全面健康

发达国家面临着医疗费暴涨的噩梦般的现状。我们的医疗保健系统越来越倾向于技术复杂化和高度专业化，结果导致医疗花费上涨。在北美、欧洲和日本，花钱购买医疗保险的劳动人口数量迅速减少，而老龄人口不断增加。到 2050年，超过65岁的日本人将达到其总人口的40%，欧洲和美国则达到35%。随着老龄人口花费增多，贡献减少，社会为他们承担的医疗花费负担将持续增加。

我的好朋友斯科特·帕克是国际医院联盟的前院长，他常常讽刺医疗保健的旧准则：“你可以拥有更多的就医渠道，质量高、花费低，但质优价廉不可能兼得。”矛盾的是，随着我们医疗知识水平的提高，我们却发现自己比以前更难将这样的知识运用到有需要的人身上。

对于这种情况，我们该怎么办呢？跟往常一样，人们通常分成两个阵营。自由主义者认为每个人都拥有享受最好医疗服务的权利，所以不管花多少钱，社会都应当负担。但这种想法会使医疗花费出现毁灭性的增长，影响社会发展。许多人相信这会使我们自己陷入破产危机。保守派认为，医疗服务和其他的服务一样，因为不是每个人都负担得起质量最好的医疗服务，所以那些人应该根据自己的经济实力治疗。让我们假定，一个自由的市场机制最终会满足每个人的医疗保障需求。但这种想法忽略了老年人、穷人和那些弱势群体的社保福利，而这些人最经常患病。

我抨击这两个阵营，但它们却是发展趋势，整个世界都卷入了这样的冲突当中。在美国，敌对的意识形态之间相互激烈斗争。这些人都是双方阵营中高智商、有原则的人，而且他们都有各自的理由和说辞。但是，他们并没有相互问出最重要的第3选择问题：“你愿意寻找一个比我们两方提出的方法都好的策略吗？”如果他们扪心自问的话，就会引出其他的问题：如果我们的假设是错的呢？我们怎么知道不可能给每个人提供最好医疗服务的同时也可以减少花费呢？我们真正想要的是怎样的结果呢？我们正在创建的体系是否能够实现这样的结果呢？

花点儿时间想象一下，如果争论的双方坐到一起，不再争辩，而是相互协同会怎样呢？想象一下，当双方正处心积虑想要打败对方的时候，如果他们把这些时间用来认真考虑真正应该做的事情的话，又会怎么样呢？他们会发现，医疗保健危机的产生不是因为缺少解决方法，而是缺少协同。

真正要做的事情不是治病，而是预防疾病。在任何国家，最大的医疗产业其实都是“疾病产业”。弗兰克·雅诺维茨医生终其一生都在研究健康，而不是疾病。他喜欢讲一个学生的故事，这个学生正跟自己的教授沿着河边走，突然他们看到一个溺水的男人在下游挣扎。这个学生跳进水里，把那个男人拉到岸上，给他做人工呼吸，救了他一命。当然，这个学生希望这个事情能给他的教授留下深刻印象。然后，不知怎么的，他们又看到另一个溺水的人，这个学生又跳下去把人救了上来。很快，河里挤满了溺水的人，累得气喘吁吁的学生再也受不了了。“我知道我是医生，有救死扶伤的义务，但我没办法这样一直救下去！”他向教授喊道，教授回答道：“那你怎么不去阻止把这些不幸的家伙推下桥的人呢？”

对雅诺维茨这种具有第3选择思维的人来说，这个故事完全适用于医疗行业。我们发展出一门精密的科学，将生病的人从河里救出来，却没有想过首先让这些人远离河边。乔丹·亚瑟是一名著名的内科医生和医疗执行官，他做了以下评价：

美国的医疗服务完全就是以疾病为导向的。我们通常在疾病出现以后才采取保健措施。如果你得了心脏病，那么这个世界上你找不到比美国更好的地方进行医治；但如果你想要预防心脏病的话，美国就是世界上最糟糕的地方。美国如果想让水流停止的话，就试图挤压软管，而不是想着怎么找到水源。

坦率地说，美国的这种状况与世界其他地方并无多少差异。随着国家资源耗尽，要解决人口老龄化带来的日益泛滥的健康问题，关于辩论做出一些改变是很正常的。每个人都在为如何以最好的方式治理洪水而争吵，而不是转换到第 3选择思维，即阻止洪水的发生，或至少减缓洪水的势头。

一个世纪以前，医生专注于病人还是有道理的。大多数人死于早已被征服的传染病。在本世纪中，只有2%的人会死于这类疾病。当今发达世界中存在的问题是所谓的生活方式疾病——心脏病、糖尿病、癌症——一旦沾染上这些疾病，生命和金钱的代价都将非常惨痛，但通过简单的生活方式的调整，这些疾病在很大程度上都是可以预防的。

世界卫生组织将健康定义为“一种完整的生理、心理和社会幸福的状态，而不仅仅是不患疾病或身体不虚弱的状态”。这是健康的真正定义——全面健康。对于我们目前经历的医疗保健危机，第3选择是将“疾病产业”的思维模式转换为“健康产业”的思维模式。

那么健康医师在哪儿呢？哪家医学院能不把健康视为课程里的脚注？能够调整整个行业的方向并使其向着有意义的方向行进的第 3选择思维者又在哪里？

我能听到医疗行业抗议的声音，“但是人们不关心他们的健康，除非他们生病了，他们甚至都不愿意做次体检。他们也拒绝花时间和精力锻炼身体，也不会戒烟。他们吃得太多，承受的压力太大”。这些都是事实。不可回避的是，我们每个人都对自己的健康负有责任。具有讽刺意味的是，合理的饮食和适度的锻炼可预防大部分由生活方式引起的疾病。为什么我们不更严肃地对待这一责任呢？

我们大多数人都会指责说这是因为缺乏纪律，但还有更深层次的原因。我想，我们可以透过工业时代的厚透镜审视自己。我们看到我们的身体就跟机器一样，如果某个部位出了毛病，还可以“修理”。我们把自己视为生产者，必须一直运行，而不是需要更新、友谊和心灵茁壮成长的贡献者。我们需要在公园里悠闲地散步，保持我们的心脏系统更加平和与愉悦。我们相信，我们需要有所喜好，这样我们就可以继续生产，但我们真正需要的是真实、深刻的天赋和远见，正如《圣经》所说，“因我受造，奇妙可畏”。我们需要完完全全地审视自己——生理、心理、智力、精神——并珍视上天赐予我们的无价之宝。

全面健康模式：为使医疗保健行业做出一些改变，我们必须从“疾病思维模式”转换到确保整个人精神、智力、心理以及生理健康的思维模式。

制定锻炼目标，正确饮食，减肥，到最后再将这一切抛诸脑后，被这一循环过程挫败是很常见的事。我们击败自己的懒惰，但又缺乏自律。我的经验是，最大的问题不是自律，而是我们根本没看清自己是谁。

但坦率地说，人们不关心自己身体的另一个主要原因在于保健行业本身。医疗组织是结构化的、经过培训和认证的，并且是补偿性的，它旨在治疗，却未提倡提前预防疾病。根本没有足够的时间和金钱来把重点放在预防上，因为急症护理的迫切需求占据了这一切。一位考虑周到的分析师对这一情况作了分析，“医疗保健中的危机来自于资源缺乏，以及这些资源对那些最有支付能力人士的分配不公……这种稀缺范式表明个人必须为稀缺资源而彼此竞争，它主宰了西方的保健行业，并对这一危机提供了背后支持”。换句话说，正是我们的思维模式使得医疗保健成为稀缺资源和昂贵的商品。有稀缺心态的人们会认为，只有这么多资源；对于医生来说，时间也是有限的。每个人都知道，预防疾病比治疗疾病更好，但医生分身乏术，没有时间关注预防。他们甚至不能为他们的病人做一个彻底的年检，因为当这些病人生病时，需要花费太多的时间对他们进行治疗。他们太忙了，忙着打苍蝇，但却无暇堵住纱门上的孔。

由于稀缺心态，我们强调治疗，而相对忽视了预防，反过来又增加了治疗的成本，更不用谈身体承受的痛苦与生命的消逝。医生“习惯于病人的思维过程，而不是预防保健的思想过程”。这造成的结果就是，人们站在医院急诊室门口排长队，而这些人其实可以不必生病的。

“这就是高代价的所在。”纳什维尔的医疗保健执行官肖恩 ·莫里斯说道：

没人想去急诊室和医院，但大多数人的生命都在那里结束。只有生病的时候你才会去看医生，你是幸运的，因为他还可以抽出 6分钟时间给你。对此，他也很沮丧，一切都是因为那个叫服务费的东西，这也是补偿他们的方式。他们没有因为为病人做了很多有益的事而得到回报，所以医生一直不停地忙碌着。他们无法停下来检查你是否需要做胃肠镜检查或乳腺 X光检查。如果你感冒了，他们也不会脱下你的鞋子，给你做一个足部检查，看看你的糖尿病是否越来越严重。

莫里斯不仅了解这个问题，他还和同事为紧迫性驱使的保健设计出第 3选择，但他们也忽视了一点，那就是乐活健康中心。

一种新型的“健康俱乐部”

在美国田纳西州的加勒廷，乐活健康中心有着南部朴实的氛围，还有摇椅、石壁炉、棋盘，一些人懒洋洋地躺在壁炉前，只为了玩跳棋。俱乐部所有人称它为“以病人为中心的医疗之家”，但它更像加勒廷的老年人聚会场所，有一位平易近人的“服务大使”为人们提供服务，或只与他们交往。这里有很多锻炼团体，也有绘画、插花、烹饪之类的课程。

但在这些场景幕后，该中心正致力于为客户的健康服务。老年人可随时过来，但会有人仔细跟踪和保存他们的医疗保健表，这是一份含 32个风险因素的清单。清单上只有一个项目，定期为老年男性做PSA（前列腺特异抗原）测试，检测前列腺癌，如果能够早期检测出来的话，有99.7%的治愈率。这份清单也给医生提了个醒，必须警惕糖尿病和心脏病之类的无形杀手。在这里，医生和病人的交流时间不再是 6分钟（全美平均数），而是想多久就多久，他们可以做完清单上的所有检查项目，走完每一个步骤，聊聊天也是可以的。也有初级保健医师训练他们所谓的“以病人为中心的医学”。他们逐渐熟悉每一位病人，并与病人建立起一种信任关系。

乐活健康中心的一个主要目标是，尽量使病人能不去医院就不去医院，一切都旨在预防和控制慢性病。由于细致、协调的监督和跟踪，重大疾病的发生率不断降低，这意味着这些俱乐部成员得心脏病、癌症、中风、糖尿病和慢性疾病的概率越来越小。由此节约下来的成本，医生可以奖金的形式共享。肖恩 ·莫里斯说道：“我们正在尝试改变医生赚钱方式的整个思维模式，这样他们就能花更多时间在病人身上。治疗慢性病需要很多时间，预防保健也一样。医院是用来应对重大疾病和紧急病情的。人们不能仅仅因为他们不能控制常规的可控疾病，例如哮喘或糖尿病，而让生命在医院结束，其实这些疾病在门诊可以得到更好的治疗和控制。”当病人出现严重的健康问题时，乐活健康中心就将病人转向异地，以使病人得到更专业的护理。但该中心的过渡小组会将病人带回家，做家庭健康检查，并在家居环境中工作，所有这一切都是为了让病人免于再次住院。

与医疗服务提供者的平均服务水平相比，乐活健康中心提供的服务水平高出 55%。“我们在90%以上，国家平均水平在45%~50%。”莫里斯说道。这意味着，无论在医疗方面还是社会方面，该中心都使病人更为健康，节约了大量的成本。

该中心由具有协同思维模式的人创立。它不仅仅是医生和护士的杰作，也是厨师、私人教练、插花师、教师、牧师和社会董事的杰作，他们致力于全身心的健康——以满足生理、心理、精神和社会的需求。这个地方不仅仅训练人们的身体，也帮助他们学习、交朋友和享受乐趣。

因此，乐活健康中心为“健康俱乐部”这一术语赋予了全新的意义。它是会晤场所，而不是急诊室。它是娱乐中心，而不是充斥着医生名字和吓人的首字母缩写的冷冰冰的办公大楼。它是一个避难所，而不是一个“组织”。自助餐、游戏机和大电视机，都让人感觉仿佛置身游艇。实际上，人们都喜欢随便逛逛。这就是人们来乐活健康中心的原因——而不是哄骗患者来做体检。他们利用这一切，使得该中心成为符合全身心健康发展的一个场所。

关于医疗保健的关键问题之一，即医生得到补偿的方式，该中心也有着巧妙的解决方案，有两个常用的方法：“服务费”意味着医生所做的每一项检查得到的报酬，因此他们有动力看更多的病人，为他们做更多的检查；另外一种方法是“每人均摊费用”，意思是医生有固定的报酬，这样他们就不用争着抢着看病人，为他们做检查，因为无论他们有没有为病人服务，他们都可以得到报酬。当然，个别医生可能会有不同的做法。虽然我们再次面临着两种选择的思维，却没有任何一种选择能够提供一个健康的激励机制。

但在乐活健康中心，医生只要做了应做的事，就可以得到报酬，这些应做的事包括帮助病人处理好生活的方方面面。这种系统被称为“协调保健”。一位主治医生将协调所有的保健，确保病人掌握他们的治疗方法和测试。为患者提供高质量服务后，医生可得到报酬，还将获得使病人远离医院的健康奖金。针对两种补偿医生的常规方法外的第3选择，既提高了保健质量，又降低了成本。

显然，乐活健康中心这类地方是超越意识形态争论的第 3选择。做该做的事，乐活健康中心的人们提供了一种更好的医疗保健方法，而不是消极地等待辩论的结果。

诺曼诊所：第3思维模式

与此同时，辩论仍在继续，但或多或少是徒劳的。

“不是每个人都有权利享受最好的医疗服务吗？”

“但成本在不断上涨，怎么办？如果为每个人都提供最好的医疗服务，每个家庭、每个国家都会破产的。”

“那我们就让负担不起的病人生病，然后死掉？”

“谁来承担这笔费用？我还是你？”

稍微思考一下，你就会发现这些困境都是虚假的。正如乐活健康中心所展示的，每个人得到真正的治疗并将成本控制住，都是可以做到的。事实上，为什么质量提高了成本却降不下来呢？这仅仅是有没有考虑到第 3选择的问题。

真正存在的问题既不是成本也不是质量。真正的问题是思维模式固化问题。医疗保健组织沉浸在两种选择的思维中，这种奇怪、不合逻辑的思维定式使得你必须在质量和成本效益中二选一，没有其他选择。

诺曼诊所的故事使这一说法不攻自破。

星期二早晨5点钟，佛罗里达州坦帕总医院的诺曼甲状旁腺诊所开门了。微笑着服务的工作人员迅速为来自加拿大、印度、拉丁美洲和美国几个州的 13名病人挂了号。每个病人都去一个小房间，那里有医生告诉他们相关的病情，并教他们手术之后应做些什么。医生解释说，他们必须服用一段时间的钙片，这样才能为手术做好准备。

中午的时候，13名病人鲜为人知但并非罕见的疾病——甲状旁腺功能亢进症——被成功治愈了。我们生下来就有4个微小的甲状旁腺，每个都是米粒般大小。这些腺体分布在更大的甲状腺周围，控制着血液中的钙水平。偶尔会有一个腺体失控，促使身体吸收越来越多的钙进入血液。结果就是骨质流失，全身疼痛，使病人抑郁、疲惫——“呻吟、骨头疼、呻吟，还有幻想”。如果不治疗，将使人彻底虚弱无力，导致中风或癌症。

每一千人当中，大约有一个人会患上这种疾病。原因是未知的，但治疗过程却很简单：切除引发问题的腺体。数小时内，病人的激素水平就会恢复到正常水平，因为有其他未受影响的腺体在发挥补偿作用。

虽说治疗简单，但手术却并不简单。因为甲状旁腺位于颈部，做手术时外科医生必须小心翼翼，以免伤害到颈内动脉、喉头、喉神经和其他复杂而又微妙的身体结构。因此，甲状旁腺切除术通常被认为是重要的手术。医生通常需要在左耳和右耳之间做颈部切口，然后花近3个小时做手术。患者术后需要住院几天，几个星期才能康复。自20世纪20年代以来，经典的手术过程没有发生过重大变化，治愈率在88%~94%，5%会出现并发症。费用很昂贵，在美国，这种手术需要花费大约3万美元。

与此形成对比的是，诺曼诊所的病人平均只需要在手术室里待上 16分钟，几个小时就可以出院。该手术的唯一疤痕是咽喉下端一英寸大小的切口。坦帕的治愈率为99.4%，几乎无并发症，所需成本大约为通常手术的 1/3。

吉姆·诺曼医生性格直率，有些严肃。“我们不治疗这种疾病，我们直接治愈它。”他很干脆地说道。将近百分百的治愈率给了他需要的所有信心。作为诺曼甲状旁腺诊所的创始人，他已经实施了1.4万例手术——远超历史上所有其他手术——他已经将它做成了一门科学。他每周大约要做 42台手术，而美国内分泌科手术量最大的外科医生一年才做那么多。

作为一名年轻的外科医生，诺曼专注于内分泌系统，并实施了所有常规手术。有一天，他向他做汽车推销员的父亲抱怨甲状旁腺手术过程异常复杂：“从 6~8英寸的孔里面取出一个细小的腺体，有很多风险，大量排水，脖子里面有很多东西，并发症、颈动脉、神经。”他父亲问道：“你为什么不开个小点的口呢？”

这只是一个想法的种子。接下来的几年里，诺曼不断用越来越小的切口做实验，发明工具，例如放射性探针，直到他最终开创了一种叫微创甲状旁腺手术的全新方法。通过纯粹的专注、重复与数千小时的训练，吉姆 ·诺曼成为世界上切除侵入型甲状旁腺最好、最快的外科医生。

与此同时，他也发明了一种新的商业模式。他周围的工作人员全是专家，他吸收了每一位想跟他一样优秀的医生。诊所的扫描技术越来越好了，因为放射科医生一年要做两千多例扫描；护士每天也重复做着同样的事情，对病人生成第六感，她们能立即看出病人在一个小时或半小时之内能否变好。医生很少问东问西，他们不断思考：“我们如何让病人有更好的看病体验？”

在诺曼诊所，协同比比皆是。当它声名鹊起时，世界各地的患者全都涌了过来，他们需要地方休息。大多数病人都是前一天到达坦帕，第二天进行手术，第三天回家。因此，诊所与周边的酒店和汽车服务商已经商量好了折扣方案。在机场，会有人接待病人，将他们载到酒店，那里的工作人员明白这类客户的每一项额外需求。

诊所的业务经理马克·雷森说道：“我们试图掌控病人从家里来到回家里去的整个过程。我们给酒店提供了很多业务，他们也向我们的基金会捐钱。我们让他们的工作人员参观我们的诊所，这样他们就能明白病人需要些什么，就可以储备雪糕和冰激凌之类的食品。你也可以在酒店买到钙片。 ”

诺曼诊所和坦帕总医院也从非凡的协同效应中受益。高业务量是医院的一个招牌，不仅仅因为收入，还因为诺曼是如此高效。诊所只使用了两间手术室，回报却高得惊人。诊所不需要恢复室，每4 000名病人中只有一位需要留在这里过夜。医院也从这种可预测性中受益颇多。放射科医生和麻醉师都明白将会发生什么。诊所的所有病人在手术之前都已付清款项，录入系统。“我们的大多数病人需承担到坦帕的费用，这是真的，”坦帕说道，“但算上漫长的侵入性手术、并发症和在医院待的时间，来这么专业的医院只花费这些已经很值了。要知道，普通治疗方式的总成本更高。”

诺曼诊所节约成本的策略是，确保所有病人在来坦帕之前都已经做好安排。他们利用互联网与病人沟通。网站设计得很平实，用简单的英语写就。患者可以观看手术视频，阅读以往病人写的故事和诗歌，甚至可以查看病人来自世界的哪个地方。使用互联网来介绍病人和记录过程，能够为诊所节约时间和金钱。

总之，吉姆·诺曼博士以更低的价格为病人提供了一流的服务。“如果整个医疗保健行业都注意到我们，它会好得多。”莱瑟姆说道，“我们的知名度这么高，真的让我很吃惊。很多论文和演讲都提到了我们，其他人都做不到这一点。无论什么原因，没有人做到这一点。”

当然，“没有人做到这一点”背后的原因是很明显的。因为两种选择的意识形态主宰了整个医疗保健辩论，在这场辩论中没有出现理论家，没有第 3选择，而第3选择却能够显著减少成本，增强保健服务效果。第 3选择是非常有必要的。想想诺曼诊所、坦帕医院、酒店和病人自己取得的许多协同效应，所有这一切结合起来使成本降低，使服务质量提高。

但仍然有强大力量联合起来对抗拥有第3选择思维的诺曼医生。“我们只占据了全美市场的12%。医生们不会将病人推给我们。正常手术的利益团体是医生、外科医生和保险公司，他们勾结到一起，互相推荐，他们所说的‘管理式保健’更像是一个中世纪的行会。他们不会让我们抢他们的生意的。”大多数病人不会购买医疗保健，他们习惯于听医生和保险公司的话，而那些利益团体不会告诉病人要打破体制，来佛罗里达找我们。

大致相同的问题阻碍了世界各地的病人来诺曼诊所看病。在大多数国家，这些手术都是免费的，因为有国家医疗保险，花那么多钱跑佛罗里达来看病，实在有点讲不通。然而，那些了解手术效果的有钱人仍然蜂拥而至。

这样，我们又回到了成本与质量的虚假的困境中。就医疗保健的大辩论来说，热心的自由主义者会说，每个人都应能去诺曼博士那里看病，州政府应该提高税率，以负担这些费用。热心的保守主义者会说，每个负担得起的人都应能去诺曼博士那里看病，州政府无权向我们所有人征税。事实上，我们中只有一部分人会去佛罗里达看病。但是，这两种立场都是有缺陷的，因为他们的假设就是有缺陷的，正如山间医疗保健的故事所讲述的那样。

世界典范“

你可以拥有广泛的渠道、高质量或低成本，但不可能同时拥有这一切。”这是帕克在明尼苏达大学学习医院管理时学到的传统铁律。每个人都这么讲，每个人都点头同意，每个人都知道这是真理。但当20世纪70年代帕克成为美国最大的非营利性连锁医院之一的院长时，他就开始怀疑这一传统铁律的三重制约因素。

山间医疗保健（IHC）是一家拥有15家连锁医院的组织，其受托人要求帕克领导一个团队，将他们的体制改造成“世界医疗保健服务的典范”。这项挑战让他们既兴奋又气馁，这意味着IHC要真正变得与众不同，而这项使其变得与众不同的使命将永远不会终止。

当然，大多数医院都遭遇过这种困境：如何平衡医疗服务的质量与价格。许多医院都只提供一套狭窄的标准服务，只要能够获得他人的认可并有微薄利润，他们就满足了。他们回避创新，只停留在能够接受的死亡率和感染率范围之内，并尽量避免风险。一旦手术过程标准化了，他们就利用它，不会过多考虑。

因此，IHC的领导问他们：“我们该怎样做才能变得与众不同？怎样才可以做得更好？如果我们决定成为典范，需要做出哪些改变？”他们对成本与质量问题不甚乐观，但他们决定还是先关注三重制约因素中的第三个——问题。

医院一般都会试图治疗来医院的每位病人。这就是急诊室一直挤满了病人的原因，而不管他们的支付能力如何。对那些前来找他们看病的人， IHC感觉到有一种特殊的责任。然而，帕克的团队考虑的是那些没有来看病的人们和那些太穷或住得太远而无法寻求帮助的人们。IHC服务美国西部的广大地区，面积超过10万平方英里，那里有很多规模较小的偏远小镇，没有医生。因此， IHC决定去那边发展。虽然那时它取得的经济效益很少，但很多新型的小医院和诊所已经开始在西部发展起来。当它们成长起来时，病人也就闻声而来了。这些设施花费了很长时间才能自给自足，但成千上万的人最后还是来了。

随后，在20世纪80年代，一位从哈佛大学毕业的名叫布伦特·詹姆斯的生物统计学家和外科医生来拜见帕克。他说，提高医疗服务质量并降低大量成本是可以实现的。帕克不相信，他认为在疗效这一方面需要投资很多，才能有一点点改变90%的病人出院时状态都良好，哪怕改变那么一点点，也要付出很昂贵的代价。

但布伦特·詹姆斯花了几天时间说服了IHC的领导班子与他一起研究如何科学地改进这些过程：“IHC可能成为旧式的成本与质量困境的第3选择吗？我们能够以任何医院都未经历过的方式来做出成绩吗？”于是，他们给了詹姆斯一次机会，来做一项实验。IHC外科手术团队将成为实验小白鼠。根据统计数据，詹姆斯衡量了每个病人在这个团队中经历的一切：诊断、入院、手术准备、麻醉、手术、护理、食物、药物和后续跟进。然后，他与涉及的部门会面，展示了这些数据，问他们：“你的角色是什么？我们可以采取哪些措施，来改进这些过程？”

整个房间成了一个魔幻剧场。每个部门都提供了想法。护士们知道了该如何改进手术准备过程。外科医生知道了该如何安排他们的工作，使之更有效。他们发现，术后抗生素的使用太过随意。甚至营养师都给出建议，指导病人如何合理饮食。他们将这些想法聚集在一起，然后将其实施到日常工作中。

布伦特·詹姆斯每周都会与团队会面，用分布曲线展示这一周的结果。部门之间开始竞争，这样在工作中他们就会越来越有一致性。对这一切印象颇为深刻的帕克变了，他要求詹姆斯把他的“科学项目”变成一个管理医疗服务的完整系统。最终，有50多个关键的临床过程经历了相同的审查。

它的工作原理是这样的：团队评估他们已经在做的东西和诸如清单与准则之类的原型工具，来提高一致性，节省时间，或更有效地利用资源。然后，他们测试这些原型，并进行反复测试，直到他们看到可以衡量的改进之处。

结果是显而易见的。现代医院的克星——院内感染率显著下降。药物使用不当事件（过量、药量不足、过敏反应）降低了一半。每年美国有 170万病人因肺炎住院，其中14%死亡，但IHC将这一数字降低了40%。经历重大外科手术的病人的死亡率降至1.5%，而全国平均水平则为3%。与其他医院相比，再次住院的情形也很少发生。这意味着，诊所每年都能拯救成千上万人的生命。

不太重要但很明显的是，这也意味着节省了数百万美元。“我们刚刚开始在诊所案例中考虑成本效应。”布伦特·詹姆斯回忆道。具有讽刺意味的是，尽管有保险可以报销，但他们却控制花钱的过程。詹姆斯对此感到很尴尬，他觉得他必须要向IHC的执行团队道歉，但令他吃惊的是，他因道歉遭到了批评。“你已经让病人有了更好的医治效果，无须道歉。”首席财务官比尔 ·纳尔逊说道，“如何平衡财务收支，是我们管理人员的职责。”然而最终的情况是，与美国其他医院的平均收费相比，IHC医院的常规收费整整减少了30%。

财务状况只是一个并发症。最难的事情是改变医务人员的思维定式。布伦特·詹姆斯解释了个中缘由：

作为一名医生，挑战我的医治水平，在一定意义上是挑战我的能力、我的专业能力，挑战我个人……对于很多医生和护士来说，这是很具有威胁性的。

为此，医生需要在如何看待自己这方面做出重大转变。事实上，过去我是拥有自主能力的个体，只对上帝和我自己负责。我可以告诉你我为病人做了哪些，告诉你我多么优秀，但差别是，直到今天，我们仍在衡量它。我们发现，在与病人有关的治疗效果方面，我们并非那么优秀。当然，我们希望有所改进。

当然，这个问题不会持续很久，因为医生们的天性就在于竞争。在质量竞争方面，他们不想落后于他人。

已经退休的帕克仍然热衷于追求质量。他非常看重新想法，他去了所有他能够学习的医院进行交流。他与如此多的医院董事成为朋友，他们带给他奇思妙想，以较大的折扣采购和购买保险，这再一次节约了数百万美元。业内人士尊敬他，推举他为美国医院协会会长，并最终成为国际医院联盟的会长。

在帕克的想法中，高质量与低成本不可兼得这一铁律是错的。通过一切措施， IHC的医疗保健质量远远高于全国平均水平。显然，这项成就完成了 IHC的使命，使其成为医疗保健服务的典范。研究医疗保健体系多年的达特茅斯学院的约翰·温伯格博士说：“这是这个国家最好的典范，它告诉我们可以做哪些事情来改变医疗保健行业。”《华尔街日报》写道：“如果美国的其他地方也能提供山间医疗保健的高质低价医疗服务，美国的医疗保健问题就能得到解决。 ”

吉姆·诺曼只是做了小规模的尝试，而IHC团队则进行了大规模的尝试。IHC已成长为一家具有23家医院和50万病人的连锁医院，它正在蓬勃发展第3选择，来替代陈旧的假设，即医疗服务必须按量分配，否则成本将飞涨。诺曼和帕克对医疗保健的大辩论都不感兴趣，他们抛弃过去的理论，因为他们明白要做的工作是什么：提升治疗效果，同时不断降低成本。大辩论只会失去创造第 3选择的机会。

但现代医学并没有失败，它是一个奇迹。随着病人与医疗保健人士之间出现越来越多的协同效应，正如布伦特·詹姆斯所说的那样，“我们远远超过了我们想要成为的样子”。