好可以达到目标。但是有一次一个供应商对切盘的供货晚了，而厂里也没有库存。小组中两个成员拜访了这个供应商（没有通知采购部的同事），和这个供应商工厂的一些工人（没有通知他们的销售人员）讨论了这个问题。在月末的前两天，切盘到了。然而在那时，他们的发动机消耗完了，需要从400多公里外的一个工厂运过来。本来工厂许诺可以当日交货，但他们常常违背协议。小组成员们纠缠着这个供应商，最终他们的抱怨被一个富有同情心的经理听到了。在那个月的最后一天，发动机运到了。

只剩下几个小时了，甚至连安装所有发动机的时间都不够了。但是铲子小组集体做出了一个决定：那天结束时所有成员都打卡下班，然后又返回到装配区，在他们的非工作时间里一直工作到第二天凌晨4：50，小组完成了210个铲子。一个也不多，一个也不少。