现在让我们看看深陷贵族期的zz公司的案例。对我来说，已经没有必要再来描述zz公司的问题了，因为这些问题与本书贵族期那一章所描述的问题如出一辙。

zz公司之所以处于衰退过程，是因为其功能失调的组织结构和功能失调的领导风格。该公司的衰退不是因为所感知的市场份额引起的，实际上它正在失去市场份额，但其领导者的精神年龄却依然年轻，充满活力。

在我们访问zz公司之前，发生了一系列不同寻常的事件。由于管理层对公司的信息系统不满意，因此指派了一个研究团队，其成员来自公司内部的不同部门。有一次，该团队中的一个成员去逛书店，碰巧看到了本书前一版。在阅读本书的过程中，他认识到，自己的公司已经有了不少衰退阶段的症状。于是他买了几本，并分送给团队内的其他几个人。不久之后，这个团队便邀请我去做一个报告。

通过一天的访问，我列出了该团队应该解决的问题清单。显然，团队成员不可能解决信息流问题，除非他们建立起正确的组织结构。该团队聘请我来帮助他们处理结构上的问题。我没用多长时间就发现，该团队缺乏解决组织结构问题的CAPI，而那个拥有职权（CAPI的一部分）的领导者属于PA风格。所以我采取了这样一个办法：从解决一个小问题开始，对于这个问题，他们已经具备了CAPI。逐渐地，并且在适当的时候，我们再扩大问题的范围。为了始终保持CAPI，团队需要增加一些新成员，而其他一些成员则要退出。事实上，这个办法能使得我们通过逐步扩大问题范围来沿着组织层级不断上升。我们从那些团队具有CAPI的问题下手，而把那些需要更高CAPI的问题先放在一边。我们的办法使得团队具有解决问题的力量感，并逐步升级，达到能解决结构问题的水平。大约一个月后，该团队进行了重组，成为最高层的执行团队，并被委派来审核整个公司的组织结构问题。

我们一致认识到，组织结构之所以缺乏E，是由于以下设计所造成的。第一，营销部门实际上是在向销售部门请示汇报工作。这样一来，营销部门就无法有效地体现其职能。部门的名字也混淆不清，销售部被叫作营销部，而归属于销售部的那些原本应当由营销部承担的工作，却被称为销售支持工作。因此，P占据了支配地位，而在客户沟通子系统中缺乏E。引起衰退的第二个结构上的原因，是研发和制造两个部门都向同一个副总裁报告工作。第三，所有利润中心都由一个中央计划部门来管理，我把它称为“克里姆林宫”，这本来是一个参谋部门，没有人向它汇报工作，但它对于影响利润的所有要素——价格、预算、战略等——却具有完全的权威。在“克里姆林宫”之外，没有任何人（除了最高层领导）负有利润责任。在开会时，不是由负责制造的副总裁来报告制造的成本结构问题，而是由“克里姆林宫”的计划人员来报告。按照本书的说法，这是典型的权力和责任分离。

你可以预料到，在这样一家公司内，每个决策都要经过许多委员会的讨论，以至于没有人搞得清谁应当真正对最后的结果负责。

除了结构上的原因，衰退的第二个因素是领导风格的有效性。处于组织结构最高层的那个人，专断、强硬，难以接近，属于PAeO型。幸好，配合我们工作的那个人属于paEI型，他完全承担了对付大老板的工作。你可以想象到，在PAeO老板和paEI下属之间，没有什么好感，而这使得治疗工作愈发复杂了。我们不得不与一个大型团队一起工作，而不是通过PAei或paEI型领导者获得来自EI的支持，同时保证PA知情（这样不会让他感觉失去控制感）。

通过与zz公司高层管理团队的合作，我们建立起一个具有多个利润中心的分权化组织结构。我们拆散了“克里姆林宫”，把责任和职权统一起来。然后我们设计了一个预算责任系统，该系统基于公司为什么花这个钱，而不是钱是如何花出去的这样的逻辑。通过这个新的预算责任系统，我们得以重新设计了服务于公司的信息系统——引起公司变革的最初任务。

公司的PA型领导者是怎么接受这些改革的？通过CAPI团队成员不断主动及时地呈报描述改革好处的各种简报。

当到了实施新的组织结构这个当口，我们遇到了一个问题：新的薪酬结构没有体现出利润中心导向。显然，我们必须改变这一点，但要实施改变，我们必须确保得到法律和人力资源部门的配合，而这些部门具有非常强的A。由于他们担心改变奖励制度，所以花了整整一年的时间才得到他们的配合来实施改革。

我们到达了这样的程度，就是我们可以使组织、预算及关键绩效的指标都达到它们的极限。我们制定了一个每个人都认同的使命，创建了能够实现该使命的组织结构，以及一个信息系统，以便及时汇报所希望的事情是否真的发生了。在仅仅一年的时间里，公司就通过削减不必要的成本和增加收入，增加了几百万美元净利润。

在我与zz公司合作的大约一年半时间里，这个以往业绩落在业内其他公司后面的公司，从贵族期进入了壮年期，成为行业内的领先者。