TQM的应用范围

在20世纪70年代和80年代，为了要赶上日本的竞争对手，欧洲和美国的工业界开始应用TQM，如今，全面质量管理已经成为了举世公认的基于质量管理的组织变革愿景，它被大大小小的营利机构和非营利机构所采用。

TQM并不作为单一的工具来使用。它是一套有着相应的方法论和技巧的有关组织变革的观念和思路，它将为组织的管理方式带来深刻的变化。

在公司范围应用一组TQM的方法论和技巧是可行的，在一个部门应用单一的技巧也是可能的(例如，在制造部门应用统计流程控制)。

1.3 描述

自泰勒1以来，TQM是对企业管理影响最大的管理理论之一。该理论在20世纪70和80年代还被当成是有关产品质量的一种新观点，但它很快就变成了一种旨在获得对竞争对手战略领先优势以及组织变革的管理工具。从那时起，人们发明了很多支持管理的方法论和技巧。

概括地说，管理要努力寻求在高生产率、低成本和最大利润间的一种平衡。TQM就建立在这一基本的原理之上。为了达到这点，TQM主要关注：

统计流程控制。

流程管理。

持续改进。

零缺陷。

教育与培训。

管理的任务。

协同工作。

持续的改进过程、顾客和员工满意、沟通、部署和文化变革对实现卓越经营必不可少。

今天，质量已经不再是中心质量部门经理一个人要考虑的问题了，各级业务管理人员更要考虑这一问题。质量已经无法被他人代理。关系到一个公司运营的所有重要方面，从使命、愿景、战略、员工参与、企业家精神、流程管理、顾客导向、同供应商协同工作、持续学习直到经营业绩，都成为了TQM的组成部分。这些要素是EFQM和MBNQA2管理模型的基本要素。

同时，TQM为管理层提供了一套支持组织变革过程的工具和技巧。

最高管理层被认为是变革过程背后的推动力量，他们要处理以下一类问题：

我们的管理团队是否对这种新的工作/思维方式做好了准备？

组织是否对这一(文化)变革做好了准备？

是竞争推动我们做出变革(求生存的情况)还是我们管理团队就持有变革的信念？

我们有没有对未来的愿景？有没有一个清晰的战略？

我们如何应对阻力？

我们怎样搭建起一个实施网络？

我们有没有用于教育和培训的资金？

我们如何对员工所做出的努力进行嘉奖？

当一份基于TQM的清晰的商务计划已经拟订完毕并且准备在组织内实施时，有许多方法论和技巧可以支持这一实施过程。

这些技巧可以归为以下几类：

领导变革技巧，诸如：

－政策部署。

－标杆法。

－顾客满意度调查。

－员工动机调查。

－管理审计与自我测评(EFQM/MBNQA)。

流程管理技巧，特别是以下方面：

－开发，例如，田口(Taguchi)法和夏宁(Shainin)法。

－制造，如统计流程控制、流程能力、六西格玛。

－物流和供应管理，例如，即时管理、看板管理。

群体动力学，诸如：

－头脑风暴法。

－力场分析法。

问题解决：

－帕累托图。

－原因效果图。