下面这个案例是一个我们无法提供治疗的情况。我之所以给出这个案例，是为了说明运用本方法时的复杂性。

大约12年前，肯尼斯和保拉·福林德利，也就是BB公司的创始人，开了他们的第一家商店。从那时起，夫妻俩对于社会责任的热情推动着他们事业的发展。他们决心使公司产生的废物降至最少，并且不造成任何污染。此外，公司还应当成为社会变革的平台。他们发誓要向顾客提供可能的最大价值，不大肆宣传，不搞营销活动，不弄虚作假。他们的事业以极高的1方式起步，不久之后，人们公认该公司是自觉承担社会责任方面的领先者。

公司通过特许加盟的方式迅速扩张，人们争先恐后地申请连锁加入，但肯尼斯和保拉只给那些与他们有相同价值观的人以特许权。每个商店不仅仅是BB公司产品的销售点，还是宣传这对夫妻社会价值观的窗口。这些商店为顾客散发关于时事热点问题的小册子：这个月，BB公司号召反对虐待儿童；下个月，它又为战争孤儿提供帮助；始终不变的则是号召保护环境。随着公司的发展，它的使命受到人们的注意，肯尼斯成为环境保护运动的重要人物，在各种会议上，常常可以看到他的身影，他的发言也大受欢迎。

肯尼斯支持、认可新产品和具有创新性的营销方式。他在公司起到了EI方面的作用。

保拉·福林德利尽管也被看作新商业行为的领导者，但她主要负责公司行政及财务的管理工作。她更注意公司的PA方面。

BB公司有一个特别的愿景和价值观部，它的工作就是促进社会意识的觉醒，并且确保公司不会偏离自己的愿景和价值观。

总体来看，BB公司的文化属于很强的EI风格，它具备一个公司达到壮年期的某些要素。公司的加盟商和员工对于其价值观的认可程度几乎达到宗教般的热忱。员工自觉关掉办公室的电灯，为的是节约电能；为了保护森林，他们节约用纸，充分利用每一张纸。这是一个我所见到的最有奉献精神的团体。公司在大踏步前进，快速地扩张着。

那么，问题是什么呢？

一位双方共同的朋友将我介绍给了BB公司，BB公司打电话给我，请求我给予帮助。原因在于他们担心后继领导者的问题。他们想要确保，公司里接班的领导者将具有同样的价值观体系：“我们该如何将作为公司发展驱动力的社会认知保持下去？”

但是我们的诊断表明，还有另外一些他们必须加以处理的问题。BB公司过于依赖肯尼斯了，他的日程排得满满的，全世界到处都在邀请他出席各种会议并发表演讲。全公司的人都无法应对由于他的缺席而造成的真空。没有肯尼斯，任何有关产品开发、营销、社会和政治议程以及战略性雇用人才的大事，都无法做出决定。如果没有保拉，公司早就全面遭受海鸥综合征的折磨了。是她将各种想法加以筛选，并且不时地引导肯尼斯周期性地爆发出关于公司的创造性想法。

除了具有个性化和垄断性的E在下降外，该公司在A和P方面也比较弱。

A方面的不足

供应工作混乱无序。首先，BB公司三个工厂的生产不够协调。该公司对于物流、生产计划和采购等工作缺乏统一的规划。其次，公司几乎没有正规的组织结构，例如，BB公司曾经指定一个加盟商作为它在全世界的销售经理，但是这个人只是兼职从事这项工作，并且这位所谓的销售经理还生活在距离BB公司几小时飞行路程的地方。公司也没有专职的营销副总裁。

公司董事会成员，无一例外都是公司内部人员，这引发了另一个问题：董事会和执行委员会之间在操作上没有区别，因此公司治理职能很薄弱，也没有被明确授权的对战略决策加以审核的机构。执行委员会负责处理经营问题，但由于战略问题与经营工作之间千丝万缕的联系，使得战略问题无法得到充分讨论和评估。

E方面的不足

BB公司起步时拥有一个很好的创新愿景，是市场真正需要的：产品可靠、推广宣传不作假、生产过程无污染，以及对人文关怀的承诺。对于竞争对手来说，复制上述的愿景很容易。诚然，那些大吹大擂多于实际行动的竞争对手缺乏BB公司的精神基础，但不管怎样，这些竞争对手还是能提升自己负责任的形象。BB公司的I是其最大的资产，它的热情、对加盟商的承诺，以及它为整个行业带来的创新和承担社会责任的态度，是公司成功的主要原因。但是，由于其环境意识和负责任的生产工艺已经被竞争对手学到手，因此BB公司也承担了损失。几家依葫芦画瓢的连锁店业已开张，而BB公司反过度营销的做法正在搬起石头砸自己的脚，与竞争对手强大的营销技巧相比，自己显得十分落伍。对于那些想花钱又精明老道的顾客来说，公司店铺的社会责任宣传工作已经失去吸引力，这是因为BB公司在销售方式方面没有创新，而正是在这一领域，竞争对手超过了它。

P方面的不足之处

对于BB公司究竟是成为一家拥有许多加盟商的零售商，还是成为一家向各个独立商店出售货物的批发商，BB公司的管理层没有真正做出决定。对于BB公司究竟要做什么，以及谁是它真正的客户，也都不清楚。这种模糊不清使得一些加盟商各行其道，违背公司在营销宣传和销售方面的原则。这种混乱也表现在它的组织结构图上，从组织结构图中可以看出，区域经理更像协调员，其工作是听取各个加盟商的要求和接受订单，而不是管理这些加盟商，并监督它们的工作。

我们的诊断结论是：BB公司深陷于不正常的学步期，并且已经被创始人陷阱套牢。它需要恢复E方面的活力（该公司需要对自己加以彻底改造，找出使得自己有别于其他公司的战略，因为它失去的正是它在市场上的独特性），它还需要使E制度化，找出P的焦点和A结构。

事情的确很棘手。

保拉是请求帮助的那个人。回想起来，从我们一开始介入该公司就犯了错误。我们与保拉合作，她是共同创始人，是她想要一个解决方法，但我们却没有与肯尼斯合作，而肯尼斯的参与是解决BB公司问题的关键所在。肯尼斯从来没有真正地参与进来。他最感兴趣的是I和价值观，而对销售和营销则一点兴趣也没有，对于他来说，这是老生常谈的事。他一门心思地想要改变世界，做一些标新立异的事情。对他而言，组织结构和正规的会议是令人厌恶的，因为他相信表达和创新的自由。他是新管理思想学派的信徒，按照这个学派的说法，愿景和价值观才是推动组织发展的动力，并且他笃信，公司需要更好的愿景和价值观，而肯定不是更好的组织结构。按照他的看法，组织结构只会导致官僚主义。

我们的问题——从一开始到我们在BB公司工作结束——就在于我们的行动计划只被保拉采纳，而没有获得肯尼斯的首肯。

我们之所以坚持认为是结构上的问题是有理由的。BB公司必须重新决定自己的市场定位问题，它需要一个新战略，它需要有一定的组织结构来产生战略，并且组织一批人来实施该战略。但是我们需要有人来参与制定新战略。正如我说过的那样，该公司没有人负责销售，它缺少一个关于销售的结构来实现公司战略。我们需要一流人才还有一个原因，如果创始人真的想要退出，如果他们真的想找一个接班人，他们就需要从外面找一个人进入领导层。鉴于BB公司所信奉的价值观，不太可能从外面输入几个人，并由他们来接替领导工作。一个真正的接班人要成为公司价值体系的一部分，展现出领导力和对公司的承诺，才能将“公司的钥匙”交给他。我的计划是安排几个营销和销售方面的一流人才，两年后，我们就会知道其中哪一位能挑起CEO的担子。我们需要一种组织结构来将E制度化，借助于一种新的、能再次体现出公司差异化的战略来使E重新焕发活力，公司还需要一种能够解决接班人问题的组织结构。

说起来容易，做起来难。肯尼斯觉得，营销工作根本就不重要，对他来说，传统的营销方法让人讨厌。有人向他推荐了一位来自一家领先零售商的高级副总裁，认为他或许可以担任公司的营销副总裁。我们希望，这个人经过锻炼，最终可以担任BB公司CEO，但肯尼斯否决了这个人选。后来，我们花了很多时间和精力，设法让那个人进入董事会，这是BB公司第一位外来的董事。我们的希望是，经过一段时间，肯尼斯会习惯那个人，学会尊重他，接受他进入某个高管位置。

所有建立一个真正营销组织的努力都失败了。不得已，保拉很不情愿地承担起了领导营销工作的重任。这样一来，就创建了一个营销负责人的位置，以后可以由其他人来填补这个位置。保拉不久便不再承担这个职务。肯尼斯是一个具有创造力、专断和固执己见的人，别人很难与他相处。这不是说肯尼斯不好；相反，他是该领域内最棒的人，但他并不总是那么好接近，并且他说自己想退休了。

不仅仅是营销存在问题，我在BB公司工作的三年时间里，始终无法让公司聘请一位销售副总裁。公司迫切需要一个人来担任那个职务，但是，对于BB公司的定位问题——究竟是做一家批发商，还是做一家拥有许多特许加盟连锁店的零售商——管理层一直没能做出决策，因此也就无法知道应当雇用谁去做什么，所以一些最有能力的候选人撤回了应聘简历。

我们无法仅仅凭给出一个解决方案就解决这个问题。公司需要确定它的利润中心是什么。作为批发商，它就只有一个利润中心——总部。但是如果公司打算成为一家拥有许多特许加盟商的零售商，那么，每个地区都应当成为一个利润中心。如果决定选择后者，就需要重新配备各地区的领导团队。一直以来，这些地区所配备的人员是一些行政管理人员和协调者，只负责回答加盟商提出的问题，而不是管理它们。

BB公司还需要对其财务和预算系统做出变革，但财务和会计部门提出反对，这些部门的人不想改变信息流和预算制度，他们认为没有必要。从他们的角度来看，这是对的，因为他们正在编制预算，并且将继续这么做，所以没有必要来改变这种体制。但为了改变公司的性质——让产品经理和市场经理对其所属地区范围的盈利状况负责，通过这种方式提升E——变革势在必行。

我无法让每个人都向前推进。保拉支持我们的改革方向，但财务和会计部门的人在没完没了地扯后腿。他们从来不说不，但也从来不按我说的办。

我一直打算使E制度化，办法是：组建营销部，依据产品线进行分权化管理（这样就可以有不止一人能从战略高度领导公司），同时成立店面规划和销售管理部。正如我说的那样，我们的努力成效不大。我们的倡议进展缓慢，简直是太慢了。但，我们还是在BB公司构建了A，对制造部门进行了重组，组织和协调了供应部门，对销售部门进行组织，以便无论今后谁来领导它，都能按部就班地开展工作。

随着我们加紧开展A方面的工作，肯尼斯却变得越来越较劲，并厌恶我们的努力。他感到，我们正在使公司变得官僚化。保拉是负责A方面工作的，她理解我们的建议的价值，并支持我们。于是，我们被夹在了两人之间，而这也越来越成为一个大问题，因为他们是夫妻，他们的个人生活和工作纠缠在一起。

鉴于我们在稳定和制度化E方面始终遇到那么多困难，于是我们越来越多地将工作方向转向A，同时，由于认识到我们需要自由的空间，我们还关注I。然而，这也有问题，因为，我们的办法是通过合乎规范的关系来构建相互尊重和信任的氛围，也就是I。也就是说，我们是用A的方式来构建I，但是肯尼斯憎恨把重点放在A上。在某种程度上说，他是完全正确的。正在我们努力帮助公司吸收外部成员加入董事会，希望通过创建战略性的E来使E不再被个人所垄断时，我们发现保拉已经答应让法律副总裁、财务副总裁和供应副总裁进入董事会。于是，董事会有了从外部来的新成员，同时也有了来自内部的新成员，而这些来自内部的董事会成员，每个人都具有A的作用和风格。由于公司没有营销和销售方面的领导者，因此也就没有来自内部的E角色加入董事会。拥有很强E风格的创始人肯尼斯自然无法接受越来越强调A的董事会，他理所当然地指责我们使公司变得官僚化了。

执行委员会继续像董事会那样行事。毕竟，除了少数几个外来者外，所有执行委员会的成员都是董事会成员。每个人都不清楚是谁在决定什么。我们打算规范组织结构和厘清各个角色的努力，肯尼斯抱有一种敌意。他发自内心地认为，对于他的公司来说，我们所有关于组织结构和角色的谈论都是很官僚主义的东西。

我们无法使得BB公司的E制度化或重新焕发活力。直到我们离开时，P也依然没有得到妥善处理。我们找不到适合接替创始人的销售副总裁。A方面的任务也没有全部完成，我们无法说服财务人员，让他们重新对信息加以组织整理，以便能构建期望的组织结构，并培育和增强E。

保拉，这位BB公司的联合创始人，最终认为生活比事业更重要，并在实际上减少了对公司工作的介入。随着这位支持者的退出，我们也退出了。

这是彻头彻尾的失败吗？

按照我的标准，我们失败了，我们没能使BB公司从创始人陷阱中解脱出来。

有什么好消息吗？我们在一定程度上增强了A。我们帮助BB公司厘清了角色，并向管理层表明，应当如何开会以及如何进行团队合作以高效解决问题。此外，我们还帮助该公司组织和整合了供应职能。

我的一个安慰是，如果没有我们的介入——尽管只取得了有限的成功——BB公司的情况会糟糕得多。我相信，我们的干预延长了BB公司的生命。我感到很可惜的是，这家具有I的公司原本是可以通过最优路径进入壮年期的，却没能克服它的问题。但是，这种介入和失望的结果却验证了我的理论：尽管I是令人兴奋的，但仅有I是不够的。尽管单独看，I要比A好，但一个健康的组织应该有全面的PAEI。

长期前景如何？我认为，对于肯尼斯和保拉来说，他们能做的和应该做的事情是，最好把公司卖掉。但是我觉得，从感情上看，他们不会那么做。那么我的预言是什么？典型路径过程中的各种事件意味着，公司最终会将拥有E的创始人肯尼斯孤立起来，从而使得BB公司失去它的市场主导地位，达到它可能达到的壮年期。

我们能从这个案例中学到什么？可以确定的是，如果关键领导者看不到问题所在，并且也不认可行动计划，那么我们的干预肯定不会成功。肯尼斯从没有按照我们的方式来看待问题，而保拉的承诺又不够。如果你需要与之合作的那些人不同意你对问题的看法，也不同意你的治疗方案，那么问题是不可能得到解决的。肯尼斯是一个有着极强的E而实际上又没有A的人，他对于有条理的组织结构和工作流程所能带来的好处，完全视而不见。他全身心关注的是方法和文化、愿景和价值观。他想用一种积极的文化来取代管理方法。没有他对治疗方法的信任和尊重，我们注定失败。

很简单，是吗？为什么当时我们却看不到这一点呢？我们本来应当做些什么？我们原本应当推掉这项工作的，事情就是这么简单。在爱迪思学院，对于我们应当做些什么，有着不同的看法。一些人感到，放弃是不专业的做法，并且，由于我们和保拉的关系处得很好，这让我们觉得，如果我们退出，那是一种类似叛变的行为。如今，我们大家能够达成一致的事情是：从一开始我们就不应该接受BB公司的案子，除非我们确信肯尼斯同意我们所指出的问题和治疗方案，我们失败的原因就在这里。如果有人问肯尼斯，他会同意：我们失败了。但是保拉却认为，我们的成功超过了她的预期，她认为，如果没有我们的干预，公司会糟糕得多。