根据我做公司咨询顾问和治疗专家的经验，我开发了一套用以预见公司文化变化的理论框架：我成功地理解了变化发生的原因，提出了一套管理公司在生命周期不同阶段之间过渡的规范理论，并通过我的公司在世界各地的分支机构验证了这套理论。

这套理论与实践能给予公司几点明显优势。它能让公司辨别出内部能解决的正常问题和需要外部干预的异常问题。而且，因为生命周期的各阶段可以预见并不断重复，所以了解了公司所处的生命周期阶段，就能采取预防措施来缓解预料中的问题或者完全避免问题出现。

生活和问题的本质

活着就意味着不断解决问题。一个人的生活越充实，他必须解决的问题就越复杂。公司也是同样的道理。成功的管理就是不断地解决问题。现在你们理解了，公司只有在不再变化时，也就是死亡时，才会没有问题。解决问题后没有任何更加复杂的新问题出现，就等同于公司死亡了。

理解生命周期理论的管理者知道有问题很正常。生活中充满问题，对于公司来说，管理伴随着问题。有些人之所以会觉得没有信心，是因为他以为只有自己会碰到问题，这种想法令人丧气。知道自己的问题是正常的并和其他有类似情况的人分享，有助于你明白，问题不是由你造成的，而是由你所处的环境造成的。

有一天，一位一直在听我讲座的高级主管来征求我的意见。他希望和我谈谈他的很多看似无法解决的问题。他提出开车送我去我的下一个目的地，途中，他描述了自己面临的危机。我发现这些问题并不都是那么严重。我甚至主动描述了自己面临的管理问题供他参考。他相当惊讶。

“你竟然也会有问题？你看起来将一切都处理得那么好。”

这下轮到我惊讶了。他为什么会以为我就没有问题呢？我意识到，他把我放在了一个没有问题者的神座上，就像以前我也这么认为别人一样。但实际上我们每个人都有问题。看似轻松处理所有事情的人，就好像鸭子一样：它们表面上看起来镇定自若，实际在水面下疯狂地划水。

问题是存在的，而且问题就摆在那里。并不是所有问题都是正常问题。既然我们一定会有问题，哪些问题是正常的呢？举个例子来回答。假设我对某人的描述如下：他总是哭，在半夜里惊醒，每隔几小时就要喝奶。这种行为属于正常问题吗？大多数人会给出肯定的答案，因为他们想当然地以为我在描述一个新生儿。但如果我告诉你，我描述的对象是一个已经44岁的首席执行官呢？你会怎么看？问题正常吗？

正常问题与异常问题

我认为上述这句话适用于异常问题。这种问题是长期的。你努力去解决，认为自己已经解决好了，但它们会换个形式卷土重来。你把它们抛出窗外，但在最黑暗的夜里，它们会重新爬回你的脑海。

正常问题是生活的经验教训。每个人都要学习，都要通过解决问题来学习。我们不断遭遇问题，因为没有任何人能知道所有该知道的东西。因为我们永远都无法做到无所不知，所以就要做好准备去应对无穷无尽的正常问题。你要有这样的准备：你余生的每一天，都要面对问题。

问题从何而来？公司不知道的是什么？

我在之前的章节中解释过，公司想要在短期和长期保持效益和效率，必须履行四种管理角色：PAEI。没有任何一家公司一诞生就处于壮年期，因此每家公司都需要培养这些角色。每个公司都会遭遇问题，因为在任何一个时间点，至少有一种角色还没有得到充分发展。即使在所有角色都发展成熟的壮年期，公司也要面对如何保持鼎盛状态的问题，确保所有角色都不被削弱。

大多数公司都会本能地一次发展一种管理角色，它们走的是典型路径，而不是同时妥善地均衡发展所有必要的管理角色，这就是我曾描述的最优路径（见图11-1）。在一次发展一种角色或能力的过程中，公司总会面临这样的风险：如果陷入困境，它将遭遇异常问题，而异常问题最终可能演变成致命问题。

爱迪思方法论是一种诊疗方法，它对不同的问题进行了区分。作为一种干预性方法，兼具了治疗和预防作用，其目的是克服成长阶段和衰退阶段的正常与异常问题，把公司带到壮年期，并通过培养其内在能力保持壮年状态。

图16-1 正常问题与异常问题

变化的本质

变化是不可避免的，而且是永恒的。正如前文所述，变化会导致外部和内部分化。如果公司无法适应外部变化，就会和市场脱节，无法继续满足自己为之而存在的需求。在竞争激烈的商业环境下，原来的客户会背叛公司，不再惠顾，业务单元销售量先持平再下滑。公司进入了外部分化状态：它的能力和市场需求不再匹配。

变化也能造成内部分化。公司可能试图采取主动或被动的方式努力适应外部环境变化，但同样会遭遇问题，因为所有公司，就和所有系统一样，是由子系统构成的，而这些子系统的变化却不同步。^[1]有些子系统比其他子系统变化速度快，这种不协同会导致公司的分裂，在接缝处断裂，失去原本的凝聚力。即使公司没有为适应外部环境变化而奋斗，它也可能从内部分化。内部分化独立于外部环境而发生，就像随着个人需求不断变化，人本身也会变。因此，分化是无可避免的，无论你是否在分化的起因中起了积极的作用。

万事万物都会走向分离。除非你采取措施，否则混乱会接踵而至。但人类本性无法接受长期的分离，他们会努力重新整合。如果整合行动没有成功，他们就会出现心理上和身体上的崩溃。

最近，有人向我介绍治疗师卡洛斯·斯鲁斯基和莎拉·考博的论著。^[2]我拜读后认识到分化并不是一个稳定的状态。^[3]人类无法长期忍受分化。^[4]他们需要在自己的经历中解决问题、解释问题，并从中找寻意义。我们每个人都通过情境来解释自己的问题：父母让我们的生活一团糟，老师或老板是造成问题的根源，等等。想要问题终结，首先需要把问题解释清楚。人们寻求整合。^[5]我们需要“设法”来解释清楚自己的问题，并在这一过程中整合分化的东西。

“整合”的方式可能带来期望的或不想要的结果，正是“设法”二字诱发了更深层次的问题。为了使问题有意义，无论是组织、社会还是个人，都会创造出故事情节，这种叙述性的解释被认作解决方案。很多人简单地以为，只要能知道问题是什么，就相当于找到了解决方案。但我们现在知道，我们找到的“解决方案”通常会制造更多问题。^[6]宗教是一种整合力量。无论是哪种形式的宗教，随着变化和分化加速，人们对它的诉求愈发强烈。但并不是所有的宗教解决方式都有团结和治愈的效果。有些宗教对人类是没有价值的，是具有破坏性的。^[7]随着变化加速，我们面对的全球范围的宗教战争并没有减少，反而还增多了。

再重复一遍，虽然所有叙述都是为了整合，但并不是所有叙述都具有功能性。^[8]故事情节有没有功能性，取决于它对公司有什么作用，以及我们对其如何加以利用。通常情况下，这种解释反而会阻碍公司阐述所面临的挑战的能力。有些故事会妨碍个人、公司或社会保持变化和适应变化的能力。^[9]它们虽然有整合作用，但也让现状保持不变。^[10]它们就好像是骨折却没有接好的胳膊，虽然治愈了，但动起来既不顺手也不容易。外科医生可能需要把接得不好的手臂弄断，然后再重新接骨，这样才能彻底痊愈。作为组织的领导者或组织治疗专家（过去和现在都被称为顾问），我们的任务就是分析现有整合行为的有效性，如果没有效果，顾问就有责任去除公司现有的整合行为，之后帮助公司建立新的功能性叙述——一个不仅有整合效果还能让公司随环境变化而变化的新框架。^[11]公司应该有自我整合的内在能力。如成功建立了一个营销网络的著名创始人玫琳·凯所说：“如果你想知道成功的秘密，请看看我膝盖上的疤痕。”

衡量成功的标准不是看你摔倒的次数多么少，而是看你爬起来多少次。

治疗专家的作用

如果一切问题都是分化造成的，那么从定义上看，一切问题的疗法应该都是整合。^[12]医生或家庭治疗师的工作是整合或治愈，是让系统成为一个健康的整体，能够不断地重组一个完整的自我。^[13]（注意，“整体”和“治愈”两个词都由印欧语系中的词根kailo衍生而来，意思是完整的、没有受伤的。）

公司的管理层和领导者以及职业顾问，应该扮演组织治疗专家的角色，他们首先引发变革，接着再将因改变而断裂的片段重新整合，以达到治愈的目的。正常问题应该由能干的管理层处理，而异常问题则交由企业顾问来处理。

管理者和管理顾问应该负责引导必要而理想的变革，诊断随之发生的公司分化，然后提供一个过程，在新的层面上将碎片重新整合起来。每一位公司领导者从某个角度讲都是治疗师：引入变革，打破公司中已然失效的旧框架，然后重新整合出一个崭新的具有功能性的整体。当然，新整合的整体也会经历同样的过程，从改变、分化再到重新整合。如果过程过于复杂或者公司领导者本身经验不足，可以寻求外部干预。

成功的管理或咨询，不仅要扫除问题，他们的关注点还应该包括：解决公司在当前生命周期阶段所经历的问题，打好基础，做好准备以迎接下一阶段的问题。处于壮年期的公司也要做到这一点。就好像奥利匹克冠军获得者一样，珍贵的奖牌不是让你停下来的标志。想要保持在壮年期，公司需要持续的培训和竞争。壮年期公司要能预见那些可以避免的正在迫近的衰退诱因。只要公司能不断焕发新生，就能一直保持在壮年期。

整合的类型

有两种相互重叠的整合类型：外部凝聚与内部凝聚。

外部凝聚体现的是公司与外部环境的融合程度，衡量的是公司将自身能力与市场机会相结合的出色程度。例如，产品多元化应该要反映出市场细分。公司为了创造并维系外部凝聚，将有效精力用来满足客户需求，我将这种活动称为，“外部营销”。

内部凝聚反映的是公司内部的合作程度，公司为了实现内部合作做出的努力称为内部整合，用来衡量公司文化中相互信任和尊重的深度。有些公司中根本没有内部整合，没有合作文化，缺乏相互信任和尊重。这种公司的员工想要如期达成目标，就必须花费时间和精力“推销”自己的理念。我将这种公司政治称为“内部营销”。这种浪费精力的行为会造成负面结果。

将精力耗费在外部营销上是正面举措，有助于推动公司与不断变化的环境相融合。内部营销则是出现问题的信号，是在浪费资源，抢占原本应该用于外部营销的精力。以相互信任和尊重为特征的公司，不存在内部营销，即便有也很少。

公司文化必须以相互信任和尊重为特征，并不断发扬光大。如果内部凝聚，公司内部就会安静平和，就能将固定的有限能量都用在外部整合上。^[14]

如果公司能实现并保持内外部的整合，就能实现既定的、可持续的、可预见的成果。

物理学告诉我们，在任何一个时间点，稳定系统的能量都是固定的。例如，即便一个人精力再充沛、再有效率，一天也不过就是24小时而已。和人一样，在特定的时间点，公司和国家的能量是固定的。

多年来，我观察过的公司——甚至可以说所有系统——都以可预见的方式分配这些固定的能量：内部营销总是优先于外部营销；可用于及被用于外部营销的精力即便有，也是在满足了所有内部营销的需求后剩余的。

我在讲座时曾举过一个例子。

我问听众：“你们中有多少人，愿意在讲座结束后和我一起去洛杉矶？我会告诉你如何在一周之内赚到100万美元（税后）合法收入。你不需要投入任何现金，也完全不必承担任何风险。我在认真地邀请大家。”不用说，所有人听了这番话都举手了。

我接着说：“你们之所以会举手，是因为你们假设了一些事情。你们想当然地认为，自己的健康没有问题。如果在刚才休息时，有人递给你一张纸条，告诉你‘你的医生刚来电话。你被确诊患了癌症，明天就必须住院，开始化疗或者做手术’。我很想知道，如果真是这样，你还会举手吗？在这种情形下，你不会举手。对于我的邀请，你可能回答说‘我真希望你上个月给了我这样的邀请’。”

我又接着说：“你们中有多少人，曾因为重感冒或者剧烈的头痛而无法做决定？或者做的决定很糟糕？”又有很多人举手。

“如果你想去探望一位因车祸而住院的朋友会怎么样？医生会不会要求你只能待几分钟？为什么？你觉得是什么原因？因为患者需要将全部精力用在休养上。只有先照顾好自己，他才能把剩下的精力花在你身上。”

发现共同点了吗？所有系统都将固定的有限精力放在“内部营销”上，只有剩余部分才会用于“外部营销”。

内部营销需要多少能量，取决于整个系统内部的相互信任和尊重程度。^[15]想象一个受过高等教育的年轻人，拿着哈佛商学院博士学位，还从父母那里继承了100万美元。他的人生会成功吗？看起来他既有机会，又有人脉，对吗？但如果我告诉你，这个年轻人既不自重也不自信，你会怎么说？他有限的精力大部分都用来自我怀疑了，根本不知道自己要做什么。人们是否真正认可他？如果不先让自己的心绪平静下来，他就无法应对外部环境。而通常情况下，内心平和只能依靠治疗的帮助。

同样的模式能帮助我们理解公司问题与解决方案。很多衰退中的公司都邀请我帮助他们重新设计战略，以提升竞争力。他们资金充裕，可以说很充裕。他们技术过硬，掌握大多数先进技术。他们希望我能帮忙制定营销方向。但我总是发现，问题并不在于他们不了解营销或战略规划的方法。他们深谙其道。他们能针对营销和战略规划写本书。他们的问题在于，他们无法阐述清楚迅速变化的外部环境所带来的问题，因为公司员工都专注于内部营销：销售部和生产部争斗，工程设计部和营销部争斗，财务部和法律部与所有其他部门争斗。对内部环境的关注，掠夺了所有人的精力。^[16]如果有客户给这种公司的人打电话提要求，这位倒霉的客户可能会听到：“明天再打吧，我们今天累死了。”答复很可能比这还短。

显然，如果一个公司将精力放在内部营销上，就势必会牺牲外部营销。这就意味着公司既没有效率也没有效益。长时间一心扑在内部营销上，会导致异常问题，最终演化为致命问题。在这种情况下，公司需要来自外部的新能量：一位公司治疗专家，才能改变其行为。

组织整合

和所有治疗师一样，公司治疗师的职责，也是实现整合。专注于内部整合的，一般叫组织发展引导者、流程顾问，等等。专注于外部整合的，一般叫战略规划师或管理顾问。爱迪思干预流程不同于上述两种方式，提供的是内外部的整合，是一个全面系统化的变革流程。^[17]

虽然无论内部整合还是外部整合都是组织健康的必要条件，但单凭任何一种，都不够充分。如果公司只关注内部整合，造成外部整合没有迅速产生成效，就会导致系统自我怀疑，人们觉得自己所做的事情是在“浪费时间”，“所有一切都是为了自我感觉良好”。而只专注于外部整合，通常意味着报告虽然装订精美，汇报也很专业，但几乎没有进入实施环节，内部营销吞噬了支持实施所需要的能量。要协调两种整合过程，本身就是爱迪思方法要解决的难题。

爱迪思方法论

爱迪思方法会给“变革领导者”提示，让他们知道什么时候该把注意力放在外部整合上，什么时候该放在内部整合上，什么时候该同时推进。这一系统性的方法和工具，能支持内部、外部及双管齐下的整合过程。^[18]这种系统性干预方法先对公司加以分析，根据其所处的生命周期阶段，来判断哪些问题正常，哪些异常。这种方法为公司提供的疗法视生命周期阶段而定。每个公司的组织结构、领导风格、奖励系统、规划流程、目标等，可能是有效的，也可能具有破坏性，这取决于公司处于生命周期的哪个阶段。^[19]

多年来，我一直在努力给自己开发的流程和方法找一个贴切的名字。不能叫顾问，总体来讲，用医学来类比的话，顾问的工作基本上接近于开处方。也不能叫流程顾问，因为流程顾问专注于流程，不一定会将注意力放在外部整合所需的结构和策略上。也不能叫培训项目，因为大多数培训项目只提供解决方案，将识别问题的任务留给客户。

后来，我将自己开发的流程命名为共生协同法（symbergttic^TM）。这种方法首先涉及一个共生的过程，强调团队对互相依赖性及其好处的认识；同时，这也是个协同的过程，让已然整合并以正确方式互相依存的多元体充满增长的潜力。长期以来，我一直认为“顾问”这个词不足以描述我们的工作。而“组织治疗专家”的称谓又有些吓人，就好像在暗示组织有病一样。我们还曾经尝试将从业人员称为“公司教练”，但很多首席执行官客户都反对，认为这种称谓暗示了指挥与服从的关系。而“整合师”这个头衔显得过于被动，因为它反映的是调解、推动、流程咨询的过程，但我们的工作远远不止这些。因此，在“沙漠中行走”多年后，我欣然向大家介绍共生协同法，将运用共生协同法的从业者称为组织共生协同师（organizational symbergist^TM）。

你可能想问，为什么我要如此煞费苦心地给自己的理念命名并注册商标。因为我经常看到由于方法使用不当而适得其反的情况。参与式管理、工作生活品质、质量小组、全面质量管理、业务流程再造，这只是近年来因为使用者能力不足而被牺牲的几种方法。有些人读了书，就以为自己掌握了这些方法，开始使用这些方法为企业做咨询。为了避免爱迪思方法以如此不成熟的方式被应用，我注册了商标，并建立了由加利福尼亚州政府颁发牌照的研究所，不仅可以授予学位，还能提供授权和认证培训。

成功整合

公司是否成功，可以用外部营销与内部营销之间的差距来衡量。内部营销越少，能够用于外部营销进而加强公司与外部环境融合的能量就越多。兼具内部整合与外部整合的公司处于壮年期。共生协同师能帮助公司处理仅靠管理层无法解决的异常问题，提供整合的工具。整合不断受到变化的威胁，包括公司所处外部环境的变化，以及因在生命周期中前进或止步所造成的内部变化。

如何实施？^[20]下一章将介绍这一主题。

注释

[1]在Principies of Biological Autonomy（1979）一书中，F.Varela认为，在自我再制过程中，一个系统中的各个子系统并不是等价的，这或许表明各子系统在系统中的参与度具有不同的水平，并且，各子系统之间的渗透性也是不同的。

[2]在BetteR-formed Stories：anaging Change Processes一书中，CSSluzki 和S.Cobb认为，那些促使关系瓦解的、有问题的故事所起的作用是使得系统的冲突程度成螺旋形上升，反之，也存在那种能够逐步促进系统整合、增强信任的故事。

[3]参阅CSSluzki的“Transformations：A Blueprint for Narrating Changes in Therapy，”Family Process3，3（1991）：217-230。他指出，问题会随着时间而变得愈发严重，就看你如何处理它们。

[4]参阅V.Frankl的Man’s Search for Meaning（New York：Harper Colophon，1188），该书对人类生活中意义构建的作用进行了有力的阐述。

[5]参阅S.Cobb的“Empowerment and Mediation：A Narlative Pelspective，”The Negotiation Journa1，9，3：225-261，该文阐述了叙事不仅可以起到增强凝聚力的作用，而且可以防止其他故事的干扰，从而起到保护这些故事所创造的团结的作用。

[6]参阅D.Canlpben、T.Coldicutt和K.Kinsella的Systematic Work with Organization，：A New MOdel for Managers and Change A gents，Systemic Thinking and Practice Series（New York：Brunner／Mazel，1995），该文对这个问题做了很好的阐述，即问题的解决方法常常会使得它们所打算解决的问题变得更加难办。

[7]参考C.Briggs的Disorderly Discourse：Narrative，Conflict and Ine—quality（axford：Ox1ord University Press，1996）。他的看法是，对于社会关系和体系而言，有一些叙事极具破坏作用。

[8]参阅B.Czamiawska－Joerges的“Narrating the Organization：Dramas of Institutionall（lentlty，”Qualitative Research Methods43（New York：Sage Press，1997），该书对叙事在适应过程中的作用进行了讨论。

[9]参阅C.Sluzki和S.Cobb的Betteformed Stories：Managing Change Processes。

[10]参阅A.Kleinman的The Illnes Narratives：Sufrering，Healing and the Human Condition（New York：Basic Books，1998），该书对生病过程中不良叙事的作用进行了很好的阐述，基本上，他的观点是：健康与被告知的叙事类型有关，就如同生病的过程取决于疾病被如何治疗一样。

[11]参阅D.Barry的“Telling Challges：Form Narrallve Therapy to Organizationa1 Change and Development，”Journal of Organizational Change 11，1（1997）：33-44，该文对叙事作为促进组织进化过程的一种模式的用途进行了讨论。

[12]参阅F.Varela，E.Thompson和E.Rosch的The Embodied Mind：Cognitive Science and Human ExPerience（1993）。

[13]在Language，Structure and Change：Framoworks of Meaning in Psychotherapy（New York：W.W.Nortoll，1990）一书中，J.Efran、M Lukens和R.Lukens指出，治疗专家的作用不仅在于推动现有问题的解决，而且还在于促进学习，这种学习将使得系统在出现新问题时，能够保持良好状态。

[14]参阅I.Adlzes的Mastering Change（1992）。

[15]对于这一问题更深入的论述，请参阅1.Adizes的Mastering Change（1992）。

[16]参阅Mary Parker Follett在组织流程中关系的作用的文章，尤其是M.P.Follett的Dynamic Administration：The Collected PaPers of Mary Parker Follett（New YOrk：Harper and Brothers，1942）。她有关这一课题的书是在走向科学管理大潮过程中写就的，这使得她关于组织流程的“眼光”更加令人深刻。

[17]罗尔夫按摩治疗法（Rolfing）或所谓的结构整合与爱迪思方法类似。假定存在一种最佳体型，那么，罗尔夫按摩疗法会分析每个患者的体型，设法找出与理想体型的差距。通过几个疗程的肌肉深度按摩治疗，使得患者的体型与其应当有的体型一致起来。罗尔夫疗法的理论基础是：我们的生理和心理经历会在我们的身体上表现出来，从而导致我们的身体偏离最佳状态。罗尔夫认为，正确的身体调整应当从改变行为着手。我相信该理论的正确性。如果我的后背疼痛不已，我就不会去打篮球。而一旦这种疼痛消失，我就会准备去做比打篮球更多的事情。古代希腊人祟尚健康身体里的健康精神，这种对完美的追求与我自己的专业偏好十分契合。如果我的身体变形并疼痛难熬，我就无法清晰地思考。当你在健身时，你的精力就会更加旺盛，你也就能更好地发挥你的智力。有关这一问题，可进一步参阅I.Rolf的Ida Rolf TalksAolfing Rolfing and Physical Ro1ity（New York：Harper Colo－phon Books，1978），以及Rolfing：The Integration of Human muman Strue tures（New York：Harper＆Row，1997）。

[18]参阅I.Adlzes的How to Solve the Mismanagement Crisis（1982），该书讲述了如何组建互补性团队的问题。

[19]参阅I.Adlzes的The Pursuit of Prime（1996）。

[20]在本版中，删去了旧版中有关爱迪思方法论11个阶段大纲的那一章。因为其中的材料过于复杂，远远不是由15页所写就的一章所能包含的。参阅Adizes的Corporate Lifecycles（San Francisco：Barrett－Koehler，1988）：303-325。