第3选择的相关技巧

一个互补型团队在能够产生协同的环境中表现最好。卡尔 ·罗杰斯这样理解：“我发现，只要我营造出真挚、珍惜和谅解的气氛，令人兴奋的事情就会发生。个人和团体在这样的氛围下将远离僵化，走向灵活……远离已存在的可能性，走向不可预知的创造力。”

那么你怎么营造这种氛围呢？找到第3选择需要问“你愿意寻找一种比我们各自想到的更好的解决方案吗”，如果答案是“愿意”，那么我们就变成了创造者，不再是简单的因循守旧者。但它远不只下定创新决心那么简单。德 ·博诺说：“光把创造力放在嘴边几乎是没用的。无论在任何领域，只有运用特定技巧，才可能产生新想法。”这些特定的技术技巧在魔幻剧场就可以找到。记住，支配魔幻剧场的原则是富足，而不是匮乏。思维应该生根发芽，茁壮成长。如果当你完成的时候，魔幻剧场看起来并不像创意丛林，你就没有达成协同。任何能够带来丰富创意的实践，都会使你发现第3选择。

原型法与逆向法

让我们来关注一下两种关键的魔幻剧场实践：

.建立模型。在白板上画示意图、流程图，构建实际模型，撰写草稿。展示而不是叙述你的想法；要尽情展现，让每个人都看到你在想些什么。这种实践方法叫作“原型法”。

.逆向思维。推翻传统智慧，无论它听起来多么可笑。这种实践方法叫作“逆向法”。

原型法是为检验想法而创立的模型。它可以是任何东西，从白板上的简单草图到一个产品测试样品。电子工程师制作“电路实验板”，而软件工程师构建“线框图”来模拟最终的产品。作家在写作或提交别人审阅之前，可能会构思一个详细的大纲，上面有概略的图形、图表。企业主可能为了表达某种概念而试用不同的店铺设计。

互补型团队采用原型法的优势是，你会事先得到对一切问题的强烈感觉而不是后知后觉。快速成型是指迅速应用一系列已建好的原型，以保证每个人在辩论之前都感觉到自己已被倾听和理解。这就需要“发言权杖”的沟通方式。在你解释你的原型的时候，我的工作就是倾听你的推理，了解你所了解的情况并且掌握你对问题的见解。轮到我向团队展示我的模型的时候，你也对我做同样的事情。

原型法/逆向法两种创造第3选择的方法

原型法是草图、模型、实体模型，或者一种解决方案的草稿。逆向法也一样，只不过它把事情颠倒过来，挑战假想，颠覆传统方式。与其他团队成员一起运用这两种方式来检验你们的方法吧。

你可以看到团队进行多维思考的必要性。我的原型反映我的世界观，我的片面真理。如果我是明智的，我会愿意看看反映其他人的片面真理的原型。只有那个时候我们才能共同达成一个强大的、解决所有问题的方案。举例来说，计算机程序员常常快速做出一个程序原型，然后召集利益相关者组成多样化小组，迅速审核原型，提出相关问题。客户可能会发现程序难操作，另一位工程师可能会发现一个小漏洞，市场销售人员可能会质疑软件的实用性。尽早发现问题是最好的。

逆向法是指颠覆预期的模型。它往往是一切解决方案中最富有创新性的，通过调转假定的方向，我们常常能发现解决问题的新方法。逆向法的目的是激发、挑战、找出团队里的思想变化。

最简单的逆向法是把通常的做事方式反过来。比如说，一家采用逆向法的汽车租赁公司会把汽车开到你眼前，而不是等着你来开。一家采用逆向法的电力公司可能会付费让你在家发电，而不是因发电量不足管你要越来越多的钱。或者你可能厌倦了在阳光下的海里冲浪，那么把甲板带到山上吧，在雪里冲浪，就像单板滑雪那样。

我很喜欢爱德华·德·博诺的逆向法。举个例子，他建议孩子可以组建“正派团体”，像反派团体那样在社会中获得同样的满足感，只不过是通过造福社会的方式。下面是他应对房价下跌的逆向法：

在房价下跌的时候，买家倾向于等待价格跌得更多。如果几个月之后就能以更低的价格购得，为什么要现在买呢？所以房价市场跌得更加厉害，因为有些人要卖房，他们不得不降价销售。

但我们可以创造一个新的合同类型。你以今天的价格卖掉，但你与买家签订合同，约定如果一年（或者两年）之后房价继续下跌 12％，那么你就退还给买家12％。这样一来，等待就没有任何意义了。于是市场就会停止下跌，届时你就可能无须退还任何东西。

逆向思维在21世纪的经济中正蓬勃发展。比如说，耐克公司现在就在买鞋而不仅仅在卖鞋。他们回收旧鞋，循环利用塑胶跑道的橡胶、篮球场地垫的面料以及增加网球场地弹性的泡沫材料。英国薯片制造商沃克斯（ Walkers）已经淘汰了用水洗土豆的方法，土豆可以利用自身被提取的水分进行自清洁。这就是逆向法。

逆向法反对“集体迷思”，一种团队成员想法过于相似的致命症状。人们的观点越一致，你就越需要逆向法来对抗只为达成共识而被采纳的站不住脚、未经检验的方法。来看一个著名的逆向法的例子。在20世纪50年代，乔治·罗姆尼接管了困境中的美国汽车公司（AMC）。通过调查他发现，美国的车型在逐渐变大，越来越费油。他打破了美国汽车制造商想当然认为客户愿意驾驶巨型“耗油恐龙”的集体迷思，以“小型车”反其道而行之。他的公司生产的小型漫步者，打破了 1958年的销售纪录。他的逆向法表明，在汽车行业，很多客户只不过想从一个地方开车到另一个地方，他们并不关心车子有多大。接下来所有的公司都开始制造小型汽车，到1977年，大部分美国制造的汽车已经缩小到漫步者的尺寸，甚至更小。

团队中的每个成员都应自由地提出逆向模型。这并不意味着扮演质疑想法、提出异议、故意唱反调的角色。一个逆向思考的人能够颠覆集体迷思，打乱原型，并且提出相反意见，“嘿，我们别光卖鞋，也买鞋吧”或者“嘿，或者小车能带来大收益”。

原型法和逆向法是互补型团队达成第3选择的迅速而高效的方法。目标是找到超越所有原型、奇迹般解决问题的激动人心的解决方案。我们最后可能用灭蚊激光枪来消灭疟疾。如果我们要冷藏疫苗，那么最后就可能用双排真空瓶，像 AK–47射出弹药那样射出药水——一种我们从未预料过的疯狂想法——并且为此而高兴！

整合原型

第3选择常常源于各种原型要素的组合。经过原型过程后，你会发现他人模型里你从未想过的好点子。例如在20世纪90年代，许多电子产品公司推出了播放数字视频的光盘来抢占市场，他们对家用录像系统与盒式视频录像系统之间代价高昂的竞争仍然记忆犹新。有近10年的时间，这个行业因为在支持哪一方上摇摆不定（典型的两种选择模式）而激怒了消费者。由于害怕再出现这种拉锯战，行业领导者聚到一起，成立了一个名为技术工作组的互补型团队，来建立数字视频的标准格式。技术工作组由IBM实验室的艾伦·贝尔主持，他们对许多想法进行了评估。来自东芝、索尼、菲利普、苹果以及 IBM的极富竞争力的工程师们有了展示他们的原型以及彼此学习的机会。最后，技术工作组采用了东芝 10GB（吉兆）超大容量的双面超密度光盘系统。但是他们同样欣赏来自索尼和菲利普的 “EF调制”系统，它解决了由于灰尘、划痕和指纹引起的跳、卡问题。

最终产品于1996年由一家联合公司推出。它被称为“数字多功能光盘”或者DVD，结合了许多原型的最佳特性，比任何一家公司的解决方案都好得多。 DVD大受欢迎，在2007年高峰的时候，DVD销售了170亿张，收入达240亿美元。

最健全的解决方案通常来源于尽多尽早地汇聚思想，原型过程令思想汇聚成为可能。

在自然界中寻找原型

在珊瑚礁、热带雨林、沙漠，任何你能看见的地方，你都会发现自然世界产生的协同奇迹。启发性的例子不胜枚举，正如作家威廉 ·鲍尔斯所描述的：

人类的工业生产方法可以制造高强度人造纤维，这需要几千度的高温，并且需要硫酸环境。相反，蜘蛛吐丝——每克的强度是钢铁的好几倍——只需室温与水即可。人类制造陶瓷也需要类似的高温，但是鲍鱼在海水中制造贝壳只需先分泌一层蛋白再沉淀海水中的钙质即可。鲍鱼壳能够自我修复，因为它里面的裂缝实际上可以加固裂缝末端，防止裂缝继续变大，而不像汽车的挡风玻璃那样。

如果我是凯芙拉防弹背心制造商，我或许需要雇一位研究蜘蛛的生物学专家。如果我是建筑师，我或许会想找一位海洋生物学家。想象一个由蛛丝制造的防护背心，或者是像鲍鱼壳一样能自我修复的窗户。充满可能性的大自然正等着我们去建立联系。

1941年的一天，一位名叫乔治·德梅斯特拉尔的瑞士电力工程师带着他的狗狩猎度假归来。他和他的狗身上都沾满了草籽。当他把这些讨厌的草籽从狗毛上摘下时，他很奇怪为什么它们会这么黏。他把草籽放到显微镜下，发现狗毛上黏着小小的钩子，他突然意识到他正在观察的是一个天然纽扣，这种东西可以取代一般的纽扣和拉链。德梅斯特拉尔丛林旅行的收获就是发明了维可牢尼龙搭扣。几年之后，当维可牢成为一个成功的产品时，德梅斯特拉尔跟制造商开玩笑，“如果你们哪个员工要请两个星期的假去狩猎，就答应他们”。

在爱维·罗斯被任命为洛杉矶美泰公司的产品设计总监之前，这家玩具制造公司一直不太景气。很多人认为美泰公司已经失去了创造力。当罗斯在美泰思索如何激发创新精神的时候，她偶然读到一篇关于澳大利亚鸭嘴兽的文章。作为自然界最特殊的动物之一，鸭嘴兽看起来像河狸，但却长着喙和鸭子一样的蹼。它有爬行动物的毒液，还能像鸟类一样下蛋。罗斯决定建立一个以鸭嘴兽为模型的产品开发团队，团队成员有不同的背景和职业经历。她找来迪士尼演员、会计、包装人员、心理学家、脑科学家、音乐研究员和建筑师，把他们都聚在她的魔幻剧场里。她把他们送到游乐场观察孩子们玩耍。接着他们口中的“鸭嘴兽”团队就开始投入工作了。不到一个月，墙上已经有了33个新玩具模型。又过了几个星期，他们推出了一款精心设计的玩具艾萝，开辟了女孩玩具这一全新领域。“鸭嘴兽”互补型团队成为了美泰公司的传奇，并且催生了更多类似的团队。罗斯讲述了她组建鸭嘴兽团队时的情况：

刚开始的时候，每个人都想知道截止日期。每个人都想知道过程分几个阶段。我告诉他们，我们必须在12周内为美泰公司开发出前所未有的新机会，我们必须交出商业计划、产品、包装、所有的一切。该怎样实现？我还不知道。这是一次冒险。我的工作就是让事情按部就班地进行，自我调整是需要时间的。“哎呀，8个星期就要完成，而我们现在还没有产品。”我告诉他们要放松，不要惊慌，混乱是过程中的一部分。我告诉他们去拉布雷亚沥青坑，去动物园，回来后以全新的视角看待问题。于是，一切就突然发生了……

我们有了灵机一动的瞬间。某个人进入了状态，想出了点子，人们互视对方。突然，他们意识到他们有了非常棒的创意。这不仅仅是一个人的感受，每个人都能感受得到。这种情况发生的时候，即使创意出现得晚，人们仍然会为付出的努力兴奋不已。每个人都尽其所能促进这个想法实现，因为他们都在这个想法上投入了心血。与封闭、竞争的旧有工作模式相反，我们精诚合作，共创理念。这是真正的合作。

罗斯描述的当然就是协同过程。她组建了一个像鸭嘴兽一样有着多方面优势的团队，结果就是创造力的爆发。

挑战性的原型

挑战性的问题能够启发想象力，激发新选择，例如“我们只用自己现有的产品来解决这个问题，会怎样呢”，或者“如果我们没有资源来解决这个问题，会怎样呢”，或者“如果我们有无限的资源，会怎样呢”。比如，耶鲁商学院的战略专家拜瑞·内勒巴夫通过问“库罗伊索斯王会怎么做”的问题来建立概念模型。在希腊神话里，库罗伊索斯王拥有数不尽的财富。内勒巴夫说问这种问题可能会带来别出心裁又可控的解决方案。假设你想在任何时间看任何你想看的电影，如果你是个亿万富翁，你会怎么解决这个问题？以下是内勒巴夫的回答：

在他那个时代，霍华德·休斯有花钱寻找解决方案的天赋。假设我们在1966年，你就是休斯。有时候，你有观看亨弗莱·鲍嘉的老电影的渴望。遗憾的是，录像机还没发明出来。你会怎么做呢？

休斯买下了拉斯韦加斯电视台，把它作为自己的私人录像机。任何时候，只要他想看，他就会给电视台总经理打电话，告诉他那天晚上放什么电影。这样我们就理解为什么电台播了那么多次《卡萨布兰卡》和《马耳他之鹰》。

问“库罗伊索斯王会怎么做”这样的问题，你不是以真正的解决方案开始的，而是以你能想到的最好的解决方案开始的。你可以买下电视台，你可以降低你的要求，建立更为实际的、为你提供相同结果的模型，比如播放设备或者网上服务。

逆向商业模型

每个公司都想成为或者应该想成为拥有第3选择思维的公司。大量研究表明，每个成功的公司都有独一无二的东西。它们没有一个是与其他公司一样的“我也一样”的公司，它们之所以杰出，是因为同客户、员工一起找到了强大的协同。当你阅读客户与员工忠诚度的书籍时你会发现，这些伟大的公司找到了获得深层次信念和信赖的逆向原则。

拥有第3选择思维的公司都会有意或无意地经历一个与常规背道而驰的逆向阶段。它们的商业模型往往违背了看似常规的东西，它们经常以令人着迷的方式颠覆传统智慧。

想想迪士尼，它花费巨资，只是为了寻找、培训和发展适合世界级主题公园的员工。还有谁会像迪士尼一样注重员工呢？想想一站式商店好市多，它提供的产品种类只有其他超市的一小部分，但是客户们却像小孩子玩寻宝游戏一样蜂拥而至。想想新加坡航空公司，即便是经济舱乘客也能享受到无与伦比的服务：脚踏板、个人电话、源源不断的香槟。用餐随叫随到，厨房的饭菜堪比美食餐厅。新加坡航空公司做足这一切，却能在大部分航空公司抛弃了客户服务并赔本的情况下赢利。

每家有第3选择思维模式的公司都对应一种商业模型。每个公司都在做其他公司从没想过的事情。它们的共同点是：不顾常规，真正服务并关心客户，把客户当作人而不是契约或部件。正如新加坡航空公司首席执行官周俊成所说，“说到底这仍旧是一个人才密集型行业。从你跟销售代理讲话开始，到登机，到托运行李，靠的都是人”。每天他们都问自己第3选择的问题：“我们今天能够为我们的客户提供哪些比以往更好的服务呢？”

我有一个在加拿大做顾问的好朋友，他在多伦多主持一个有关协同的讨论会。大约有40人参加——制造商、零售商、律师、政府工作者、会计人员、护士。他们年龄不同、种族不同，一半以上都是女士。在讨论会上，我的朋友问房间内是否有人志愿做协同实验。

第一排一位着装得体、谈吐文雅的男士举起手，我们叫他里纳尔多，我朋友请他介绍他的情况。

“我有一家大型五金店，”他开始说，带着些微的拉丁口音，“多年以来我一直努力经营好它，而且我有很好的客户群，生意一直不错。不过我想这一切快要结束了。你知道，我所在的城市要建两家大型家用建材五金零售中心。不是一家，是两家！我的店位于这两家之间，它们规模大又有实力。我肯定没办法跟它们在价格上竞争，恐怕我的客户只能离我而去了。”

我的朋友哽住了，他转向变得很安静的讨论小组。你能感觉出来每个人对他的深深同情。

“那么，”我的朋友说，“我们要救里纳尔多，我们要进行逆向思维。里纳尔多怎样才能保住他的客户呢？我们能想出别人没想过的点子吗？”小组开始工作，他们拿出笔和纸，开始兴奋地画起逆向模型来，寻找一种完全改变现状、让里纳尔多的零售店重新繁荣起来的新商业模式。现场嘈杂而混乱——一种人们在兴奋时产生的令人愉悦的混乱。

在我的朋友宣布暂停时，显然人们已经迫不及待要分享他们的想法了。他们给出了成百上千条建议，比如：

.为什么要等客户找你？找他们！装一大卡车产品开到建筑工地。

.你有经验丰富的员工。把你的商店变成一个学习中心，让人们可以从真正的专家那里获得关于项目建设的建议。

.开展即时服务。如果有客户打电话或是发短信说需要一个工具，马上发货给他！

.我想要一个钉子就卖给我一个，这样我就不必买一整盒钉子了。

最富有成效的建议来自房间里的女士们。她们许多人谈论起家用建材五金中心和五金店如何让她们恐惧，她们多么希望能有一种迎合她们需要和利益的商店。里纳尔多应该雇用一些女员工，培训她们，发现女性最需要的家用产品。“逆向思维！女性五金店如何？”一个人大声说道。

我朋友说这是他见过的最富有成效的逆向思维会议。房间内不同职业和视角的人提出了五花八门的点子，里纳尔多坐下的时候激动得脸都红了。“现在我有希望了。”他说。在接下来的几个月，他构想了全新的商业模型来对抗大型家用建材五金中心。家用建材五金中心卖的是通用产品，未经培训的员工大多表情漠然，里纳尔多则提供专业知识和个性化服务，对女性客户有专门的延伸服务。无论大零售商做什么，里纳尔多都反其道而行之。

城镇的一边是大型家用建材中心A，而城镇的另一边是大型家用建材中心B。他们采用经典的两种选择方法争夺市场占有率，尽管他们之间并没有太大不同。与此同时，位于两个中心之间的里纳尔多采用第3选择，幸运地将自己的店与它们区分开来，并且结合特有的服务与技术来满足日益增长的客户的需求。

这些第3选择的组织的标志是，对为它们工作的人和与它们交易的人怀有深深的尊重和同理心。这些组织总是在问逆向问题：“我怎么做才能颠覆惯例，让事情朝反方向发展呢？我怎样做才能不仅在市场上出类拔萃，还能为我的邻里带来巨大的额外价值呢？”

你对一个由顾客来决定用餐价格的餐馆有怎样的看法？不论以哪种标准，帕纳拉面包连锁店都是成功的。覆盖全美40个州、有着数千家面包咖啡店的帕纳拉的使命是“人手一个面包”。在美国休闲餐馆中，它的顾客忠诚度是最高的。而现在帕纳拉希望回馈社会。

“帕纳拉慈善餐馆是一种新型咖啡餐馆……一个承担共同责任的社区餐馆。 ”公司已经开了若干家逆向型餐馆，在那里顾客愿意付多少钱就付多少钱。帕纳拉董事长罗恩·谢赫说，“慈善餐馆的目标是确保人人都吃饱饭。我们鼓励人们各取所需，自愿捐助。那里没有价格，也没有收银机，只有捐赠标准建议和捐赠箱”。有些顾客捐得比其他人都要多，有些则捐得较少。有些人通过自愿工作来换取食物。谢赫发现，差不多有1/3的顾客留下的钱多于建议捐赠的标准。小餐馆能够收回成本并自给自足。

我相信帕纳拉逆向型餐馆的收益能够回报公司的投资。帕纳拉获得了良好的商誉。它将社区转变成一个躲避生活暴风雨的港湾，它给了人们一个帮助他人与互相帮助的机会。帕纳拉教给我们，在商业中获利的方法不止一种。

在发展中国家找到逆向型企业

新兴国家的创造力正在颠覆世界。发展中国家灵活、廉价、低耗能的技术非常具有创新性，可能显著改变全球经济。

有一次去蒙古访问，我的朋友克莱顿·克里斯坦森在市场上偶然发现了一种很便宜的太阳能电视机。它很好用，价格便宜。他怀疑这种产品也许有可能打破电力行业大型投资、大型基础设施的传统。“那种电视机更贴近人们想要的功能，人们不想要巨型的电力网，只想要能看的电视机”。

印度差不多一半的家庭是没有电的。没有电力，数百万人就没有工作和受教育的机会。此外，电力短缺实际上还损害环境，数百万人生火做饭会对环境造成污染。企业与环境保护者斗争，城市利益与农村利益斗争，政府官员彼此斗争。就像世界其他地方一样，两种选择思维能够阻挠任何有意义的进步。

与此同时，一位来自班加罗尔的拥有第3选择思维的年轻工程师哈里什·汉德问了自己一个逆向问题：怎么在几乎没有任何成本同时又保护环境的情况下发电呢？有没有比以往想过的方法更好的方法呢？

今天汉德已经找到了一种为印度人民供电的方法，它完全环保并且几乎没有任何成本。他的公司——印度太阳电子照明公司——已经安装了 11.5万个低价太阳能系统。他的客户，无论是辛苦的日薪工人还是小型企业，只要花几百美元就能买到一个能照亮房间的40瓦系统。他们的钱不多，汉德帮助他们申请贷款。孩子们终于能够在明亮的灯光下而不是煤油灯下写作业了，为停电而困扰的小纺织厂现在能够保证缝纫机全天工作了，家庭可以用电炉而不是熏人的炉子做饭了。年轻的三轮车司机可以收取额外的电池费用，收入也翻一番。街道照明保障了偏远村庄的安全。

汉德的第3选择思维改变了印度南部成千上万个家庭的生活。中国也有过类似的情况，一家名为赛捷的公司开发了一种可逆式热泵，它能在低廉的成本、对环境没有任何影响的情况下用任何水资源制热或制冷，包括井水、溪水或湖水。这些以及其他环保又便宜的发明能够轻而易举地击垮发达国家的经济。想一想达特茅斯学院的维杰伊·戈文达拉扬教授说过的话：“我们可能处于一个突破性发明首先在发展中国家出现的新时代。”

我们生活在一个拥有第3选择思维的人可以建立全球联系的时代。例如印度的太阳能工程师、美国的出资人和中国的制造团队互相合作，类似这样的联系是很普遍的。新生的商业协同正在各地不断涌现，但加入这场革命需要思维模式的转换。我们要适应一个逆向型企业一夜之间发展壮大并打破所有常规的世界。我们不能只承认第3选择思维的存在并敷衍了事——我们必须擅长第3选择思维。