潜在的局限性

虽然EFQM模型作为一种能带来附加价值的管理技巧受到了高度评价，人们通常不认为它是一个容易实施的工具。EFQM卓越模型产生利益需要一段时间，为了实现这些利益，组织需要在追求卓越方面实施一个全面的组织战略。设计EFQM模型的目的不是要为解决问题提供一个灵验的方法，根据实施的情况，EFQM可能无法立即产生利益。

在潜在的局限性当中值得一提的是使用和实施该模型需要持续的反复。另外，存在一种在组织中更深入地贯彻该模型的重大机会，即通过包容主要的供应商和商业伙伴来扩展模型的范围。

当企业的领导层认识到该模型是一种很有价值的工具时，实施该模型才会获得最大利益。一些组织在贯彻模型的原理时遭受了失败，原因是高级管理层对模型的概念并不当真。

该模型没有正规的标志或者第三方认证，所以，对顾客、服务用户、出资人和其他的利益相关者来说，该模型不够引人注目，也没有受到更多的认可。

该模型需要和其他业务方案整合起来使用。它不是一个孤立的过程。

虽然已经有大量的大中型志愿组织成功地应用了该模型，但由于该模型最初是为商业部门开发的，所以该模型的一些语言无法简单地移植到社会企业1或者志愿组织。但是有一些社会企业的应用范例可以供大众使用。

当该模型被表述在文件中时，人们会感到该模型有点过于复杂。

2.7 相互参照/联系

在EFQM模型和其他方案间可以找到很多关联。它同马尔科姆·波多里奇方案更是有着很紧密的联系。作为一种从TQM哲学和方案中派生出来的技巧，ISO 9000可以被视作企业卓越模型的最重要的基础。

EFQM模型与平衡记分卡(BSC)的关系值得我们做较深入的分析。

平衡记分卡(BSC)和EFQM卓越模型都通过测量一个组织的绩效来推动组织改进——一般是通过向管理团队凸显绩效方面现有弱点的方式。两种方案在近几年都得到了广泛采用，它们针对同样的问题，而且都得益于现有用户、咨询顾问和软件供应商中大牌拥护者的支持。在设计和管理过程方面的差别使得两种工具各有特点。

BSC的创建过程旨在创建出能简单明了地反映组织所选定的具体目标的BSC设计。有效的BSC设计也描述了管理层有关“因果性”的假设，即，一组活动为什么以及如何导致战略性结果的实现。“促成条件”和“结果”的类似考虑是EFQM卓越模型的一个特征(见图2.6)。

EFQM卓越模型的创建过程假定有一套标准的战略目标适用于所有的组织。这一简化使模型的设计过程更为容易，而且使得组织之间可以进行标准化的“标杆分析”，即便这些组织处在不同的市场或者行业里。因此，两种创建过程的关键区别在于它们在多大程度上能声称反映了特定的战略目标。

企业卓越模型(例如EFQM模型)忽略了具体的战略目标，而是通过一个更简单的设计过程，将重点放在了它的标杆分析特性上。

因为必须要描述和反映一个组织的特定战略目标，BSC方案必定要更加复杂。