在我看来，组织结构包括三个子系统，分别是职责结构、职权结构、奖励结构。三个子系统之间相互关联，必须步调一致。如果员工职责过多，履行职责的职权不足，拿不到满意的奖励，那么公司就不会成功。公司员工要知道什么是公司期待的行为，觉得自己能达到公司的期待，并且愿意这么做。

在本章中，我会就其中一部分，也就是关于职责结构和职权结构的内容，讨论它们对公司衰退的影响。职责、职权和奖励三者的统一，是一个复杂的论题。^[41]

组织结构的功能性

组织结构的功能性是影响公司创业精神的第四个因素。通常情况下，组织结构会抑制创业精神。下面以一个组织有序的具有基本结构的公司为例，展示结构如何影响行为。

注意，图15-1中的各部门，与水平线之间的距离是不同的。这种距离差异反映了各部门的导向，距离长代表长期导向，距离短代表短期导向。P

AEI四种管理角色说明了各部门的基本导向。

从PAEI来看，典型销售部门的导向应该是怎样的？销售应该密切关注如何满足客户需求，对应执行角色。高效满足客户需求还取决于行政管理。因此，销售部门想要高效满足客户需要，应该符合PAei风格。这样的部门应该配备销售排期、配额和销售培训。

图15-1 典型功能性组织架构

营销也应该以客户需求为导向，需要执行角色，但这一导向要以开发创意性解决方案以满足明天的需求或者创新为大背景。因此，营销应该具备PaEi导向。

会计部门有所不同。显然，该部门的主要职能是A，但创业精神E也必不可少。为什么不能是PA？PA风格要求组织高效提供有效的服务，这是销售的职能，而不是会计的职能。而AI类型的会计系统虽然政治上正确，但也不合适。

那么，为什么是AE？A就不用解释了，但为什么还要求E呢？下面这个笑话就能说明问题。

一家小公司在物色一名会计。三位候选者都被问到了这个问题：“2+2等于几？”第一位候选者刚刚通过注册会计师考试，和大多数没有实践经验的新人一样，他马上就坚定地回答：“4！答案绝对是4！”

第二位候选人已经在全球最大的一家审计事务所工作多年，他稍微迟疑后答道：“我需要首先和总部确认。”

第三位候选人经历过很多挫折和打击，因此很有街头智慧。他半睁着眼，看着面试官问道：“你在想什么？你说的是销售还是采购？”

第三位候选人得到了这份工作，确实也理应如此。想要会计发挥信息系统而不是数据系统的作用，首先要让会计清楚管理层的目标。会计应该是A或E角色，要有助于掌控公司未来方向。“我们是要进入纽约市场，还是要退出纽约市场？”每个问题都需要不同信息。在很多国家，会计和记账没有区别。管理层能拿到数据，却得不到任何信息。如果管理团队不让会计部门参加讨论，就会发生这种情形。会计既不是推动因素，也不是被推动的因素，他们只不过针对已经发生的事情制定报告，却无法告知目前的状况和未来的状态。这让我联想到另一个故事。

两个人坐着热气球飞越郊外，云层开始聚积，一段时间后，两名乘客意识到自己迷路了，他们四处飘转，最后发现云层之间有一个敞口。他们开始下降，看到下方地面上有个人，于是，他们喊道：“你好！你能不能告诉我们，我们到底在哪儿？”对方也以最大声回答道：“在热气球上！”其中一个乘客充满挫败感地对同伴说：“下面那个人绝对是会计。”

同伴问道：“你是怎么知道的？”

“因为他给我们的信息虽然精确无误，却完全没用！”

pAEi导向也应该用于公司的法务部和信息技术（IT）部。这些部门要妥善履行其职能，必须首先问：“你在想什么？”看法律人士是否会提出这一问题，就能判断出他到底是一名律师，还是拿高薪的法律秘书。

可以采取下述方式。请律师评估一份新起草的合同，判断这份合同到底应不应该签。如果律师说：“好，我明天早上给你电话。”那么你就应该解雇他。任何学过法律的人都能检查合同的合法性，要知晓规定、先例和法条，只要记住了就行。公司需要的律师，不应该只告诉你为什么不行，还要告诉你如何才能实现你的目标。

公司聘请的律师应该把合同放在一边，首先问：“在我开始审读之前，我要先知道你的想法。你想要实现什么目标？”如果是这样，你就能肯定，这位律师在检查合同合法性的同时，还会关注它是否能实现你的目标，以及如何实现目标。

同样的原则也适用于IT部门。如果IT部门的人没有问公司现在及未来用电脑做什么，就告诉你要购买哪种电脑或系统，那么他们只不过是电脑和计算器的销售员。你无法依靠他们来建立公司的IT系统。图15-2展示了公司各个部门的PAEI导向。

图15-2 公司各部门的PAEI导向

冲突在哪里？

在上述职能结构下，大多数公司的不同部门相处如何？下面详细罗列了彼此存在（也应该存在）分歧和冲突的部门。

·销售部与营销部。

·生产部与研发部、工程部。

·会计部、法务部、IT部与每个人。

·人事部与人才发展部。

大多数专家常犯的错误，就是将产生冲突的原因归结为相关人员的性格。

如果冲突并不是性格问题造成的，为什么这些部门难以融洽相处？冲突的本质是什么？

销售部指责营销部根本不了解真实的市场情况。一方面，销售人员认为自己辛苦地执行某个定价与产品战略，但战略刚开始见到成效，公司营销总部的特权阶层就冒出来把战略给改了。另一方面，营销人员谴责销售人员抵制改变，拖他们的后退。“你知道，干销售的都不太聪明，如果他们真聪明，干嘛还每天到处出差呢！”生产部和工程部也不和。工程部希望改进技术、更新技术，生产人员会有何反应？他们会说：“明年再改吧。”他们不希望搅乱现有的生产时间表，因为他们的业绩靠生产效率和生产成本来衡量。这些变革虽然长期看能发挥作用，但短期内一定会制造混乱，拖累生产目标的实现。

而工程人员也很沮丧：“生产部的这些目光短浅之辈抗拒改革，他们的目光都放在自己的肚脐眼上。见鬼！要不是我们推动的话，他们现在还用纺车呢！”

通常情况下，公司会忽略这些结构性问题的存在，而是通过更换人员来解决冲突。公司可能将销售人员调到营销部当主管，或者将生产人员调到工程部当主管。这样，“这些人清楚我们面临的真实情况，在制定决策前也会从全局考虑。”

这种解决方式肯定不会成功。如果销售人员在领导营销部时还保持做销售时的PA导向，那么公司就会失去E。同样的道理，将生产人员调到工程部也不能解决问题，如果这些人将自己的导向从PA转换为PE，他们之前的同事就会痛斥他们是叛徒。

另一种错误，就是将冲突归为风格问题，而不是结构问题，想当然地认为问题的出现只是因为相关人员不善于团队合作。有些成员可能会呼吁：“我们需要团队协作者。”走了一位选手后，又来了另一个。会发生什么情形呢？如果新营销人员意识到了前任的进军指令：“要做一个团队协作者。”那么他可能会尝试融入集体。但这样，他就不能通过施压的方式来推进变革了，尽管他的职责正在于此。现在谁说了算？销售人员。

你会发现工程部在上演同样的戏码。但这次，生产部是推动因素。公司有团队协作者，但因为PA导向占据主导地位，E导向流失，工程部最终做的都是维护的工作。

面对上述冲突，最常见的解决方式是将对立部门整合到一起，形成一个精简化的组织，如图15-3所示。

图15-3 精简化的组织

这种结构有什么问题？销售以P为导向，注重短期，以结果为主。营销应该以E为导向，注重长期，积极创新，审时度势，善于分析。销售与营销合并后，哪种导向会占主导地位？是P还是E？是短期导向还是长期导向？答案很明显：销售部的短期导向会获胜，而营销工作会被限制在对销售情况进行数据分析、准备销售辅助材料上，他们只能无奈地将这些琐事称为营销活动，并没有履行引领变革的责任。他们也没有办法，因为他们的奖金、定位和所属团队，甚至是承受的压力，都基于短期销售而不是长期市场开发。

同样的道理，如果生产部与工艺工程部合并，就会形成他们所说的制造部。无论怎样，工艺或工业工程的员工可能只是做些给生产部的设备保养、上油和修理的工作。E被P压制住了，此时由短期因素主导，而不是由长期因素主导。很明显，公司基本上没剩下什么E。

所谓的人力资源部门也面临类似问题。它包括了EI角色（人力资源真正开发人才潜能的作用）和PA角色（人力资源管理的行政功能）。在行政管理角色下，他们解聘和调任人员，完成薪酬管理工作，还要组织人员评估、选拔和劳资谈判事宜。这种行政管理角色是为了保证执行和生产效率。而真正的人才发展职能，与行政管理角色PA相互冲突。从预期看，PA会获胜。人事部门虽然接受的是I培训，也一心想为公司提供I功能，但总体来说从事的却是A的工作，他们帮管理层做些事务性的工作，还负责评估和解聘，因此，员工普遍不认为人才发展部从事的是真正的人才发展工作，他们有这种想法也很正常。员工认为人力资源是管理层的爪牙。因此，当人力资源部门提出扩大和丰富工作内容，或者实施参与性管理等想法时，员工会有何反应？“啊哈！这是他们的新把戏，想让我们多干活儿少拿钱。不必了，省省吧！”

人力资源部门的人也很有挫败感，这些人也希望能培养员工，也希望既讲人情又有干劲。但员工却指责他们爱用手段，总是带着怀疑的眼光看他们，“人力资源部门的人总是带着笑，但他们都没什么立场，就好像是涂了肥皂的鱼一样，你根本抓不住他们，他们会扭动着从你手里滑走。他们毫无用处（甚至是危险的）。”

将人才发展这种EI职能放在人事部门，会扼杀掉EI职能，因为它将屈服于人事部门的PA职能。人才发展部的人员最终会滑落到图腾柱的底部，他们的工作只是确保为培训会议准备的咖啡是热的，确保零食也都准备好了而已，他们失去了EI功能。

我们再来审视在所谓的现代管理体系中真正神圣不可撼动的存在：首席财务官。将财务和会计合并到一起是个错误。财务涉及投资分析、财富管理、资源管理、投资人关系和基金的使用，关注的是未来，对应的风格应该是Ep。而会计的职责是扮演控制者的角色：应收账款、应付账款以及分类账簿记账，关注的是过去，对应的风格应该是Ae。将两种职能放在一起，公司就会陷入非常危险的境地 滞后斤应综合征。公司会心跳暂停、心律不齐。下面我来详细解释。

会计的作用就是制造痛苦。它经常是精准地错，而不是模糊地对，事实上它也应该如此。会计会把申请退回去，就因为签名的位置不对，这种做法实际上是对的。因为会计是法律和秩序的守护者，公司需要保证制度化控制。因此，会计人员的人缘儿都不太好，是吧？人们会批评他们作风官僚，反应迟钝，不愿沟通，心胸狭隘。

现在设想这样的情形：某条产品线表现不佳。执行委员会召开会议分析问题。营销主管会建议放弃这条产品线吗？不太可能。因为投入这条产品线一开始就是营销部门的主意。营销人员反而会要求公司加大广告预算，他们会尽量增加营销活动的预算并许下承诺，以便能让这种产品存续的时间长一点儿。

销售人员会试图扼杀掉这一产品吗？还没到时候。因为他们的激励机制以目标销售额为标准。他们会建议下调价格，会将问题归结为营销支持不足、定价过高，或者激励不足。

生产部门呢？这个部门也不会公开表示反对。因为生产部门的激励机制也包括这条产品线。生产人员可能会说，如果再加一台设备，情况就可能好转。“如果我们有那台机器，产品质量就能上去，销量也就会上升了。”

人事也没兴趣扼杀掉这一产品线，因为砍掉产品会导致公司大幅裁员。

很明显，每个部门都从自己的利益出发来看待公司的问题。每种解决方案都基于其自身导向。

除了首席执行官之外，还有谁不只关心市场份额、销售额或产量（除非这些指标能转化为利润）？这个人应该是财务副总裁，他应该关注投资回报率，仅此而已。如果这条生产线的资本成本率比回报率还要高，财务人员就会说：“我们还是换其他产品吧。”

如果会计和财务并在一个部门，财务副总裁尝试砍掉某条表现不佳的产品线的做法就可能被误读：“这些会计对什么都说‘不’，这样公司还能推出什么新东西！如果让这些只看数据的人来管理公司，公司很快就会破产！”

等到营销、生产或工程部门不再因为自身利益而维护这条产品线时，可能已经过去几个月甚至几年了。到那时，公司就会有麻烦了，每个人都希望做些什么挽救公司。当公司形成了一个轴心时，首席执行官就很容易做了。我知道我可能讲得有点儿过于夸张了。但根据我的经验，在青春期以后的阶段中，没有哪位首席执行官会完全独立行动，他们都要征询公司高管的想法。而这些高管给首席执行官的建议，会受各自利益的影响，而他们的利益，是由公司结构决定的。

如果组织结构图中设有营销与销售副总裁（通常采用“销售与营销”而不是“营销与销售”的说法，这一称谓真实地反映了部门的导向）、生产与工程副总裁（或者将研发与生产合并，1997年IBM就犯下了这样的错误），以及主管人事与人才发展、财务、会计、法务、IT的副总裁，称为财务与行政副总裁，同时也担任公司的首席财务官，员工就会抱怨公司遭遇阻碍，对市场变化反应迟钝，并缺少真正意义上的战略展望。所以，公司会聘请一位战略顾问。

图15-4展示了我以上所描述的这些内容。

图15-4 精简化结构中对创业精神的净影响

让一位优秀的飞行员使用潜望镜也无法让潜艇飞起来。

结构决定战略

请注意：

结构决定战略，而不是战略决定结构。

这一结论与阿尔弗雷德·钱德勒的著名论文相悖。^[42]在我看来，钱德勒认为战略应该决定结构，这是正确的。但在现实中，我的经验告诉我，当前的结构决定当前的战略。^[43]“当前的结构充斥着不同的利益方，到针对变革制定战略决策时，猜猜会怎么样？人们投票时会首先关注自己的利益。如果组织结构会影响短期利益，那么再猜猜，他们会如何投票？

结构决定行为，结构决定战略。要想改变行为，首先必须要改变结构。想要让潜水艇飞起来，制定战略是没用的，必须首先将潜水艇改装成飞机，再为改变其性能制定战略。在新结构建立前，没有任何新战略能得以施行。

我用自己在青春期的一段经历来举例说明。

高中毕业后，我参加了以色列去法国的高中代表团。我们连夜坐着火车从比亚里茨赶往巴黎。和其他青少年一样，我们20个人都想在一个原本最多能容纳8个人的车厢里睡觉。我们几乎花了两小时的时间，经过大量合作，才让每个人的脚、胳膊和脑袋都有地方放。有人试着在地板上睡，有人坐在其他人的大腿上，还有人靠着别人的肩膀。这种睡姿安排是围绕人的因素来设计的。

就在我们终于快睡着时，有人宣称自己要去洗手间。当时一片混乱。整个团队都受到了影响。有人要挪开一条腿，有人要挪开手，还有人要挪动身体，有人还在尖叫：“不要踩到我的脚趾！”

如果公司围绕人的因素而不是任务来设计结构，那么留在原地尿裤子比去洗手间从而引发大规模骚动是更简便的方式。正是这个原因，在围绕人来构建的公司中，变革的难度很大。有一种说法是，在这种公司中想要识别谁是创新者，只要看谁背上插着箭就行了。要推进变革需要太多的争取、批准和安排，这让创新者还没开始就放弃了。最终，不止一个人会被尿湿，很多人都会感到裤子湿了，这时就会有人说：“这个公司臭死了！”

新结构应该是怎样的？想建立新结构，需要先制定对应的战略，这是个先有鸡还是先有蛋的问题。我用下述方式来处理这一难题。首先，公司应该先定义其业务，也就是使命感。重点不应该放在战略上，战略侧重的是如何做，而使命感侧重的是做什么和为什么做。我们希望谁成为自己的客户？我们希望满足他们的哪些需求？我们要扮演什么角色？这些问题有助于引导我们建立组织结构。我经常发现，市场细分要求产品差异化并在组织结构上反映这一差异。

以下面这家公司为例。公司在推出一款新型食品棒。这种产品口感好，而且富含维生素，销售额年均增长率达到了100%。公司结构是按职能设计的：设有销售主管、生产主管、财务总监、行政人员，这是典型的基本结构。我问这些管理者：“你们的市场份额有多少？”他们迟疑地答道：“这取决于你如何定义市场份额。在运动能量棒板块，我们的市场份额是X；如果只看零食市场，我们的份额是Y；如果看减肥食品市场，我们的份额是Z。”换言之，这家公司用同一种产品、同一套推广方案、同一种包装和定价，借助同一个按职能组建的组织结构来服务不同市场。

战略规划该如何进行呢？如果不同市场细分在组织结构上没有得到体现，那么制定规划时应该针对谁呢？公司应该先重组，由不同的市场细分经理对对应市场的市场份额和对应业务的盈利水平负责。这些经理应该为自己负责的市场制定具体战略。他们可以共用生产、会计、人力资源，甚至是销售团队，但他们需要能反映市场和产品差异的结构性聚焦点。

只有当公司实施了恰当的结构，并且将信息系统和奖励系统协调统一起来时，才能开始进行战略规划。我们设计好战略规划后，如果发现需要更新的结构，就要对结构做出相应调整，以反映新需求。在采用爱迪思方法的公司中，结构总在持续调整与变化。

为什么并不是每家公司都这样做呢？这就是我一直以来所相信的： 自身利益决定了所做的决策。把员工送到哈佛培训更简单；聘请一位战略规划师坐下来，一边抽烟、一边写报告更简单；给声名赫赫的顾问公司几百万美元，以换取专业的建议，比让公司成员经历结构重组的痛苦更简单。即使你愿意忍受这份痛苦，也不能经常这样做。把钱花在顾问的建议上不会给管理层带来太多麻烦，他们不必花费自己的时间，不必努力熬过政治纷争，或担心变革可能带来痛苦的政治后果。一旦把妖怪从瓶子里放出来，谁知道谁能活下来呢？因此，公司根本就不重组，或者，它不会按不断变化的市场要求而经常重组。

结构影响战略，因为结构反映相对的自身利益，而利益结构影响现有战略。

结构决定行为。

如果结构压制创业精神，它就成了造成创业精神流失的第四个因素。

成长阶段与衰退阶段公司的差异

上述理论适用于衰退阶段的公司，说明了为什么精简化的职能结构会因为压制了创业精神而导致公司衰退。但这些理论不适用于拥有充足个人化创业精神的成长阶段公司。

每个公司从结构上都应该鼓励并培养在生命周期当前阶段最需要的角色。^[44]成长阶段公司的结构要能保护行政管理角色，提供对抗创业精神的力量。在成长阶段公司中，建议设一个行政副总裁，来监管会计、人事、法律和IT工作。

这种结构很不适合衰退阶段的公司，无论它是不是过早衰退。在衰退的公司中，你需要较少的A。你应该将A职能打散，同时为避免公司衰退和E的流失，还应该将E和负责营销、财务、工程、人才发展的副总裁整合起来。这种多样性该如何管理？首席执行官能否胜任？这种局面对首席执行官来说是个考验。如果现任CEO没有能力掌控多部门职能，我们最好早早就察觉到这一缺陷。

公司永远、永远、永远不要从结构上将下述职能合并到一起：营销与销售，生产与工程，财务与会计，人才发展和人事管理。对衰退阶段的公司来说，这种做法有造成致命问题的风险。在成长阶段的公司中，这种做法虽然也不好，但可以忍受，因为职位并不能反映真实发生的一切。销售与营销副总裁虽然头衔如此，但实际上并不从事营销工作，这项工作由创始人来完成。首席财务官也是同样的情形。在现实中，创始人垄断了E角色，无论你将这种角色具体称作什么、把这个角色设置成什么职位。当公司真心开始努力找寻组织结构方面的解决方案时，问题才会出现。而之后，就是坏设计导致坏行为。

组织殖民主义

我们已经为一个简单的以利润为中心的公司开出了职能结构的药方。有很多以利润为中心的公司还面临另一挑战―组织殖民主义，这是什么意思？

我们可以用一条生命周期曲线来描述整个公司，但这条曲线不能代表公司中的每个分支机构或部门。

公司是由业务单元、部门和分公司组成的，它们当中的每一个可能都处于生命周期曲线的不同阶段。在一些有多个分公司的公司中，有些利润中心处于婴儿期，有些处于学步期，有些处于壮年期或贵族期，这样的现象很常见。这些实体经常采用图15-5所示的层级结构。

图15-5 组织殖民主义

因为贵族期公司喜欢收购学步期公司，所以这样的配置形式并不罕见，学步期公司能给贵族期公司带来贵族期公司无法实现的增长。而学步期公司本身喜欢收购婴儿期公司，因为学步期公司很混乱，总是轻易地启动新业务或收购其他业务，但这种结构容易造成问题。

我将婴儿期公司向学步期公司汇报、学步期公司向贵族期公司汇报的现象，称为组织殖民主义。根据各业务单元、部门、分公司的需求以及恰当的业绩衡量标准，分析它们之间的关系，就能发现组织殖民主义造成的问题。

婴儿期公司的目标是什么？是盈亏平衡，有足够的资金来维系生命。婴儿期公司总是在争取资金，总需要更多的资金。而学步期公司要什么？它给向它汇报的公司设定了销售额和销售额增长目标。此外，因为学步期公司需要资金来支持自身增长，它不愿与人分享。申请资金的做法会惹恼学步期的母公司。面对下属公司持续的资金需求，它会质问：“什么？还要钱？我们四个月前才给过。你们什么时候能不再要钱？另外，我们希望知道你们的增速为什么低于预期。我们每年增长35%，而你们的实际增长率差太多。我们为什么要继续给你们钱？”

贵族期公司要什么？分红，投资回报率。贵族期公司不给予，只索取。它希望小牛的产奶量也能比得上成年奶牛。因此贵族期公司会压榨学步期公司，而学步期公司则因为拒绝提供资源而扼杀婴儿期公司。我之所以称其为殖民主义，是因为处于上级的实体强加给隶属实体的目标，反映的是其自身所处的生命周期阶段。上级实体忽略了从隶属实体本身所处的生命周期阶段出发为其设定适当的目标。

这就造成了有趣的现象。整个公司都在走下坡路。虽然每个能振兴公司并实现增长的组成部分都在，但公司的结构导致了不同实体将不恰当的需求强加给彼此。每个实体都受罪。母公司强加给子公司的目标，从后者所处生命周期来看毫无意义。这种需求只满足了母公司的需要，是母公司利用权力将自身意愿强加给子公司的体现。

总结

总结本章与前章，影响创业精神的要素有四种，分别是领导者的心理年龄、领导风格的功能性、感知到的相对市场份额、组织结构的功能性。

要给公司诊病，我们首先要观察其行为，以判断其所处的生命周期阶段。接着要分析管理角色：创业精神是被领导者本人垄断，还是以制度化的方式存在？如果被个人垄断，公司就处于青春期之前的阶段；如果已实现制度化，公司就处于青春期之后的阶段。

衡量创业精神的指标包括变化的速度和积极回应环境的需求。借助上述指标判断创业精神是否充足，如果公司在衰退，你需要检查四个要素中的哪个导致了创业精神的下滑，以便确认你对公司所处生命周期阶段及其背后原因的假设。

我在前文中提到过，一个人的年龄是由预期和渴望之间的差距决定的。还记得吗？只要你希望在现有基础上有所增长或有所提升，你就有变化的动力，这能让你保持年轻的状态。等到你对任何东西都不再有渴望时，你就老了。

但这并不适用于老年人。虽然他们渴望得到更多，但他们已经老了。他们渴望自己更健康、更年轻，这都是他们已经失去的。这该如何解释？这取决于他们渴望的是否可控。他们的渴望是异想天开，还是有潜在的行动计划？这就引出了对可控性及其对衰退的影响的讨论。

生命周期中的CAPI

CAPI在生命周期不同阶段的不同表现方式，受内外部因素的共同作用。

图15-6展示的是生命周期各阶段中的CAPI。

导致CAPI出问题的可能是内部原因。在家族企业中，CAPI出问题可能是因为家族成员之间关系恶化，或其他利益方开始背弃。

前文曾提及，青春期之前，CAPI掌握在创始人手中，而创始人通常是一位独裁者。但如果创始人能全盘掌控公司，为什么公司的可预见性还如此之低呢？应该比较高才对。公司之所以存在不可预见性，是因为在青春期之前，CAPI由个人垄断，由创始人这个大E牢牢掌控。这种创始人经常发起变革，而且不会遭遇任何反对意见。可预见的是，他们的公司行为方式也是不可预测的。

图15-6 生命周期中的CAPI

因为公司的大事小情都由创始人做主操控，这些创始人变得自负、独裁而专制。他们做决策时不允许他人参与，完全随着自己的本能。创始人不会解释自己的战略，人们也很少能理解他们的决策。因此，虽然创始人完全掌控公司，但他们的公司仍会陷入失控状态。

公司缺少控制是因为缺少A制度、规则和政策。A是维持公司可预见性的主要力量，同时也能控制创始人。这一要素在青春期培养，等到公司行为变得既灵活又可预测，公司就会进入壮年期。

从青春期往后，对公司的控制就制度化了，不再是个人行为。从壮年期开始，制度的力量反超个人的力量，两者不断拉开差距。这也导致创业精神的流失。这就解释了公司可预见性的上升和灵活性的下降。

CAPI失效，利益群体分裂成不同方向时，公司就会变得陈腐。没有任何一个群体能独自引导组织变革，由于各群体利益不同，所以也难以团结起来推动变革。最后，等到形式变得空洞，无法继续履行既定功能时，故障就会发生。系统会死亡，而灰烬中又会有一个新系统破土新生。

导致CAPI失效的内部因素有哪些？想想个人利益和组织控制之间的相互作用关系。

在健康的成长阶段公司中，创始人控制公司，通常掌握着CAPI。在婴儿期，他们将重点放在公司的生存上。在学步期，掌控者的目标是享受趣味：学步期公司的领导者希望有自己的沙坑。所有其他利益方，无论是家庭需要还是没有建立工会的公司中员工的需求，最多也只是偶尔被注意一下。这些利益根本没有自我表达的机会，因为在这个阶段，创始人仍然掌控着CAPI。

在创始人陷阱中，创始人的自身利益占主导地位，不惜牺牲公司利益。创始人的控制欲，满足自负心态的欲望，导致公司无法形成自主控制的局面，其他人进入不了创始人的沙坑。CAPI整合在一起，在掌控中，但因为它被个人垄断了，所以对公司发展毫无帮助。这种创始人就像不允许青春期子女自由成熟的家长，他们希望能控制子女，希望子女不要长大。这种情况可能发生在这样的公司中：公司虽由成年人组成，但他们的管理行为并不成熟，公司中的副总裁和执行委员会成员虽然人到中年，但行为上还不够成熟，像青春期的少年一样，他们经常大笑、窃笑、争斗、互相抱怨，依靠“爸爸”来做判断和决策，他们拒绝为自己抱怨的事情承担责任，希望“爸爸”能理解自己，解决自己的问题，但他们最大的抱怨对象是“爸爸”本人，有时候还会夹杂一丝敌意。在学步期，“爸爸”是推动公司成长的力量，“爸爸”和下属之间是爱恨交加的关系，下属希望“爸爸”走人，但与此同时，他们又明白，没有“爸爸”的存在，就无法管理好公司。有些公司面对这种情形会陷入僵局，内部缺少改变的动力，直到创始人去世或把公司卖掉。

陷入家庭陷阱的公司，情况更加糟糕。利益的分歧可能表现为多种形式。

手足之争是陷入家庭陷阱的公司失去CAPI的原因之一。如果管理权交给了长女，比长女更激进的次子可能会抵制姐姐的控制行为。我通过观察发现，子女的风格是可以预测的，是由出生次序和父母的风格所决定的。一般而言，在母亲不工作、父亲扮演E角色的“传统”家庭中，第一个孩子不会是E类型。父亲的风格会导致孩子的E行为破灭。E角色的第一个孩子，大多数具备A倾向。第二个孩子很有可能是I类型。第三个孩子有条件成为E类型。显然，这些规律并不是必然的，在很大程度上取决于家庭风格是传统的还是现代的。

第二个及之后的孩子，可能会反抗由出生顺序决定的领导等级，他们可能辩称：“这又不是皇位世袭，为什么他（她）能当领导？”

家族荣耀能轻易支配理性的管理思考，这是导致CAPI失效的另一个原因。想要保持控制权，就不允许家族成员出售股权。例如，附带表决权的股权可能由信托机构掌管，而信托机构会完全听从男性或女性家长的。子女能获得分红，却无法影响公司任何事务。但子女终会长大，家长终会离世，这是不可避免的。这时，没有管理经验的子女就会开始和职业经理人争产，由于没有爸爸管控子女，所以整个公司都会陷入混乱。面对这种情况，管理层再无法以专业的方式行事。有些人会辞职，于是家族成员又开始因为谁来接管领导权而争斗不休。满足自我虚荣和自身利益的心态占了上风，没人关注公司的需求。

大多数情况下，这一分析适用于西方公司。我观察发现，东方文化更能接受长子继承权。从CAPI的角度看，东方世界的继承情况更为稳定。

在青春期，利益开始出现分歧。A躲避风险，E看重增长。如果A在争斗中获胜，躲避风险的势力就会占上风，公司就会进入过早衰退的状态。如果E占了上风，公司就会回到学步期。如果A和 E通力合作，公司就会跨入壮年期。

在壮年期，各利益方联合在一起。管理层面对的是利益集合体：股东关心投资回报，管理层本身关注增长，员工关注稳定感。公司不是由个人掌控的。公司的计划以及战略将各利益方团结在一起，并反映各方的利益。

壮年期之后，利益再次出现分歧。青春期推动股东和管理层分离是有利的，这样公司才能进入壮年期。但随着时间的流逝，这种分离的负面影响日益明显。管理层越来越关注自身利益，而不是股东利益，其自身利益不仅会影响股东，而且随着时间的推移，还会影响员工。这一点不适用于硅谷的一些新生公司，它们通过股票期权让所有员工都成为公司股东，因此会高度关注股东价值。那么在壮年期之后，CAPI缘何失效呢？这和筒仓综合征有关。每个分公司或每个部门都有自己的目标，根据自身业绩来获得奖励。将各方连接在一起的整体责任，落在了首席执行官身上。但他们做不到，他们的力量无法与整个公司抗衡，靠首席执行官个人力量无法将分离的部分连接到一起。皇帝没穿衣服，即便他还在四处巡视，行使自己的领导权。

在贵族期，公司能应对利益分歧，即使各利益方都在榨取公司的利益。但因为公司很壮硕，所以能挤出很多奶来。可一旦奶被分光了，和平共处的局面就被打破。接着，人们由瓜分公司转为瓜分彼此。

股东是最先遭殃的，他们的投资会逐步缩水。接下来，公司开始解雇员工，员工也开始遭殃。管理者通常是最后蒙难的，但最终高管人员也被驱逐，只能背着金色降落伞飞走。

为验证公司所处的生命周期阶段，要搞清公司中谁掌握着控制权。这种控制权是行为和管理层面上的，和公司所有权无关。组织行为是个人说了算还是制度说了算？如果整个公司运营都是某个人的独秀，公司就尚未达到青春期。如果公司建立了治理系统来行使控制权，公司就已经越过了青春期。如果组成CAPI的各方利益一致，公司就处于壮年期。如果组成CAPI的各方利益不一致，公司就已经越付了壮年期。长期内斗是否已经开始？如果还没有，公司就处于稳定期或贵族期。如果长期内斗已经拉开序幕，公司就到达了官僚早期。

公司失去控制也可能由外部因素造成。这种因素可能是政治上的，比如，政府参与进来，制定新规并给予指导，影响了公司的控制。例如，很多国家的政府会千预公司，甚至要求公司将权力移交给工人阶层。出于政治原因，政府将工人提高到决策者的地位。管理层发现，之前明明可以自己做主的事情，现在却被迫要与下属协商。决策流程陷入僵局。如果这是全面反创业运动的一部分，管理层就会先将资本外移，然后再离开该国。政府将“做什么”“如何做”的要求形成法规，从根本上改变了游戏规则。在斯堪的纳维亚和德国，工人代表必须在公司的董事会占有一席之地。这一要求可能引导公司越过青春期进入壮年期，但如果管理层没能处理好各种利益关系，公司就可能进入贵族期。

历史上，日本企业可以快速进入壮年期，因为从行为层面而不是法律层面，管理层会努力尽可能地满足员工、股东和管理层的利益。日本奉行相互信任与尊重、尽量遏制内部营销的文化，这决定了日本企业能迅速到达壮年期。因此，有一段时期，是日本在主导全球经济格局。但最终，日本企业会丧失领先地位，因为A的不断成长，加上扎根于文化的大I，会造成组织官僚化。日本的E很弱，其教育系统旨在鼓励学生记忆和获取知识，而不是去学习创造。想要脱离下行轨迹及改变教育体制难度很大。或者，日本也可以寻求能补足所缺失的PAEI项目的战略合作伙伴。其他亚洲国家和地区（如马来西亚、中国香港、新加坡）的公司还在努力闯过青春期，在这一过程中经常落入家庭陷阱。在这些国家或地区，由出身定等级的制度并不遭人厌恶，家庭陷阱的危害程度也不及西方。因此，CAPI并未解体。在西方文化中，家族内斗更为常见。但随着亚洲人日益西化，他们可能也会遭遇西方的管理疾病，也就是CAPI瓦解。

我们已经结束了关于“为什么”的讨论，也就是本书的分析部分。接下来，我们要解决“做什么”的问题。正如我在本书的前言部分所述，这个部分会相对简短，因为本书前一版出版后，我撰写了《追求鼎盛》一书，这本书专门关注提供给企业的解决方案。

注释

[41]参阅L Adizes的Corporate Lifecycles,lst ed.（Englewood Cliffs,NJ: Prentice Hall,1988），第11章中有关一致性理论的论述。鉴于该问题的复杂性，因此在该书的新版中，已将前一版中的这一章删去了。

[42]参阅A.D.Chandler的著名和有影响力的著作Strategy and Structure : Chapters in the History of Industrial Enterprise（Cambridge: MIT Press,1962）。

[43]自组织系统包含结构上成对的组成部分，它们彼此配合，形成一个结构，该结构决定了与环境交换哪些资源。参阅F.Varela,Principles of Biological Autonomy（New York: Holland Press,1979）。有关自组织的理论也指出：战略随结构而变化。

[44]参阅L Adizes的The Pursuit of Prime（Santa Monica: Knowledge Ex change,1996）第2章中的讨论“每个公司都应当具有能够鼓励和培育它最需要的角色的结构，具体公司最需要什么角色取决于它在生命周期中的位置”。