官僚早期

处于官僚早期的公司，在行为上有以下特点：

·人们关注的是谁导致了问题的产生，而不是关注应该对问题做些什么。会司变得对人不对事。

·人们不去设法处理问题，而是卷入了人际关系冲突中，彼此在背后说坏话、相互诋毁。

·偏执情绪使公司变得僵化。

·每个人都卷入了内部的派系之争，以至于没有人有时间处理外部顾客的需要。

迫害

如果一家贵族期公司长期自满于现状，那些人为的弥补措施，如不合理地提高价格，最终将造成负面结果：需求变得没有弹性，收入下降，市场份额也稳步萎缩。局面越来越糟糕，在这样的背景下管理层内部原先相互尊重的气氛开始瓦解了。贵族期以往的好日子一去不复返，于是迫害开始了。官僚早期如图9-1所示。

图9-1 官僚早期

人人都忙于找出是谁引发了灾难。刀子已经举起，会议室内一片相互攻击的窃窃私语。就如同受到长期干旱或饥荒折磨的原始部落一样，人们急于获得上帝的原谅，公司需要一个牺牲品来充当替罪羊：最纯洁的少女、最能干的勇士，总之最出类拔萃的。需要牺牲谁？管理层会牺牲掉公司最宝贵、最稀缺的财富——残余的最后一点创造力。公司解雇了营销部经理，理由是：“我们把错误的产品投放到了错误的市场上。”公司的战略专家和工程师发现自己成了下一个被赶到大街上的人。管理层之所以解雇他们，是因为：“我们的战略不管用。我们的产品、技术和广告过于陈旧。”

那些好像是其引发了公司的问题而被解雇的人，却并不认为他们应该为公司的处境负责。营销部经理曾多次提到公司应当改变其方向；战略家之所以得了溃疡，最有可能是因为他忧心公司缺乏发展方向所致。私底下，他们抱怨、催促、请求和威胁，但就如同把一团意大利湿面条叉起来一样难。那些打算从内部改革贵族公司的人则要冒丢失职业发展前景的风险，公司最终会迫使他们滚蛋，而不管他们的努力是否有效果。最终，那些有创造力的员工——公司生存下去最需要的人——要么虽然留下了，但变得无所作为和深感沮丧；要么被炒鱿鱼。

区别贵族期和官僚早期的一个办法是：管理层是否陷入了妄想症。在贵族期公司里，沉静是风暴来临的前兆，人们微笑、友好，小心谨慎地与同事相处。而在官僚早期公司中，当不好的结果变得不可避免和无法再逃避时，管理层就开始争斗起来，不再小心翼翼，而是赤裸裸地斗争。他们再度开始了寻找替罪羊的活动，必须有人承担指责，成为替罪羊。每年，甚至每隔几个季度，就有人因为公司的糟糕状况受到指责，并且被开除。

“赖安女士，请给我送一个替罪羊过来。”

在陷入麻烦的公司里，人们总会听到这样一个笑话。一家陷入困境的公司聘请了一位新的LEO来接替原来的CEO。在交接工作时，现在的CEO告诉这位新来者，在抽屉里有三个标了编号的信封，如果遇到什么大事，每次可以打开一个信封看看。新来的CEO记住了前任的忠告。不久，第一个危机来了，新CEO打开了第一个信封，上面写道：“把所有的问题都推给副总裁中的一个。”不久，第二个灾难降临了，于是他打开了第二个信封，上面写道：“把问题推给另一个副总裁或工会。”又过了不久，第三个危机爆发了，他打开了最后一个信封，上面指示道：“准备三个信封吧！”由于没有人真正知道谁将是下一个替罪羊，所以每个人都陷入了妄想症——即使CEO也如此，因为他也惧怕董事会。^[89]每个人都以怀疑的眼光打量着别人，掩盖犯下的错误成了流行的行为准则。

这种有害的气氛助长了恶毒谣言的四处传播。例如，如果销售经理宣布一项打折方案，那么其他主管不是把这项方案看作应对竞争环境的合理措施，而是把它看作销售经理为了使销售部门丢脸或暴露营销副总裁无能的狡诈策略。

妄想症加重、加速了公司的衰败。管理者彼此斗争不已，将大部分时间用于组织帮派和建立联盟上，这些帮派和联盟处于不断变化之中。他们把创造力花费在为个人生存而开展的斗争上，他们知道，个人的安全取决于消除和打击内部的“竞争对手”。公司业绩在无情地继续下滑，而妄想症却在不断增强。那些有才华的人——他们正是恐惧者和不信任者攻击的对象——或者被解雇，或者甩手而去。这种堕落行为不断循环，直到公司破产，或者成为一个受政府资助的官僚机构。

官僚期：维持生命

给予资助或实行国有化可以延长这类公司的生命，尽管这时它应该死掉了，但公司可以通过人为的干预而活下去，这就进入了第三个Z形，意味着在它的生命周期曲线上的重生。出现在孕育期后的第一个Z形，指的是公司通过承担风险而出生了。出现在学步期后的第二个Z形，这时公司已经从创始人的看管下解放了出来，并进入了青春期，这是公司的第二次重生。这第三个Z形是一次新的重生，公司本来应该死了，但借助于人为的支持，它的生命得以延续下去。官僚期如图9-2所示。

在这样一种充满保护的环境中，留下的会是哪些人呢？管理人员！

图9-2 官僚期

创业型的那些人来了又走了，而管理人员则越聚越多。由于管理人员只会管理，所以公司充满了官僚气息，唯一关心的就是规章和政策，在这种氛围中，人们对于通过满足顾客需求来改进工作毫无兴趣。

在官僚期，公司已经无力凭借自己的力量来产生足够的资源，它之所以还能存在，是因为一个简单的事实，那就是对于愿意支持它的人——政治家——还有用。公司需要人为因素的支持才得以活下去，那么人为支持来自哪里？政治决策。

官僚期的公司是什么样的？人为支持又是怎么回事？

官僚期公司的特点如下：

·制度繁多，但很少是为了提高工作效率。

·与环境脱节，它关心的是自己。

·缺少控制意识。

·顾客不得不想出各种办法来绕过制度构成的阻碍。

制度繁多

一位管理者给我讲了一个人去巴黎的笑话，这个人想去市内最好的珠宝店。于是他向一位朋友请教，那位朋友告诉他：“去米歇尔大街25号，我听说那是买珠宝最好的地方。”于是这个人找到了米歇尔大街25号。在门口，他受到一位服务员的接待，服务员身穿红色制服，上面有金色的肩章和闪闪发亮的纽扣。这位服务员轻触帽檐以示礼节，并问道：“先生，需要帮忙吗？”

“我想买些珠宝。”

“请走左边的门。”穿红色制服的服务员告诉他。

于是他进了左边的门，遇到了一个穿着蓝色制服的服务员，这个服务员问道：“你是想要男士的珠宝还是女士的珠宝？”

“女士的。”他回答道。于是他被带到右边的走廊，一位身穿紫色制服的服务员走上前来问他想要黄金珠宝还是白银珠宝。

“黄金的。”他回答道。

“请往右边走。”随后，他又一连遇到了三个服务员，每个都询问他的要求并指出应去的方向。最后一个服务员问他，是想要钻石的还是红宝石的。

“红宝石的。”

“请走左边的门。”他打开门，发现自己来到了大街上。气恼不已的他回到酒店，找到他的朋友。“怎么样？”朋友问他。

“我什么都没买到，不过，他们的制度可真有一套！”

官僚期公司很少能提供真正的价值。它们就像一张破碎的唱片，总是在不断重复一些相同的语句。当你提出一个问题时，最可能的回答是：“请稍等。”或者是“某个人将很快通知你。”很少有切实或迅速的答案。官僚期公司中的管理者会是你遇到的最和蔼可亲的人，在公共场合，他们是再令人愉快不过的人了，但他们即使会去做，也做得很少，通常是什么事情都不会发生。由于他们不喜欢变化，也没有团队协作精神，因此每个人的工作都被制度、表格、程序和规章填满了。

官僚主义最显著的特点之一就是对书面文字的热爱。

面对顾客的要求，或者面对另一位高管的建议，回答几乎总是一样的：“请给我写一份备忘录。”但给官僚期公司写的东西通常只不过是浪费时间，因为每个信件最后的结果都是被存档。我的一个客户曾遇到这样的事，他们将收到的一封信存档了，而在这封信中，来信者威胁说，除非公司立即处理他的投诉，否则将提出控告，但发现的时候已经太晚了。公司的一位职员曾经在这封信上盖了一个戳记——“收到”，然后就将其存档了。当被问道为什么没有给予回复时，这位职员解释说，因为该信缺乏某些必要的信息。

官僚期的公司是支离破碎的。没有任何一个人了解公司应当做的全部事情，每个人都只知道一小部分必要的信息，而客户必须自己把分离的信息归纳到一起。新员工不知道工资制度，销售人员不知道营销战略，营销人员不知道战略规划，财务人员不知道期望的销售额，生产部门不了解产品卖得如何，而顾客则不知道去哪儿获得应有的服务。客户服务部门常常都是一些接线员，他们的任务就是倾听，记下顾客的不满，然后用标准的、例行公事的语言回答说：“对于给您带来的不便，我们非常遗憾，但我们将尽一切努力来……”大多数情况下，他们对顾客的回答是请顾客再写一份书面文件。官僚主义者并不事先问清楚他们所需要了解的一切事情，他们不会把手里的牌全都亮出来，而是一次仅给出一张牌。

脱节

上了年纪的人能记得他们年轻时候的事情，却不记得早饭吃的是什么，官僚期公司也是如此。人们知道所有的规章制度，却不记得为什么需要这些制度。如果你问他们为什么要这么办事，官僚公司的管理者或许会对你说：“我也不知道为什么。”或者，更常见的回答是：“因为这是公司的规定。”

官僚期公司按照惯例而不是视具体情况工作。

就如同那些喜欢清静，不堪忍受孙子一连搅扰几小时的老人一样，官僚期公司厌恶外部的打搅达到这种程度，以至于它们会主动制造障碍来隔绝开外部的干扰。顾客是让它们感到心烦意乱的因素。它们设法使自己与环境隔离开来，只通过极为狭窄的渠道与外部世界保持联系。或许，对外它们只允许一条电话线打进来，而其客户服务部门每天只工作几小时。它们让大家耐心排队等候，但最后仅仅只是被告知下一步去哪儿才可以获得需要的服务。

缺少控制意识

是什么引起了脱节？为什么官僚公司会无所作为？高管们感到他们做不了或完成不了太多的工作，但他们知道，他们必须按照传统规矩办事，看起来就像完成了什么成就一样。要想完成某件工作，一个人必须与别人合作，但在官僚公司中，这几乎是不可能的。单个高管无法推动人们跨部门合作。传统规矩取代了行动，不停开会，时间就这么虚度了，文件存档，大量的投票，争论也十分激烈，但人们看不到什么行动，即使有行动，也少得可怜。

绕过制度

要想从这样的公司中得到有效的服务，顾客必须自己多跑腿。好像该公司的神经系统失灵了一样，它的左手不知道右手在干什么，一个部门会拒绝另一个部门的请求，于是顾客感到困惑，灰心丧气，最终放弃。

当一个老人的器官逐个丧失了功能时该怎么办呢？家属会把他送往一个提供保护的环境中去——医疗专家会将他的身体与一些机器连接，以绕过那些不好好工作的器官。与此类似，那些需要与官僚期公司打交道的公司，通常会设有专门的部门，备齐了各种人手，以便绕过官僚期公司的各种制度。这种部门名字各异，有些公司直截了当地叫政府关系办公室，有些则伪装为公关部。当这些部门对接某个特定政府机构的内部，它们会划分责任，例如，A先生去做Y副部长的工作，B女士去和Z局长交往。极大的可能是，Y和Z不会总是同意或知道如何与A，B一起合作，这时，A和B就要判断他们想要什么，然后帮助Y和Z做出“正确的”决定。

有一次，我在印度讲完课后，一位公司老总走到我面前说：“你们美国人讨论营销战略，这对我们来说并不切题。我们成功的关键是了解政府内部的工作机制。政府有关许可证、定价、进口配额及劳动关系方面的政策是决定我们成败的关键。即使与最成功的营销战略相比，了解如何巧妙地应对政府的各种规章制度要重要得多。如果某家公司能使政府的政策向着利于它发展的方向去制定，那么这家公司就获得了关键竞争优势。而那些不得不努力学习与政府打交道、努力了解政府工作机制和政策的公司，就要发展与政府的关系，由于这件事难度很大，所以它就处于竞争劣势。政府的官僚主义是我最好的盟友，也是我对抗竞争的最好屏障，它要比你所谈论的任何市场定位问题有用得多。”

成熟的官僚组织的健康状况是一个极其微妙的问题。尽管看起来好像是一个危险的大怪兽，但要摧毁它们也可能是很容易的。许多官僚组织已经腐烂透顶，在破产的边缘上摇摇欲坠，任何突然的变化都会使其垮台。一些被迫重组的官僚组织常常不能因此获得重生，一台新电脑就可能将官僚制度搞乱。由于官僚组织的资金来自政治家，因此，只要它们还是政治资产，它们就能活下去，而一旦它们成了政治债务，政治家撤回资金，它们就会迅即瓦解。

由于官僚组织依赖法律生存——这些法律赋予它们对某些服务的垄断权或者使它们可以获得某些由税收提供的资金，所以这些组织的管理者将更多时间花在政府大楼里与政治家联络，而不是花在为顾客服务的一线工作上。^[90]他们不得不时刻关注他们的资金来源，而对顾客是否满意却并不在意，因为这些组织的生存取决于政治家是否满意。最让政治家感到恼火的是媒体的负面报道，所以官僚组织的管理者要小心翼翼地确保媒体上没有关于他们组织的负面新闻。当你询问官僚组织中的某个人，谁是其服务对象时，回答是：监督其工作或分配预算的联邦或州政府机构，新闻报纸及其他媒体，工会，另一个它从那里获得数据资料的官僚组织。然而，在这个长长的利益相关者名单中没有列出的人，却才是它真正应当服务的对象。

当法律发生变化、当失去垄断地位、当预算资金不再划拨进来、当该官僚组织被私有化时，这个组织就会面临警报四起的危机了。

官僚组织不以顾客为导向，对顾客的需求也不敏感。它们缺乏成本核算或其他有关成本和收益的信息，也没有基于市场效果的绩效评价体系。由于处于垄断地位，所以就没有销售工作，根本不需要专门去开展销售活动。它们没有市场调研、没有顾客服务、没有产品开发，也丝毫没有类似于组织结构或文化之类的东西。这就好像要把一个制造车间（车间是公司的一部分）在一夜之间建成一个能在竞争环境中生存下去的独立的公司，但它没有销售，没有市场营销，没有经济分析，没有任何能制定并执行有竞争力决策的东西。

我曾经为东欧的私有化进程，以及墨西哥的一家私人公司的商业化过程提供过咨询服务。这种工作就类似于需要对一个烧伤病人加以严密护理和多次植皮手术，一次治疗起不了多大作用。这种工作需要持续不断地实施治疗，而每次治疗都能产生和恢复所失去的部分创业精神。对管理者进行财务方面的培训，以让他们了解利润意味着什么，这还远远不够；培训股票市场知识，以让他们了解资产会如何增值，也是不够的；对他们进行营销理论和实践的培训，也是不够的。要想实现基于市场的决策，官僚组织需要培养创业者那样的进取精神，建立公司组织结构。

如果允许官僚组织脱离外部环境的竞争独自运营，它们会麻木地继续生存着。免于承受竞争压力的垄断组织及政府部门会无限期地存在下去，这是因为，谁敢取消一个能够提供就业的部门呢？某些官僚机构的存在是以非常高昂的成本来支撑的，依赖于人为手段延长生命，避开自然的死亡。

多年前，在巴西、墨西哥和以色列，我遇到过一种很有趣的现象。每天早上，在政府部门工作的人会去单位报到，将外套挂在椅子上，把办公桌搞成忙乱的样子，然后就起身去干自己的兼职工作了。到了傍晚，他们回来收拾东西，仿佛刚刚完成了一天的工作，而到了每个月月底，他们就领走工资支票。

怎么会这样？管理人员在哪儿？管理人员或许在干同样的事情。只要政府部门的目的不是为市场服务，而只是为了解决就业和发放工资，这种情况就会发生。庞大的官僚组织人群被税收或政府养活着，而政府则通过印钞票来喂养官僚组织，使它们活下去。

死亡

公司的死亡是这样定义的：它已经没有资源来支付公司内成员的工资。当没有任何一个人还愿意去工作（因为已经没有继续工作下去的理由）时，公司就死了。当没有人继续保持对公司的承诺时，公司就死了。倘若没有政治力量来支持一个逐渐衰弱下去的行业或公司，那么死亡在官僚期之前就会发生。如果有政治利益集团维持它的生命，那么官僚期公司的死亡可以无限期地延缓下去。如果没有政治力量的支持而只能依赖心怀不满的顾客而生存，官僚期公司早都已经死了。公司的死亡如图9-3所示。

图9-3 公司的死亡

“看，我已奄奄一息，就要走了。”

如何确定公司在生命周期曲线上的位置

有信仰就年轻，充满怀疑就年老；

有自信就年轻，太多担心就年老；

有希望就年轻，总是绝望就年老。

——道格拉斯·麦克阿瑟

多年前，我的一位朋友邀请我去测量一下心脏的年龄，因为我觉得我的心脏跳动有些异常。心脏和身体同时诞生，难道会有不一样的年龄吗？我听到了一些新的见解。我的朋友有一辆带有计算机装置的运动自行车，他把一个小装置套到我的手指上，解释说，它能测量我的心率。然后，他将我的年龄输入到计算机里。在我使劲蹬了大约20分钟后，计算机就能告知我的心脏年龄。

就是那一次，我明白了，我们身体的各个部分并非是以相同的速度在变老。即使我现在是40岁，我的心脏也可能比另一个40岁的人的心脏要更加年轻或年老。同样，公司里的一些部门要比其他部门老得快一些。例如，财务部门可以在24小时内从婴儿期步入青春期，而营销部门则似乎依然停留在漫长的学步期。

当你读到有关生命周期不同阶段的文章时，你会发现自己正在设法将其与自己公司或其他你知道的公司联系起来。不要企图把你的公司归到生命周期的某个单一阶段上去，因为一个公司内不同的部门会处于不同的位置上。该公司总体来说处于什么位置，就类似于一个人相对于他的年龄而言，其在行为上的表现如何。我们必须把这个概念加以扩展，我们必须考察的是：公司作为一个整体在大部分时间里其行为表现是怎样的。

你会发现，公司在一个范围内也会有不同的表现。例如，一个公司处于健康的青春期，但它有时会表现出学步期的特点，而有时会表现出壮年期的特点，但是它的大多数行为都属于青春期的行为，这是正常的，如图9-4所示。

在判断一个公司处于生命周期上的什么位置时，其复杂性在于：在遭受到压力时，它会退回到生命周期的前一个阶段去；而当公司由于集体意识的作用感到很有信心时，它又会展现出下一个阶段的特征。然而，正是这种现象有助于我们分析一家公司在发展中是处于前进状态还是后退状态。在异常的阶段，公司显示不出朝着生命周期所希望的方向前进的苗头，公司似乎被卡住了，当它力图摆脱这种状态时，它会倒退到先前的阶段中去，就好像它把后退当成了前进。它会重拾熟悉的那些行为——那些让它感到很舒服的行为，并且通常是那些过去取得过成功的行为。这种做法使它停留在目前的生命周期位置上，它会长期陷入目前问题而无法自拔，或者更糟糕的是，被前一个阶段的问题所困扰。在这种致命的情况下，不会有任何前进的动力，形势只会一步步恶化下去。图9-5和图9-6展示了不健康的和健康的生命周期曲线。

健康公司的发展是沿着生命周期钟形曲线的正态分布。有些时候，它的行为好像展现出生命周期前一个阶段的特征；而有些行为则反映了下一个阶段的特点。但是，它的大多数行为都显示出它处于曲线的那个主要位置上。如果公司是健康的，那么其行为的标准差是很小的。

图9-4 在生命周期曲线上的位置

图9-5 不健康的生命周期

图9-6 健康的生命周期

请注意：对于一个不健康的公司来说，壮年期可能会比较混乱，因为壮年期公司是由处于生命周期不同阶段的各个部门所构成的，其中有些部门处于孕育期；还有一些处于婴儿期和学步期的部门，必须得到来自青春期部门在财务上的资助。如此等等（可进一步参阅本书第2篇）。

对于不健康的生命周期曲线来说，并没有没有显现出上述特点，相反，公司的同一个部门在不同的时间点会表现出不同的行为。在某个时刻，它像学步期那样行动；而受到压力时，它会回到婴儿期，有时甚至会有僵化的官僚行径，简直难以置信！看起来就好像是在遭受多重人格的混乱和痛苦。健康的壮年期是一个大家庭，它的主要成员以恰当的不同方式在工作，但又保持协调一致（参见第17章）。

在诊断的过程中，还必须了解另一个重要的问题。处于成长中的公司和衰退中的公司可能会有类似的异常阶段。例如，在公司陷入创始人陷阱或家庭陷阱的过程中，可能会同时有贵族期公司的行为。这使得诊断工作复杂化了。在那种情况下，人们会看到混杂有两种不同的行为。在创始人陷阱的贵族期，除了创始人陷阱的症状外，你还会看到所有的贵族期症状。这会是一个进展缓慢、反应迟钝的公司，它由一个家族成员领导，创始人去世多年后，一直由他承担着领导角色，表现出创始人的行为。尽管这样的公司的权力结构看起来像学步期公司，但它的行为却是贵族期的。生命周期曲线上异常的位置如图9-7所示。

图9-7 异常的位置

本书的描述篇到此结束了。下面我们将学习如何将一个公司带入壮年期——如果公司正处于成长阶段，则通过平稳的增长；如果公司已经开始衰退，则通过使其恢复活力。我们将进一步分析，公司为什么会具有它们所表现出来的那些行为。

注释

[89]参阅J.Westphal and J.Zajac,et al.,“Who Shall Govern? CEO/Board Power,Demographic Similarity and New Director Selection,”Administratine Science Quarterly 40(1995): 60-83。该文讨论了CEO和董事会之间复杂的权力较量。

[90]关于这个政治过程复杂性的讨论，请参见E.F.Dukes和F.Dukes,Resolving Public Conflict : Transforming Community and Governance(New York: Manchester University Press,1996)。Dukes教授描述了政府在回应公众争端时面对的困难。