我把公司发展的第一阶段称为孕育期（见图2-1）。这是公司诞生之前的阶段，这时，公司将要诞生，它还只是表现为一个想法。

图2-1 孕育期

做出承诺

在孕育期的关注点是想法以及未来的可能性。潜在创始人会很兴奋、充满激情，向身边的每个人“推销”他的想法，描述那个想法的美好前景。他是在向谁推销他的想法呢？最难的是要说服谁呢？正是他自己！

在这个阶段，一些非常重要的事情将要发生。这时，公司就像一架在跑道尽头正准备起飞的喷气式飞机一样，飞行员加速引擎，飞机发出很大的噪声。为什么是噪声呢？因为这时飞机还没有飞起来，飞行员只是在积蓄力量和动力，等到一旦放开制动器，飞机就会快速、平稳地起飞。同样，在公司发展的孕育期，会伴随着大量的谈话，而并没有行动。但是，此阶段所发生的事情对公司未来的成功都是至关重要的。

担心读者没有读明白，所以我想强调，创始人是在强化信念。通过与他人探讨这个想法，了解他人对这个想法的反应，创始人正在强化自己内心对这个想法的信念。他想知道别人是怎么想的，这个想法可行吗？越是能得到他人对这个想法的认可，他自己内心的信念也就变得越坚定。对于一个健康的公司的“诞生”来说，这个过程至关重要。为什么这一步如此重要呢？

当一个人知道自己为什么而活，他就可以忍受任何一种生活。

——尼采

我之所以把这个阶段称为“孕育期”，是因为这个阶段的情况与婚姻之前的阶段很是相似。在哪个时间点两个人才算是真的结婚了？不是在为对方戴上戒指的那一刻，而是在两个人之间互相给予承诺，承诺经受检验并通过检验的时候。那什么时候才算是离婚呢？不是在法官签署离婚证的那一刻，戒指和证书都只不过是形式。当双方彼此不再有承诺，无法维持婚姻的鲜活的时候，婚姻是真的死去了。使任何组织——婚姻、企业、社会——存活下去的要素，正是承诺（信念）。

一架飞机要想发挥其应有的功能，它必须首先起飞。要想在空中翱翔，它需要获得向前的推力，也就是在引擎加速阶段所产生的动能。类似地，公司要想发挥应有的功能，它就要承担风险。没有与风险相称的承诺，就没有人愿意承担风险，正是在孕育期，创始人需要构建这一承诺。

如果你打算评估公司成功的可能性，那么你应该评估所有与该公司有关的人的承诺。

不仅仅要评估企业管理者的承诺，还要评估员工、客户、供应商，以及社区内的其他利益相关者的承诺。

对项目充满兴奋、热情、情感和激情，也就是说将能量全部聚焦到一点，这些是建立起承诺的迹象。这样的过程可能会产生异常或致命问题。就像情人之间相互做出的承诺一样，公司创始人常常喜欢做出不切实际的承诺，而这可能会给将来带来问题。在孕育期做出无法兑现的承诺看起来似乎是不可避免的。对未来充满想象和激情的创始人会把未来公司的股份赠送给家人、律师和朋友，以换取他们并不那么明确的支持。在这个时候，承诺往往是很容易就做出了。毕竟，在孕育期公司还没有任何看得见摸得着的价值。经验不足的创始人并没有觉得他是送出了什么重要的东西，但随着公司不断升值，他当初的大方将成为困扰心头的一块石头。

正如婚姻一样，爱使得双方对彼此的承诺更坚定。对于创办公司来说，在孕育期创始人必须爱上他的创业想法，基于此想法所创建的公司将承担起他的承诺。当公司建立起来后，正是创始人的承诺，支持着他积极应对早期发展阶段——婴儿期——的艰难挑战。

一旦创始人对创业想法的承诺、信念经受住了考验，新公司也就诞生了，此时也就是创始人和投资人开始承担风险之时。相反，如果没有人认可创始人的想法，愿意与他共同努力去做这件事情，这个项目也就死掉了。在孕育期需要建立起与风险相匹配的承诺、信念，而风险是随着公司的创建必然发生的。风险越大，承诺就应当越坚定深入。正如康拉德·希尔顿所说：“如果你想启动大型船只，你就必须去水很深的地方。”

如果知道飞机的重量，飞行员就可以算出需要多大的推力才能使飞机飞离地面；如果可以预测婚姻道路上的种种坎坷不平，我们就能知道需要付出多少承诺来避免离婚；如果知道一个刚创建的公司将面临多少风险，我们就可以告诉其创始人，公司要获得成功需要创始人及其他人做出多少努力。

当创新者拿出他们的新产品给我看，并告诉我他们打算创办一家公司时，一开始，我并不会听他们说什么，我听的是谁在说，以及他是如何说的。要想创办一家成功的公司，只有好的创业想法、市场以及资金是不够的。任何一家新创建的公司都需要一位有高度承诺的领导者，一位为了公司而不眠不休、全身心投入的领导者，一位能把创业的想法、市场和资金完美整合到一起的领导者。

测试噪声的大小，也就是加速发动机的声音，是很重要的。创始人付出了何种程度的努力，有多大的信念？他们对于所从事的项目有财务上的承诺吗？项目越大，所需要做出的承诺就应该越充满热情。将一个创业想法转化为实际的公司所面临的困难不是一次性的，而是长期的，创始人的承诺必须经得起这些长期困难的考验。可以基于以下几个因素来评估一个项目获得成功所需的承诺大小：整合业务的复杂性、看到积极成果需要多长时间、需要何种程度的创新。对于这最后一个因素，可以通过评估需要清除掉多少“固有的权威认知”来加以考量。

许多人想单凭小小的承诺就能赚大钱，这根本不可能。如果承诺不足的话，所有的付出都只会消耗在分娩的阵痛中，而公司也将流产。

我们还可以从宏观层面来考察承诺与风险之间的关系。举例来说，观察革命者所做出的承诺，就能预测一场革命将会胜利还是失败。社会变革这样的任务是如此巨大，为了掀起重大社会变革，革命者必须愿意为之付出生命。谈话节目和比赛类节目是受欢迎的黄金时段电视节目，但衡量观众承诺大小的是他们愿意付出的价格。

有无承诺决定着新生公司是将生存下来，还是将死掉。

如果没有实质性的承诺，公司一旦遇到困难，就会分离破碎。

创始人：不仅仅是追求利润

当我们谈论因承担风险所必须做出的承诺时，我们也应该问一问：创始人承诺的来源是什么？创始人或产品倡导者（product champion）的动机是什么？如果创始人的动机仅仅是赚钱，那将不足以维持企业走过孕育期。没有人能确切地知道一家公司未来可能得到的收益是什么。当孩子尚处在摇篮中时，难道说，孩子父母哺育和养育孩子的动机，是希望孩子长大后能成为一名医生或律师，从而可以更好地为他们养老？最好不是这样。

创始人的动机应该超越这一层面，不应该局限于对狭隘的眼前收益的追求。承诺不一定是完全理性的，首要的一点是，创始人必须在情感上对其创业想法的市场价值抱有信念，他们为自己的创业想法而痴迷。创始人应该对感知到的需求做出响应，他们总是想要去满足那些需要，而产品或服务所带来的回报或资金收益，只不过是证实了他们当初坚定地坚持自己的创业想法是正确的。

在孕育期，创始人所追求的目标应该是满足市场需求、创造价值、做一点有意义的事。^[18]创始人因其产品能够满足市场需求而兴奋，当面临挑战时，他们会努力地维护其产品或服务。如果我们问创始人，五年后他们的产品或服务将会是什么样，他们会说，公司越来越好地服务其客户，越来越有效地满足了市场需要。如果创始人仅仅关心投资回报率（ROI），那么，一旦遇到困难，他们的承诺将无法维持公司的生存。当然，没有利润，公司也无法生存下去。没有良好投资回报率的项目会死掉，但若只关心投资回报率，项目也不会成功。要想事业成功，我们需要的是这样的创始人——他们相信他们的产品或服务能满足真正的需求，并且，有许多用户从他们所运营的项目中受益，用户感激他们所做的工作。

如果一个人计划成立一家公司只是因为他预料会有好的投资回报，那么，他就像一个先知做出预言，只是因为他想去天堂；像女人渴望生一个孩子，只是因为她想要一个将来成为医生的女儿。先知不想去地狱，女人不想有一个不能胜任好工作的孩子，创始人也不希望项目失败。投资回报率是一个控制因素，而不是推动因素。投资回报率无法成就一家组织，但没有投资回报率却会导致公司死掉。

那些只对金钱或投资回报率感兴趣的人，等不到公司实现利润就会变得气馁或者直接放弃。毕竟，项目并不总是会获得回报。从想法到实际运营，在这个过程中，犯错是难免的，而错误会延迟项目的盈利时点。孩子在成长过程中会生病，他们需要父母的照顾，长大的过程并不是一直都充满快乐。

成功的孕育期就是要关注潜在利润之外的那些问题。

盈利能力就像网球比赛中的计分牌。盯着计分牌看，你赢不了比赛，计分牌只能告诉你此刻你是赢还是输。要想真正赢得一场比赛，你必须击球过网，把球打到对方的场地上去。每一次击球都是提高分数的一次机会。选手或许无法每次都打出好球，但是每一次抽杀就像一场从零开始的新比赛。当一个人刚开始学习打球时，分数是没有意义的。首先，他应该只想着如何努力学会打球，学会之后再想如何赢得比赛。对于创建一家新公司也是同样的道理。创始人必须努力击中球，第一下，第二下，第三下，都应该以满足客户需求为目的，评估的标准就是销售量，其后，计分牌——也就是盈利——才成为要考虑的问题。

创始人对客户需求的承诺，与客户是否感知到这种需求无关。创始人就如同先知，他们感知到市场的需求，从而预测出市场的需求，并不需要潜在客户说出自己的需求。因此，创始人谈论的是市场需求将会是什么，不一定是市场需求现在是什么。如果市场需求是已知的，市场已经明确表现出对某种产品或服务有很大的需求量，那么，项目所需的创新以及项目的风险会比较低，而该项目所要求的承诺也会较少。在这种情况下，我们所看到的不是掀起一场运动的先知，而是“我也是”的趋势探索者。即使在这种情况下，也要有足够的承诺，因为“探索”也是要付出代价的。

关注尚未被发现、尚未被市场表达出来的需求的那些创业者，是产品导向型的，而非市场导向型的，因此他们常常无法清晰地描述他们的产品要满足什么需求。他们不是响应市场上已有的需求，而是努力引导、改变市场行为。在某种意义上，他们展示市场将会需要什么。通过实际行动，他们清晰表明未来的市场需求并使之成为现实。他们更像商业先知，而不是创业者。^[19]和其他先知一样，他们可能会被钉死在十字架上，因为在短期内，权力体系会拒绝他们。没有人理解他们说的话，直到他们用自己的产品做出证明。

创始人很容易被那些说要为他们的创业想法提供市场营销支持或资金支持的人所伤。作为对答应提供营销和资金帮助的人的回报，新手创业者可能会出让很大的股权份额。而先知，也就是关心产品甚于关心公司的投资回报率以及公司控制权的创始人，到头来却会失去对公司的控制，让给风险资本家或者是喋喋不休的营销商，他们享用了创业者创新的成果，这些成果包括金钱以及市场的认可，而创始人则陷于被忽视和遗忘的境地。

为什么有那么多的市场营销课程，先知／创始人仍然不以市场为导向呢？先知／创始人关注市场需求将会是什么，他们集中精力致力于开发将要满足未来市场需求的产品或服务。因此，他们必定是以产品为导向的，一直到他们成功地开发出质量、能力和功能都被接受的产品。先知／创始人坚持他们的梦想，总是谈论他们试图创造的现实，而不是能接受的现实。

许多观察家指责创始人对于营销策略和现实的无知，但这种现象其实是正常的。引用萧伯纳的话：“理性的人适应环境，不理性的人则试图让环境适应他们，因此所有进步都是不理性的人努力的结果。”

在后面的部分中我们将看到，创始人致力于开发市场将会需要的产品，而不是关注市场当前的需求，以及他们对利润相对较少的承诺，都将成为公司未来发展中的致命问题。创始人可能不知道何时放弃自己那种排他性的梦想，他们过于专注于产品，持续了太长时间，甚至在产品或服务推向市场后，他们还是不会妥协。他们基于市场将会需要什么样的产品的感知来行动，实在是太长久了。

即使是那些工作进展超出了产品导向阶段的创始人，可能也会发现很难过渡到利润导向上。要实现这个过渡要求关注产品或服务之外的问题。到了应该关注用户接口以及财务、人力这些要素的时候，这些管理要素可能超出了创始人的经验范围。然而，许多创始人会坚持独自做出所有的战略决策，并且，一切风险他们也自己承担。

生命周期中某个阶段的正常问题，在另一个阶段可能会成为异常问题。

在孕育期及接下来的婴儿期，狂热的承诺是成功必备的因素。但在后续阶段，它可能会成为致命性的问题。例如，一家公司由于产品或服务的市场策略错误而长期亏损。那么，它就需要做出改变以适应客户需求。但是，那些坚持其对产品的梦想而对抗现实的创始人，就像对自己的孩子抱有过高期望的父母一样，这样的父母坚信自己的孩子会有所成就，从而忽视孩子的心理问题，似乎看不到一样，当然也不会采取措施去治疗。在一些情况下，创始人越卖力地对抗现实，公司也就越深地陷入困境中。他们顽固地执着于自己的梦想，他们对自己创业想法的坚定承诺，是支撑他们通过孕育期早期阶段的力量源泉。在下一阶段，也就是婴儿期的某个时点上，创始人应该知道，是时候丢掉梦想去适应现实了。这种两难使得对于什么是好的创始人品质的评估变得很难。如果创始人有承诺，他们能舍弃梦想吗？而如果他们能够放手，那么他们的承诺又是足够的吗？

投资人会遇到另一个问题。拥有高度承诺的创始人或创新者通常都极具魅力，并且他们的承诺具有感染性，他们相信自己的创新，相信自己。所以我们常常无法将他们与毁灭性的说谎者或者骗子相区分。许多投资人都发现自己陷入了这样的境地 说话语速很快、看起来对自己的想法充满信心和激情的创新者，到头来，事实证明不过是卖假货的。如果某件事看起来好得令人难以置信，那么它一定不是真的。投资人应该考察创业者个人有多少利害关系在里面，当心那些只使用别人钱的人。

健康的创始人是一些有高度承诺的人，同时，他们会用一只眼睛盯着现实。他们有对自己想法的坚定承诺，同时也愿意从真实体验中学习。创始人应该是兼具理性和感性的人——他们拥有狂热而坚定的信念，同时愿意听取理性的现实。

正确地做出承诺

在孕育期有所疑虑是正常的，相反，没有疑虑却会在以后的道路中产生致命问题。创业者应当思考以下问题：

·我们为什么要做这件事情？

·由谁来做？

·我们打算做的究竟是一件什么样的事情？

·我们将如何来做这件事？

·我们应当在什么时候做这件事？

请注意，重点是为什么—谁—什么—如何—何时，我们要去做，而不是为什么—谁—什么—如何—何时，我要去做。^[20]创始人必须从一开始就意识到他是不可能单打独斗做事情的。

也请注意这些问题的顺序。在这些问题中，最主要的是为什么和谁这两个问题；其次重要的是什么和如何的问题。为什么要创立一家公司？或者为什么要在公司内部成立一个新部门？以及为什么在新产品或新市场上投入资源来培育未来的种子部门？

当前市场上有对我们的创业项目提供的产品或服务的需求吗？如果没有，我们可以开发、培育这种需求吗？我们的项目有能力提供并满足这种新的需求吗？请注意，我回避了这个问题：这些在我们的能力范围之内吗？这个问题更适用于现有的公司。对这种情况应该格外小心，回答这个问题的人有其既得利益，因此为了保护自己的地盘他们会做出消极的回应。这就是个人电脑在IBM以及数字设备公司这样供应大型主机的公司环境中难以发展的原因。同样的原因，在美国电话电报公司，手机通信找不到自己的生存之地。后来，当美国电话电报公司看到业已得到市场证明的无线通信市场的前景时，又买回了最先是由它发明的技术——以超过十亿美元的价格。在后面讨论组织结构对公司战略的影响时，我们会更清晰地看到这一点。不合理的组织结构会加速公司的衰老，会抑制公司的创新能力和成长能力。

谁这个问题也很重要。许多创新者／创始人在资金、营销和市场推广方面遇到困难。这个问题类似于艺术家在和商人就作品的价格进行谈判时感到不自在，他们只能通过暗示来表达自己作品的价值。他们能非常棒地代表他人，却不能代表自己为自己的作品进行价格谈判。这很正常，创新者在向人们推销自己的项目时会感到困难。因此，新产品，即使是获胜者，要渗透到市场中去也并不容易，这时，公司就会因为资金紧张而衰弱不堪。

为了成功地克服创业中的各种问题，以色列政府出资成立了几个孵化器来培育创新、扶持新创公司。如果一位创新者希望获得帮助来推动他的创新成果，那么他可以提交一份完整的商业计划书，详细描述他的新想法或新产品，并说明市场需求情况，商业计划书还应该包含他的这项创新将取代哪些产品或服务，以及这项创新实现商业化所需的估计资本量。孵化器选择了一些经验丰富的高管担任顾问委员会成员，他们将仔细评估每一份商业计划书。项目一旦被选中，孵化器就会给项目分配一笔资金，并任命一位项目经理来管理这笔钱。另外孵化器还将指定一位营销经理，来帮助项目寻找战略联盟或销售渠道。作为这一切的回报，创新者将一定百分比的股权出让给孵化器，而当新公司上市、出售或兼并时，孵化器将出售其股权。孵化器不会一直持有其所帮助成立的公司的股权。孵化器从那些成功的创业项目中得到的分红，会被用来资助其他的项目。项目经理和营销经理也有股份。创新者不必亲自做所有事情，而是在一个孵化培养的环境中获得来自孵化团队的各方面的支持。

我发现，对于“什么”和“如何”这两个问题的回答是次要的。我们打算做的究竟是一件什么样的事情，是随着公司的发展以及经验的积累而变化的。对于如何这个问题的回答就更不可靠了，该问题的答案几乎每天都在变化，直到成功。但是从一开始，我们就要认真想清楚这两个问题的答案，并随着经验的积累不断加以调整和改变。

是真爱还是创业空想

如果孕育期没有通过现实的检验，那么它只能算是一段创业空想（见图2-2）。如果在遇到第一个障碍时，承诺就消失得一干二净，那么这就是一个带有致命问题的孕育期，一心想着要创业的人幻想着事情应该如何如何，但他们仅仅拥有美好的愿望而已，创业想法从未脱离梦想。

图2-2 创业空想

孕育期的致命问题看起来不像是什么问题，因为这些问题看起来并不困难，也没有产生什么痛苦，一切都是美好的。这也正是孕育期的致命问题那么危险的原因。即使一个创业想法在孕育期带有致命问题，这个想法仍然可以诞生出一个公司（婴儿），但由于这样的创业想法并没有通过检验，这个婴儿公司实际上没有做好应对现实的准备。既然在怀孕的时候没有通过现实的检验，那么面对这个新生的婴儿公司，创业者其实是没有准备好的。

创办一家公司与从浪漫的求爱到实际结婚的过渡过程有些相似。在有些情况下，这个过程可能会非常痛苦，因此在早期阶段就着手处理那些棘手的问题是非常有必要的。写婚前契约的过程会让许多未婚夫妻取消他们的结婚计划。同样，当我们为一个创业想法兴奋不已的时候，我们可能会开始就合伙方式进行谈判，但是一旦列出种种细节，把一切形成文字的时候，一切都变得不那么令人兴奋了。就像一句阿拉伯谚语所说的那样：“魔鬼就隐藏在细节之中。”

那么，是什么标志着一个公司的诞生？何时是公司的诞生之时？不是签署公司章程时，而是当出现切实的承诺时——创始人开始承担风险时，这时，公司就诞生了。风险有很多表现形式：一个人辞去他的旧工作，签署办公室租赁协议，承诺在某一日期前交付产品，等等。当创始人开始承担实质性的风险时，公司就进入下一个发展阶段，称为婴儿期。

孕育期的问题

注释

[18] K.Weick's,"Sensemaking in Organizations：Small Structures with Large Consequences,"in J.Murnighan,ed.,Social Psychology in Organizations:Advances in Theory and Research,pp.10-38(Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,1993)。这些作品为解释在创建愿景的过程中沟通的作用提供了理论框架，而愿景是帮助产生承诺和激情的要素。后来，Weick又据此写成了一本书：Sensemaking in Organizations(Thousand Oaks,CA: Sage,1995)。

[19]记录J.Schumpeter思想的著作于1912年首次出版，书名为Theorie der wirtschafilichen Entwickelung，并于1934年被译为英语，英语版书名为Theory of Economic Development(Cambridge: University Press,1934)。在Business Cycles(New York: McGraw Hill,1939):102-109页中，可以找到作者对创业和创业精神精彩的讨论。还可参阅D.C.McClelland,Motivating Economic Achievement(New York:The Free Press,1969）和Achieving Society(Princeton,NJ: Van Nostrand, 1961)，它们是McClelland的代表作品，是综合研究经济活动和动机的领先性成果，在20世纪50年代和60年代，他在许多刊物上发表过这一课题的文章。

[20] D.Barry和M.Elmes在“Strategy Retold"(Academy of Management Review 22,33,1997):429-452中，对于组织流程中叙事的作用，发表了极为有趣的观点，他们将集体故事，即总是用“我们”，并设法创造一种参与型文化的故事，与总是用“我”，即独裁式领导者所讲的故事做了区分。