09 　改变，从重组自己开始

“无需计算一切，无需约束大家，无需记录人们是否迟到，也不要那些数字和那些规章制度。如果我们能抛弃所有这些表面文章，抛弃所有这些管理上的繁文缛节，会怎么样呢？如果我们以更简单、更自然的方式经营企业，会怎么样呢？一个自然的企业。”

我 服用16片阿司匹林仅仅一天，然后就开始做出改变。

在重组塞氏企业之前，我必须重组我自己。长时间的工作是我需要解决的首要问题。这是患有时间病的最大症状之一，这种病困扰着太多的经理们。于是我规定自己晚上7点之前必须离开办公室，不管有什么事情发生。之后，我会去看场电影，读读书（但不是商业书籍），做一些工作以外的事情。周末我也不会做任何工作。在每一次长时间出差时，我都要增加一周愉快的旅行时间。

接下来，我决心授权，鼓起勇气扔掉不需要的文件，这样它们就不会充斥着我的桌子或者思想了。我更多地遵从我的直觉，而不是专家的意见。

是的，我正视我的问题，这个问题并不简单地是对一个企业的管理，而是某种更为基础的东西：时间管理。许多经理都感到一天24小时根本不够用，总是不能处理完所有事情，总会有没完成的工作。在从Lahey诊所回来后的几个星期内，我一直在努力思考关于时间的问题。我意识到，如果想找到治疗时间病的方法，首先必须找到病因。

病因1：相信付出的努力和结果是直接成正比的。

“秩序与进步”，这是巴西国旗上的宣言。我想，“要么建立秩序，要么不断发展”更符合实际一些，因为通常它们不会同时发生。在工商业界，很多时候努力与结果被混为一谈。魅力四射的销售经理在与客户谈判并结束一笔交易后，如果利用这一天里剩余的时间庆祝一下就会被认为是懒惰而幸运的，而不是有才华的。

当被问及成功的原因时，企业家们喜欢说：“很勤奋地工作呀。”听起来没错，对吧？为何他们多年顾不上自己的家庭？估计这个回答也适用。但是如果优秀的企业家愿意诚实地回答这个问题，大部分人也许会列出下面这些因素，如：井井有条的时间安排、识别机会的能力、在恰当的场合认识朋友，以及运气。仅仅努力工作是不够的。认为只要早来晚走就可以使企业成功，就好像在说每一个邮递员都可能成为霍华德·休斯 ^[8] 一样。有一种流行的观点认为，汗水是必需的，每付出一滴汗水，经理的经营业绩就会更好一点。我必须让自己消除这种观点。这种观点是不健康的，甚至根本就不是真实的。

病因2：相信工作的数量比工作的质量更重要。

这是同一主题的另一种表达。20世纪早期，马克斯·韦伯（Max Weber）就意识到，新教中勤奋工作的道德观念已经渗透到工商业界。如今更是如此。经理们从他们的老板那里感到了压力，于是比他的同事工作得更卖力，以此来树立他们的形象，巩固他们的职业生涯。于是乎，因工作而患心脏病成为真正的光荣，而在办公室里倒下则更好。

那些管理自己时间的人常常遭到质疑。如果他去看电影，如果他没有携带公文包回家，如果他和家人共度周末，甚至有时候只是去学校接孩子吃午饭，那么他已经可以划归到非常懒惰的状态了。

用工作时间长短来判断自己贡献大小的经理们常常会这样抱怨：“我们都知道他们不提拔我有多么不公平。所有人都知道，我每天早上8点到这儿，晚上8点才离开。”或者：“我女儿要和我谈话都需要预约。”

病因3：“目前办公室里的形势不太明朗。我必须工作得时间长一点，直到事情水落石出。”

很少有借口像“我们只不过是在经历……”这么有说服力。你可以填空：高层的变动、企业重组、裁员、扩张。几乎任何改变都可能成为时间管理不善的借口。如果允许以这样的事件来塑造一个人的工作，就好像一块软木树皮在海里上下浮动一样。

病因4：害怕授权，害怕被替代。

害怕授权是相信没有人能像你一样有能力解决一个问题。这种思想（有时候可能是对的）通常来自这样的观念，即认为如果工作不是由有能力的人——当然是你——来做，那么就必然做不好。但实际上这常常掩盖了这样的恐惧：你害怕其他人完成你曾以为只有你才能完成的工作。

这反过来导致害怕被替代。这意味着推迟假期，或者虽然去度假但却把电话号码留下，这样别人就可以在上午、中午和晚上的任何时间找到你，而当你离开公司后发现没有人需要你时又会感到很失望。

目前，我可以说已经完全恢复过来了，甚至不再戴手表。在听完巴西最著名的钢琴家马达莱纳·塔利亚费罗（Madalena Tagliaferro）的一场音乐会后不久我就不戴表了。听她演奏西贝柳斯 ^[9] 的作品时，我意识到，她出生的时候正值巴西的君主专制时期，她也见证了汽车和飞机的发明，经历了两次世界大战，然而她依然在弹着钢琴。这深深地打动了我，时间应该以年和几十年来衡量，而不是分钟和小时。如果一个人不停地盯着分钟计时器，他就不可能体味生活的广阔与多彩。

但在一个好像每毫秒都能影响我们资产负债表的公司里，我怎么传播这个观念呢？我做不到。根本没有办法。费尔南多必须走人。虽然我钦佩他的积极进取、旺盛精力和奉献精神，但是他需要一个严厉的环境使他的魔术发挥作用，如果这是魔术的话。在去过Lahey诊所后，我非常确信它不是。

费尔南多一离开公司，我们就开始意识到他和埃内斯托制定的记账制度实际上对我们是有坏处的。首先，我们现在有一个会计部门，该部门充满了这样一些人，他们靠机械地报数字来拿工资。我们有如此多该死的数字，放在如此多该死的文件夹里，以至于几乎没有人去看它们一眼。但是没有人愿意承认这一点。所有人都只是装模作样地参加会议，假装对每一个细节都很熟悉。回顾起来，我们意识到，正是那段时期我们对塞氏企业的情况知之最少。这是经典的“一叶障目，不见森林”的问题。

于是我们简化了预算系统，把“成本中心”的数目从400个减少到50个，砍掉了上百个会计分类和几十条预算。同时我们减少了分发的文件数量和批准这些文件所需的签字次数。我们的新系统更简单了，数据少而精。

至于实际支出计划，我们最终制定了两个预算：一个五年计划和一个六个月报告。是的，我知道有人反对五年计划。但当我们向前看五年时，可以问问自己，我们是否想要进入某个市场，我们是否应该放弃一个产品，或者我们是否需要一个工厂等诸如此类的问题。因此，五年的前瞻性是必要的。

对比之下，我们从经营的角度制定六个月报告，因为我们发现，在传统的一年计划中人们总是用相信情况将会好转来弥补他们在上半年出现的问题。

在这两个计划中我们都努力“以零为基点”去思考。预算应该一直建立在对公司进行反思的基础上；不过大多数时候，预算不过是在去年的数字上向前预测一下而已，就好像半夜两点又热了一遍的咖啡一样。

我一直坚持只看大数字的做法是公司里许多笑话的主题。财务人员说，他们只有把所有的小数字加起来才能得出大数字，因此只有大数字的预算实际上比细节都齐全的预算要求更多的工作。这是一个代价昂贵的谬论，但却很难消除。

关于预算还有最后一点要说。只有冷冰冰的数字的收据是不够的，即使这些数字及时而准确。除了把每月得出的这些数字与预算比较外，把它们与即将使用它们的人的预期相比较也很重要。在塞氏企业，我们引入了一个项目，要求每个经理在月底对他所在部门的收入、支出和利润做出有根据的猜测。几天后，下发正式报告。这种比较可以告诉大家，每个经理对他所辖领域实际了解多少。

简化预算流程并不能解决所有的问题，但确实有助于我们更清晰地看到问题。

我们仍然不能按时交货。授权表格从一个人传到另一个人手中仍要花好几天时间；人们不敢签自己的名字，害怕在下一个财务报告上会突出他们的名字。最糟的是，塞氏企业到处都是小王国：每个部门都不惜代价捍卫自己的地盘。销售人员认为营销人员生活在月球上；营销人员认为销售人员能够看穿他们；财务人员认为工厂经理想把仓库装得满满的；采购人员认为行政人员不了解当供应商必须等待7个签名才能拿到支票时会有多恼火；生产人员认为销售人员幻想他们生活在日本，一夜之间即可交付。

为了我们陷入困境的公司，我和同事尝试了各种应急措施，从意见箱到领导培训再到日本的质量圈。所谓质量圈，是指来自同一业务部门的人，从门房到经理都包括在内，通过坐在一起讨论来解决共同的问题。我试验了我能找到的所有已存在的观点，查询了以“如何……”开头和以“系统”或“方法”结尾的所有商业书籍。我阅读了艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）的《我在通用汽车的岁月》（My Years with General Motors ）和汤姆·彼得斯（Tom Peters）的《追求卓越》（In Search of Excellence ）。我研读了商业畅销书作者的书，比如约翰·奈斯比特（John Naisbitt）、彼得·德鲁克（Peter Drucker）、阿尔文·托夫勒（Alvin To er）、罗伯特·汤森（Robert Townsend），以及其他学者的著作，这些学者包括大前研一（Kenichi Ohmae）、马文·明斯基（Marvin Minsky）、伊扎克·阿迪斯（Itzak Addizes）和亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）。我有满满两书柜的商业书籍，从地板到天花板都放满了。我也向其他公司的经理们寻求答案，在吃午饭时询问他们有关管理方式的问题。我收集了大量的观点和技巧，但在我们的办公室或工厂里，它们就是不能发挥作用。员工的工作积极性只能持续一段时间，然后就又回到原来的样子了。我开始怀疑，塞氏企业的问题比我所认识到的严重得多。

当我刚开始在塞氏企业工作时，我被我所发现的压迫现象震惊了。对于一个青少年时期花好多时间玩摇滚乐的人来说，塞氏企业的规章制度和程序让我感到冷酷无情。不过，我仍然努力去扮演一个传统经理的角色，并且我认为我已经做到了。我穿着得体的服装，想着合适的问题。当我设计出一个处理迟到的方案，规定如果员工迟到几分钟就要扣除其工资时，我感到非常自豪。我是个严厉的家伙。

现在，我的想法变了。塞氏企业似乎组织良好，纪律严明，但我们仍然不能使员工像我们所希望的那样去行事，也不能让他们对自己的工作满意。 这里没有足够的建造教堂者，我想如果我把这种组织结构打破一点，或许我就会看到是什么在疏远我们的员工。我情不自禁地想到，塞氏企业可以用完全不同的方式来经营，无需计算一切，无需约束大家，无需记录人们是否迟到，也不要那些数字和规章制度。如果我们能抛弃所有这些表面文章，抛弃所有这些管理上的繁文缛节，会怎么样呢？如果我们以更简单、更自然的方式经营企业，会怎么样呢？一个自然的企业，那正是我想要的。

我对此思考得越多，就越坚信整个公司必须改革。我没有宏伟的计划，也没有神秘的神旨的指引，我只是觉得塞氏企业没有生气，缺乏热情，存在一种压抑的氛围，所以我必须改变这种状况。人们对他们的工作不满意，看上去就像在受工作的压迫。传统的对待工人的态度是：你不能信任他们。你要用制度来控制他们。然而在塞氏企业，这些制度使他们感到灰心，使他们变得消极。因此我对自己说，为什么不从消除公司压迫的一些最明显的标志着手做起呢？

我们的员工，哪怕是老员工，在走出工厂大门时必须进行安全检查，我一直都在怀疑这个做法是否恰当，这个问题困扰着我。在我来公司的头一年曾经就此事询问过一个高层经理。

“大家都这么做，”他屈尊俯就地劝我，“小偷这么常见，所以我们必须每天对所有人进行检查，不能有任何例外。”

他的话让我觉得我相信能够在信任的基础上经营企业的想法是多么幼稚，于是我不再询问他有关考勤钟的意见，或者对于高大魁梧的看门人俯视员工以确保来上班的员工不会为别人打卡这件事的意见。

几乎任何规模的企业都有自己的联邦调查局，然而这些公司又告诉员工，他们都是一个幸福大家庭的一分子。当他们对要回家的员工搜身时，他们怎么解释这种伪善的观点呢？或者当某人迟到10分钟就要克扣假期时间，或者对一个在企业干了20年的员工的小现金账户进行审计，或者在储藏间挂一把锁防止“未授权的人”进入时，他们又做何解释呢？哪个家庭会在家庭成员吃完晚饭离开餐桌时检查他们的银餐具呢？

工人们都是成年人，但是一旦他们走进工厂大门，企业就把他们当作孩子来看待，强迫他们带着工作徽标，站成一排去吃午饭，去洗手间要征得工头的同意，生病时要把医生开的假条拿来……就这样盲目地遵守规定而不问任何问题。

于是我决定在塞氏企业结束这种检查。这并不难。我只是在大门口挂了一个牌子，上面写着：“当你离开公司时，请确保没有因为粗心而带走任何不属于你的东西。”

我知道有些经理将惊恐万分，但让我没有想到的是工会会抱怨。他们说有些工人担心如果工具不见了（这是不可避免会发生的），会受到责备。“我们的员工希望得到检查，”工会领导们请求说，“他们希望大家知道他们不是拿走工具的人。”实际上，自从霍巴特工厂里的两台便携式钻井机丢了之后，许多工人都要求恢复检查，最后我们不得不举行了一次全厂范围的集会来平息大家的情绪。

试想一下，工人们居然希望被检查来证明他们的清白。我们试图向他们解释他们正在抛弃得到信任的权利。难道只有发现了罪犯才能证明其他人的清白吗？不能因为个别的小偷而让大家放弃信任。

我当然不会幻想通过撤销检查就能够杜绝偷窃行为。我相信在任何员工队伍中都（平均）有2%或3%的员工会利用雇主的信任。但难道这就是让97%的员工每天都接受侮辱仪式的合理原因吗？是的，有小偷，也有贪污，但在那些拥有庞大审计和监督部门的企业中也是如此。这是经营企业的代价。我宁愿偶尔有一些小偷，也不愿让所有人都忍受一个基于不信任的制度。

我把工厂门口的大考勤钟取走，在工厂和办公室各个地方安装了一些小钟表。然后我们告诉所有人说，我们不希望看到代同事打卡这种行为，其余的就随它去吧。今天，时钟摆放在那里只是为了帮助我们的员工记录他们工作的时间。

偷窃和代人打卡的现象是增加了还是减少了？我不知道，也不关心。对我来说，经营一个企业但却不信任与你共事的人，这毫无意义。

似乎没有什么比着装规定更守旧了。要求办公室人员在外出时都要西装革履打领带或者穿套装，但谁记得这是为什么吗？之所以会这样，是因为……嗯，就是这样而已。

前台接待员是公司的名片，这种说法多么可笑！当客户、供应商或银行家看到一个穿着随便的接待员时，难道他会因此而取消一笔交易吗？哪个买主会因为销售人员不够时尚而不和一家公司做生意呢？

着装规定其实就是保持一致。人们希望感到安全，而像其他人一样着装是一种方法。如果IBM公司的所有人都穿蓝色西装和白衬衫，那么即使是一个实习生，当他这样着装时也会感到自己是公司的一部分。但反过来，这些人将逐渐依赖其他强加于他的一致性，比如统一的语言，统一的行为，甚至统一的思维。最糟的情况是，公司变成了奥威尔笔下的社会，在那里，创造力和自由被纪律和共同期望所窒息。 很明显，极少有公司会到这种地步，但即使不那么正规的企业都有不成文的行为规则。这些规则越详尽，灵活性就越差，最终利润也就越少。

当然，有些人说他们喜欢西装和套装。比如，克洛维斯上班总是穿西装打领带。而当哈罗穿上一件从衣柜底翻出的西装去见一个重要客户时，总会引来一屋子的笑声。如果要我寻找着装规定的极端例子，我就会想起我们的老朋友埃内斯托，他曾想努力创造一种跨国公司的氛围，从家里拿来他的旧领带给会计部门的职员使用，因为他们谁都没有领带，但职员们常常扎错领带，衬衫下摆常常露在裤子外面，他们看上去就好像要参加一个化妆晚会。

为什么人们周末来工作时总是穿着休闲装呢？因为他们感到这样更舒服。那么为什么他们不应该每天都感到更舒服呢？因此我们告诉所有办公室员工和经理们，他们可以穿着他们喜欢的衣服来上班。过了一段时间后，大部分人都不再穿西装打领带了，而是换上了牛仔裤，在炎热的天气里甚至穿运动短裤。当然，在某些场合还是穿正式点的服装比较合适，比如开董事会或者向重要客户陈述时。但每个有责任感的成年人都知道如何在这些场合恰当地着装。实际上，我们的新政策也碰到过少数的复杂情况。一次我们的一个空调修理工人去圣保罗市的花旗银行大楼修理空调时被拒绝入内，因为他穿得过于随便了。仅仅是去修理一台空调啊！然后他回家换了衣服后再去工作，问题解决了。

我们希望，取消着装规定能有助于营造这样一个公司，在这个公司里办公室的门很少关上，某人走进来坐在同事身边旁听一个与他无关的会议很稀松平常。今天我特别推崇走动管理（Management By Wandering Around, MBWA）。它在惠普公司兴起，简单地说就是每周抽出一些时间到处走走，就像鲍伯·迪伦（Bob Dylan）所说，没有明确的目标。你可以看到新项目的进展情况，解决工厂或办公室里的一些问题，或只是在大厅里和你很长时间没有见面的一个人聊一聊。

走动管理 ：按塞氏企业的规划，大家可以融合在一起。我们典型的办公室是没有墙的，人和人之间只用植物隔开。有时我们有意地把各部门混合在一起。实际上，我们不喜欢任何分隔开我们员工的藩篱。

不过有时候只有把墙真正推倒了，你才可能推倒房子。因此一天我把大家一个个召集到三楼，询问他们如果撤掉他们的办公室，而是大家共享一个用植物和花卉做隔断的美丽的大工作室怎么样。我们组成了一个委员会，很快拆卸队就到了。我的目标是每个人都有一张办公桌放在他想要的地方，这使得任务有点复杂。但由于我们的员工齐心协力，最终我们在一个月内就干完了。

这次动工后，我自己的工作空间变得比原来小多了。我到现在还没有找到我过去用的那个沙发。

与西装和领带问题相比，工人的制服问题更难解决。我记得那次参加一个高层经理的会议，在会上几分钟内就批准了几项重大投资决策。然后我们开始讨论换掉工厂工人天蓝色工作服的问题。我们花了一个多小时讨论各种颜色的优点：哪种颜色看上去更素净，哪种颜色更富有朝气，哪种颜色不显脏，最后没有定论。我想，所有人都有机会表达关于制服的看法，只是除了那些穿制服的人。

克洛维斯像往常那样读懂了我的心思。“我们对工人做个调查，看看他们喜欢什么颜色怎么样？”他问。

“你疯了吗？”有人回应说，“他们会想要黄色、橙黄色、白色，这将变成一个噩梦。”

我们能够从工人那里得到什么答案呢？经理们争论着。当然工人们不可能理解颜色对工作积极性和生产率的影响。谁能指望他们实事求是呢？

我简直不敢相信我听到的这些话。我是说，我们只不过在讨论衣服颜色。为了贯彻我们的新思想，不管怎么说，是我和克洛维斯的新思想，我们让参会人员对调查一事投票表决。那些投反对票的人不情愿地同意了，他们认为毫无疑问工人们将会想要不实际的颜色，这样他们就有机会对老板说：“我不是跟你说过了吗？”

我们对4个工厂中三个工厂的工人做了调查，向他们提供了彩虹的所有颜色和一些通常与违禁药品有关的颜色，让他们选择。结果浅蓝色和一种叫石油蓝的蓝灰色票数相同。因此我不得不进行第二轮调查，而那些持怀疑态度的主管们则嘲笑说：“本来现在已经都可以采购和交付了。”结果证明，他们这些话是不该说出口的。

这一次石油蓝色以绝对多的票数大获全胜，甚至批评者都不情愿地承认这种颜色要比我们过去的天蓝色更实用，因为油滴在上面不明显。我们告诉自己，把时间花在调查问卷上和把调查结果做成表格的时间是值得的。

受到这件事的鼓励，我又解决了一个真正严肃的问题。在塞氏企业，最令人头疼的问题之一就是停车。在圣保罗市总部我们没有足够的空间来停放车辆。在与经理们多次讨论之后，我们以民主方式解决了这个问题：摒弃了原来为大人物保留停车位的做法，而是按照部门规模的大小分派。主管和经理们有8个停车位、行政部门有10个、文员和其他办公室员工有10个、机器操作人员有15个，等等。在每个部门内，所有停车位都遵循“先到先得”的原则。一些经理们被迫把车停在大门外，他们惊讶地看到工人们一直在执行他们的规定，已经把自己的车停在大门内，这时他们才意识到，尊重可不是从车门到工厂门之间的距离那么简单。

民主需要做许多的工作。我一直这样告诉我自己和愿意听我讲的人。民主需要坚定地去实践，没有任何借口或者例外。并且它始于一些小事情，比如领带、考勤钟、停车位和石油蓝色的制服等。

在接下来的几个月里，塞氏企业换掉了装饰精美的名片，取而代之的是比较便宜、标准化的名片；要求经理们使用共同的秘书，取消了私人用餐室，允许同一级别的经理有各种各样的桌椅，他们的办公室也大小各异。这样，以后就再也不可能从一个人办公室家具的级别和触感，或者从地毯的豪华程度来判断他的地位了。