现在，我们研究舞蹈在公司生命周期各个阶段中的表现形式。

孕育期：paEi

在孕育期，准创始人有了创办公司的承诺，这个承诺最终促成公司的诞生。创始人甄别需求，并确定承诺来满足这些需求。在典型路径上，创业精神（E）是该阶段最重要的功能。创业精神为积极行动创造条件，在当下识别未来的需求，形成了愿意承担风险以满足上述需求的意愿。形成承诺的表现是兴奋、激情或与创业想法进入“热恋”。

承诺经受住了考验，公司就会诞生；如果对公司的功能性没有承诺，也就是做任何事情都没有明确其目的时，公司就会死掉。

我们可以根据公司中对公司本身及其有效性拥有承诺的人数来衡量这家公司的活力。

因为处于壮年期的公司需要同时具备PAEI四种功能，所以壮年期要求每种功能要素都必须具备。

执行（P）、行政管理（A）和整合（I）功能是对孕育期的创业精神（E）这个功能的现实检验。正常和异常孕育期之间的差别，在于另三种功能是否存在。正常孕育期应该是paEi，异常孕育期则是OOEO，即P、A和I是不存在的，公司没有经历对承诺的现实检验。现实检验考虑的是：我们要做什么工作。满足什么需求——P；我们如何完成这些工作——A；谁来做、怎么做、和谁做I。

未通过现实检验的孕育期就是创业空想。在这种情况下，面对现实的考验，孕育期最终失败。因此，四种功能在孕育期就必须都存在，即使有些功能处于休眠的状态。

为什么说执行（P）、行政管理（A）和整合（I）功能可以为创业精神（E）功能提供现实检验呢？执行、行政管理、整合与创业精神不相容，所以小剂量的P、A、I对E来说就是挑战，这个挑战可以检验现实。

商业计划的形成也是对孕育期的现实检验，每个问题都相当于小剂量的P、A、I。创始人必须认真回答做什么（what）、如何做（how）、谁来做（who）的问题。因为四个功能的不相容性会破坏具有创业精神的新想法，所以虽然每次P、A、I测试的剂量都很温和，为的是避免对E造成伤害，但这种测试必须保证足以预示未来。不这样做的话，一旦出现做什么、如何做、谁来做方面的问题，公司承诺就会烟消云散，这样的局面不是健康的孕育期，公司只能以创业空想而告终。这些小剂量的P、A、I就像接种疫苗，用以培养对疾病的抵抗力和免疫力。它们能测试出四种功能是否已然存在，等待进一步发展。

如果孕育期没有对创业精神（E）的承诺进行检验会出现什么情况？在之后的婴儿期，公司将直面大量执行（P）方面的需求。如果缺少足够的承诺，公司将以解体告终。

更简单地说，从浪漫的梦想到实际行动并不容易。公司在孕育期内必须模拟在不久的将来以及整个生命周期内将面对的现实，必须确定公司在真正的挑战降临之前能否在模拟中生存下来。

因此，健康的孕育期对应paEi，而创业空想对应OOEO。

婴儿期：Paei

P功能在婴儿期得到发展：此时的关注点是现在做什么。为保证有充足的能量发展P，E必须进入休眠状态。“我不想再听什么新想法，我要结果，现在就要！”

健康的婴儿期应该是Paei。P000的公司无法活过婴儿期，paEi（不断创新却不关注结果）的情况也不是健康的婴儿期状态。

在正常的婴儿期中，P占主导地位，而A、E、I相对较弱，这种情况下允许不走各种工作流程以快速获得可量化的结果。在这种应激环境下，缺少耐心是正常的。但如果缺乏耐心的态度在后续阶段还没有得到控制，就会埋下破坏性的隐患。

创业承诺通过了现实检验，创始人开始承担风险，这时公司就诞生了，P随之上升到主导地位，A和I仍然在孕育期那样还是处于被压制的状态，但P的上升会导致E的下降。为什么？

创始人的动力来自哪里？是他们对市场需求的承诺，他们认为自己就是为了满足这些需求而生的，当公司最终开始运营，他们承担了风险后，创始人就会投入巨大的热情。这是个干个不停的阶段，创始人必须要捍卫自己的梦想。

婴儿期的公司必须履行既定职能―它们创办的缘由，如果未能交付这些功能，它们就会很快死掉。而且，婴儿期公司承担的风险必须靠实际行动来弥补。为了承诺而承担风险，努力工作就是为了兑现承诺。

P是以功能为导向的，这种功能性导向存在于所有婴儿期系统中，包括人类的婴儿期。在生命最初几个月，婴儿只专注于功能性需求——进食、睡觉并保持温暖和干爽。同样的道理，婴儿期公司将重点放在P，它们必须有资金，即流动性，才能生存。

在婴儿期公司中，A、E和I程度低，即Paei，相当于P独舞，a、e、i旁观。P居主导地位，这是正常的。如果婴儿期公司的管理者是独行侠，从不授权，行事就好像唱独角戏一样，也再正常不过。婴儿期的公司就需要这样。想想新生儿的母亲，她总在给自己的孩子喂奶、哄孩子或者给孩子换尿布，不会有其他行为，比如教孩子说外语，她知道她的孩子首先需要满足的是功能性需求。同样的道理，在婴儿期公司，创始人需要首先并重点满足新生公司的功能性需求。

学步期：PaEi

P功能最终开始稳定下来：供应商名单稳定下来，资金流因为客户开始重复下单而有了保障。P充分发展后，就可以提升E这个功能的地位了，为什么？在孕育期，E强大，并且公司这时形成了愿景。在婴儿期，E功能弱化，因为公司将能量集中用于检验愿景的可行性，这时P功能一定要强大。一旦公司通过了检验，就能腾出能量来支持愿景，由愿景推动公司全力前进：E重回上升轨迹。

在婴儿期的最后，P、E功能都很强大并处于健康状态。这时，公司可将能量用于整合P、E，处理两者之间不相容的问题。P、E功能需要共同发挥作用。学步期文化对应的是PaEi。如果公司文化是POEO，连最少量的A和刚萌芽的I都没有，两者都有待于发展，这时的公司就陷入了创始人陷阱。公司必须同时具备四种功能，即使有些功能看起来处于休眠状态，但无论如何应该从始至终一直都在。典型路径上的公司会在这时发展一种功能，将各功能吸收并整合到公司的行为中去。

注意，顺序很重要。在孕育期，E首先上升。在婴儿期，P功能上升，E功能下降。在学步期，在第三种功能发展起来之前P和E共同进入稳定状态：在发展“如何做”前，“做什么”和“为什么做”先稳定下来。

如果公司始终以P为导向，造成E无法发展，就会呈现出婴儿期致命特征。这样的婴儿期公司永远不能摆脱功能性导向，无论过了多少年，都还在专注于满足进食、睡觉和保持干爽等基本需求。

如果公司资金流为负，客户基础不稳定，一直挣扎着求生，公司就无法通过婴儿期的考验，是在不正常的发展，最终公司会死掉，因为发展所需要的能量水平高于维持所需要的能量。

P和E处于高水平时，公司进入学步期。P、E的高水平状态解释了公司的行为，学步期以“做什么”和“为什么做”为导向，无论从短期还是长期看都以结果为目标。和孕育期一样，公司仍然有梦想，但这时公司会像在婴儿期一样急于实现梦想。正是因为这个，从婴儿期到学步期的转变是从基于危机的管理到基于管理的危机的转变。

学步期公司会迅速向多个不同方向扩张，这种扩张出于直觉并且行动灵活。在很短的时间内，公司可能会发现自己正在过度使用资源，公司可能会花光资金，并不是因为形势所迫，而是因为管理层要做的事情太多了；公司几乎没有什么控制；预算和实际业绩之间差距明显；即使建立起了政策，也没有严格遵守，权力高度集中在创始人手中。

在学步期，A功能弱小。正是因为这一功能没有得到充分发展，公司才会出现制度、秩序、组织结构欠缺及任务和分工不明确等问题，组织结构以人员而不是待履行的任务为中心。在学步期，公司要调整自身以适应人员，而不是通过调整人员来尽量满足公司的需求。

如果A功能无法得到发展，公司就会陷入异常的学步期。接下来必须发展A功能。在关注长期“如何做”之前必须先关注短期“如何做”，然后I功能才能发展。如果I来N于公司所在社会的社会文化，公司对A的需求就不太明显。远东地区就是这种情况，这一地区的创业家族几乎没有多少A功能，就能建立庞大的贸易公司，因为他们的I功能很强大。

缺少规划流程会导致学步期公司失去控制，而缺乏耐心（从婴儿期遗留下来的问题），以及学步期典型的自负心理，所有这些加在一起会导致公司缺乏包容性，进而导致成员之间缺乏相互尊重。这一问题有可能毁掉青春期的公司：公司不让I加入舞蹈，但没有I的存在，A、E之间的战争就会让公司无法运行。

青春期：PAei或pAEi

急需A功能的危机会加速公司从学步期进入青春期的步伐，在典型路径上，A在公司经历痛苦时出现，学步期的某个危机事件会触发A功能的发展。公司在学步期越自负，就需要更大的危机来触发它向青春期的过渡。公司需要稳定和秩序，需要设定重点，这就意味着学步期决定“要再做些什么”的时期已然结束，现在是决定“不做什么”的时候。公司将重点从“做什么”和“何时做”转向“如何做”。如果公司没有经历这一过渡过程，就会落入创始人陷阱或家庭陷阱，而随着时间的推移，这些异常情形会导致公司的死亡。

AE之争

很多努力靠自身动态发展的公司会失去E，因为A功能的壮大会威胁到E功能。A和E是对立冲突关系，这种冲突可能表现为以下形式：为了让公司更有秩序，创始人也许会聘请一位首席财务官或行政副总裁。这位新领导履行的是A角色，他会有对创始人的敌意，因为创始人扮演的是E角色，创始人不断改变方向，给公司提供新机会。对于富有创业精神的人来说，每个问题都代表一个机会。但对行政管理者来说，每个机会都代表一个问题。行政管理者关注的是做事的方式以及做这件事的副作用。富于创业精神的人眼中的机会通常被行政管理者视为问题。

最终，行政管理者开始将创始人本身视为公司的问题，认为创始人阻碍了系统的稳定。这时，首席行政官和董事会之间可能开始结成联盟，因为董事会也同样看重行政管理的稳定性。他们为对付创始人形成联盟，认为创始人已经到了不可控的地步，如果同盟成功，他们可能会将创始人从自己一手创立的公司挤走。即使创始人没被解雇，他也可能发现自己的领导得不到大家的支持和热情，整个公司的氛围都变得无可忍受。面对这种情况，创始人可能会决定重新建立一家新公司。苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯的经历就是这样的，乔布斯之前的合伙人史蒂夫·沃兹尼亚克是个很有创造力的工程师，他的离职已经预示了创业精神的出走。

合伙制企业中E与A之间的斗争更加尖锐。作为创始人的合伙人通常是互补团队，对应PE或AI。随着公司进入学步期，承担风险并为公司创造机会的PE团队通常是推动公司前进的动力。但在青春期，AI反对PE想要追逐的机会，认为这个机会过大，AI合伙人开始抵制PE合伙人的计划。A会说：“再多来一个创意，我就要爆发了。”而E会想：“我为什么要忍受这种消极、温吞、对风险避之唯恐不及的合伙人？即使没有他，我也能建成这家公司，现在他已经成了公司未来发展的障碍。”

如果E型创始人既没有掌握公司的多数股权，也没有控制董事会，那么行政管理型的创始人基本上就已经在争斗中胜出了。为什么？其中一个原因是，具有创业精神的创始人认为他们永远都能在其他地方扎根，并且，他们不喜欢经营过于复杂的公司，和运营相比，他们更享受创建公司的过程，他们憎恶细节。创业精神和行政管理不相容。具有创业精神的人在解决问题时喜欢采用大刀阔斧的方式，但在生命周期的这个阶段，这种方式无法发挥作用。对运营中的公司来说，这种解决方案所产生的副作用，会比最初的问题更严重。

于是，创始人开始怀念过去的好日子，当时他们的公司还很小，行事灵活并且能迅速做出反应。现在公司变大了，难以控制，所以他们就会觉得，重新建立并领导一个令人兴奋的小公司，也很有吸引力。但行政管理者没有其他的去处，而且，他们喜欢系统化管理，他们会尽量买断富有创业精神的那些人的股份。无论董事会还是掌权者，一般都站在行政管理者这边，因为他们认识到维持秩序的必要性，也知道难以预测的创业精神无法保证秩序。因此，行政管理者和董事会组成的联盟会将具有创业精神的人挤出去。

我们知道，这一现象影响的不仅仅是创始人。随着公司中引入制度和控制，听到的“不行”比“可以”更多，其他富有创业精神的人也开始离开公司，E型人的离职潮伴随着A型人的涌入。我将这一现象称为过早衰退，也就是说，公司还没有到达壮年期就已经开始衰退了。

在学步期PaEi后，公司就需要发展A了。

在P、E两种功能中，哪一个应该暂时休眠，给A发展的机会？到底谁该让步？

在本书前一版中，我给出的答案是P。但之后的经验告诉我，我当时错了。在我当时看来代表过早衰退的PA组合，才是正确的组合。EA太容易引发冲突，处于休眠状态的I可能受到伤害。如果按照我之前建议的那样，让P下降，那么A和E之间的激烈战争就会延长青春期阵痛。对于那些习惯了婴儿期P为主导的模式的公司来说，P下降所造成的创伤过大。而E必须先休息一会儿，它推动公司前进的时间已经够长了。如果回忆“跳舞”的例子，你就会记起，E休息时，P和A的共舞才更高效。

在健康过渡的情况下，E应该暂时休息，但不应该丧失控制权或完全消失。E应该利用自己的权力来促使PA发展。公司要健康成长，PA共舞的时间应该很短。接下来，E必须重回舞台，以建立PAEi型文化，这就是壮年期。

如果公司中的E不肯让出主导地位，拒绝低调一段时间，公司就会持续开拓新业务却没有任何成果。PE型文化可能强势到否决任何发展A的尝试，这样，最开始的异常问题就会发展到致命的程度——公司因违反规定而面临诉讼，产品质量下滑到标准以下，延迟交货现象严重到顾客无法忍受的程度。最终，公司会以破产告终。

如果公司无法将“做什么”和“为什么做”制度化，就会重新陷入创始人陷阱——公司没有发展A功能，或没能实现对P和E功能的整合。没有A和I功能，公司的制度就无法发挥作用。公司会围绕一个人运转，这个人全凭自己喜好制定决策，拒绝依靠制度来缩小选择范围。公司完全依靠一个领导者，导致E功能和I功能被独占。

P和E的制度化能在保证公司不失去控制的同时进行分权化。公司要想进入壮年期，就必须实现制度化，必须建立规则和制度（A）或者建立健全的价值观I，或者A和I都建立。创始人本人也要严格遵守，只有这样，公司才能摆脱对创始人的依赖，成为独立系统。

A要获得主导地位就必须削弱P或E，P和E之前已经得到了发展，发展A功能所需要的能量必须有来源，如果牺牲的是E功能，公司发展就会遵循正常轨迹，如果牺牲的是P功能，公司就会产生致命问题。

自律

青春期是考验与筛选的阶段。一些公司大步向前，蓬勃发展；也有公司倒下了。成功，只奖励自律者。

整体顺序是从E开始的，接着P上升E下降，之后P、E同时上升。这样的顺序很顺畅，就像接受了公司成长动力学的指令，创始人只要顺其自然就好。但到青春期，创始人面临抉择，是应该由管理层主导公司运营还是由事件主导呢？管理层应该领导还是追随呢？

多年来，我注意到，任何活动，包括艺术、体育、商业，甚至是犯罪活动，获胜者靠的不仅仅是才华。当然，有才华是脱颖而出的前提条件，但空有才华也没什么意义，不会产生持续性影响。想要成功，就一定要自律，要能够控制住欲望，不受短期诱惑的牵制。

越有才华，就越要自律。

犹太谚语说：“谁是英雄？能战胜欲望的人才是英雄。”

只有自律没才气难免平庸，而有才气却不自律就好像火花不断，却点不着火。想要控制燃烧过程，首先要控制火花。在青春期，公司必须做到自律。

在青春期之前，靠敏锐捕捉市场需求的才气就足以管理好婴儿期或学步期的公司。而在青春期，公司有了规章制度。自律程度是否和才华匹配呢？如果不匹配，公司就会迷失方向。如果因为过度自律而压制了才华的发挥，这样的转变过程显得过于突然，公司就只能原地踏步。

青春期公司必须有意识地决定不做哪件事，以便腾出更多时间完成其他事情。公司员工必须少构建新梦想，以抽出更多时间召开会议，井然有序地将现有梦想变成现实。

这并不像听起来那么简单明了。我曾与很多公司创始人一起工作过，有很多人拒绝建立组织架构。有人曾对我说：“拜托，千万别把我放到盒子里。”他所说的盒子指的是组织架构。这样的人对自律很陌生。他们获得了成功、勇于进行创新，通过打破界限和反抗束缚而发扬创业精神。让富于创业精神的这些人做到自律，是过渡期公司进行治疗的开端。

想有序地配置资源，以便更好地完成更少种类的任务，就需要自律。在过去，投入的更多而不是更好会产生理想的结果。现在创业精神需要靠自律来退居一旁，这一重大的行为变化不会自然发生，像公司从婴儿期过渡到学步期那样。想要成功经历青春期，公司需要放弃对创业精神的惦念。但以创业精神为导向的创始人是否会允许这种情形发生？如果答案是否定的，那么公司就难逃创始人陷阱的厄运。

I的重要性

我通过观察发现，有I功能存在的公司，从E转换到A的过程更容易些。I功能越强大，A功能的出场就更容易，这是因为I（代表长期“如何做”）对A（代表短期“如何做”）有支持作用。这些功能彼此支持对方。

整合功能从何而来？“整合”可能来自公司发展所扎根的社会文化，也可能来自公司成员及领导者所秉持的价值观。例如，日本文化就为公司提供了整合力量。公司根本不需要刻意发展整合功能。这就意味着，相较于创业精神较强而整合功能较弱的以色列或希腊公司，日本公司更容易达到壮年期。而从PAEI功能的角度来分析预测，也会很容易发现，日本公司由于缺乏创业精神，所以相比以色列或希腊的公司会更快进入衰退期（如果你发现哪家日本公司的领导者是以色列人，我建议你马上买入该公司的股票）。

爱迪思诊断方法的作用是推动公司从学步期进入青春期 从创业管理过渡到职业管理，通过整合帮助公司开发出行政管理制度，整合功能需要培养和保护。

在青春期之前，公司中由领导者个人（多数情况下是创始人）履行整合功能。每个人都向创始人汇报工作，在发生冲突时每个人都会等待创始人做决定。进入青春期后，公司要扭转这一局面，要在这一阶段实现决策流程制度化和管理的专业化，要在E职能分权化前将I职能制度化。我下面详细介绍其中的含义。

在青春期以前，外部整合都是由公司领导者（通常是创始人本人）完成的。之后，公司进入学步期，遇到学步期问题，公司经历外部分化。公司因过度兴奋而错失一些市场或没能实现目标，它设定的目标太多，但成绩却不如预期。内部整合也成为问题，尤其是在引入A时或者是在A应对E所引发的危机时开始坚持己见的情况下。这时整合应该由谁来完成呢？公司的规模和复杂度都已提升，而内部整合却不是大多数创始人的强项。这时，公司需要建立管理制度，召开由固定成员参与的高管会议，并遵循制定和下达决策的行为准则。员工要清楚公司对自己的期望，无权做出决策时要找谁帮忙，以及如何完成决策制定。公司要有清晰的工作流程，这些流程不因领导者在或不在及其情绪而受到影响。

必须将I职能从个人层面转移到公司层面。另外，公司整合不能围绕创业精神进行，虽然创业精神有助于保持公司的兴奋状态，但并不利于决策跟进。公司要通过行政管理来实现整合，要落实细枝末节，如库存管理手册、回款政策、聘任和解聘流程等。阿拉伯人说：“细节是恶魔。”如果公司无法处理好细节，恶魔将不止光顾一次。

我一直在留心观察关心社会并致力于环保事业的美国公司。这些有社会意识的公司靠的是El制造的兴奋感―愿景和价值观，这些东西指引公司走向成功。如果这些公司获得成功并发展壮大，仅有EI不足以保证长期成功。公司虽然不缺激情和热情，但对供应管理和预算管控等细节的关注却有所欠缺，这会对员工的士气和责任感产生负面影响。公司对愿景的热情，最终会烟消云散。公司应当同时具备四种功能。如今EI正流行，但要注意，如果没有A，I就会出现问题，最终导致E下降。

目标

公司的整体文化不是一个人的问题，而是整个系统的问题。^[25]如果建立系统时只图方便，而没有考虑到任务和组织需要，功能就会占主导地位，组织会一直忽视形式，直到无法正常运转。

在青春期之前，功能就是一切，形式并不重要。整合和行政管理功能处于弱势，执行和创业精神功能很强大。组织架构的中心是员工，组织结构图看起来就像幼儿园孩子的绘画作品，线条指向四面八方。最终，公司的规模和复杂程度会发展到无法管理的地步，各种要素之间的相互依存关系，就像是戈尔迪之结一样，你越使劲儿拉，就越难解开。变革是公司的成功之源，但在这一阶段，变革带来的问题比机会还多。

如果围绕人来形成组织架构，功能性的要求就会越来越错综复杂，可控性变革就很难完成。形式必须不断演变，以符合功能需要。驱动力量和被驱动力量对调。在青春期之前，为了满足参与者的需求，妥协的是组织。而在青春期，组织变成驱动力量，为了满足组织的需要，做出妥协的是人。

在青春期，公司将注意力转向内部。决定性目标和约束性目标交换了位置。决定性目标是我们计划实现的目标，而约束性目标则是我们希望维持的条件，我们的目标是不要破坏这些条件。

学步期的是决定性目标是销售增长，约束性目标则是利润，而利润取决于执行的效率。

公司在青春期会经历目标转换。作为效率的结果，利润成了决定性目标，而销售增长则成了约束性目标。“我们希望将利润最大化，年销售额增长率不低于X百分点。”代替了“我们希望年销售额增长率至少达到X百分点，销售的边际利润率不低于Y百分点。”

学步期的利润具有偶发性，而不是预先决定的。学步期公司能解释之前为什么盈利，却无法解释为什么未来必将盈利。即使能解释之前为什么盈利，也不能保证能继续盈利。公司没有足够的控制力保证未来一切都能如愿。

如果公司能安然度过青春前期，避免走上致命性的道路，创业精神就会在青春后期再次登场。因为公司同时也在致力于将行政管理制度化，所以创业精神在这一阶段出现时，已经成了组织行为，而不是个人行为。这时的公司能重塑自我，形成更为专业化的愿景。这一新愿景不再仅仅是满怀热情的创始人自己的梦想，而是以计划和战略为基础的。现在是时候修剪小树了，将能量集中用在积极、有成果的业务方向上。能做到这一点的公司将进入壮年前期。这时P、A、E都很强大。而转型中不可获取的I也得到了发展。

在学步期之前，内外部的整合都是由创始人完成的，因此创始人完全垄断了创业精神功能。公司必须将创业精神功能从个人行为中释放出来。为将E制度化，I必须首先不受个人影响。外部的I要求公司能力适应市场机会，公司要制定能得到管理层支持的战略，接下来，公司要依靠内部的I来实施反映战略的新架构。

壮年早期：PAEi

制度制定完成后——这属于行政管理的范畴，公司就会以高增长和高利润为导向，它也具备以此为导向的条件。让我们来回顾这个过渡过程。

在婴儿期，公司的目标是赚钱，因为婴儿期公司是功能导向的，为实现它的功能，婴儿期公司需要获得资金，即流动性。婴儿期公司最典型的抱怨是：“我们的资金不足。”它发展的速度超过了获得未来增长所需的流动性的能力。

学步期公司的目标是销售量和市场份额。学步期公司认为销售出去得越多，意味着公司获得的资金和利润越多，边际利润是稳定的。只有遭遇危机时，学步期公司才会意识到边际利润其实在下降。为了推高销售量，学步期公司加大力量，投入更多，于是销售成本上升了，利润下降了。在特定的时间点，销售出去得越多意味着情况越差。

在研究客户成本支出的过程中，我不止向一位客户说明，公司为激增的销售业绩支付了销售佣金和客户折扣，再扣除用以支持这些销售业绩的资金成本后，公司剩不下什么利润。事实上，公司还在赔钱。一边赔钱一边发放销售奖金的学步期公司并不少见。这种现象叫局部优化。销售并没有创造更多利润。如果公司所有奖励都以销售量为基准，那么很可能会伤害利润。

为什么公司快破产了还在奖励个人呢？因为它并不知道自己要破产。学步期公司会出现这种现象，是因为大多数学步期公司缺乏成熟的成本会计系统和全面的信息系统。它们依靠的只是组织架构、奖励制度和信息流的松散组合。

学步期公司被机会驱使，而不是主动寻求并把握机会，这一特征是婴儿期的遗留问题，公司在婴儿期时过于急切，想要抓住任何机会来生存下去，这样的机会在学步期会一个接着一个地出现，学步期公司还保留着婴儿期的记忆，它们不愿舍弃任何机会，它们会让机会来引领组织行为。要学会放弃某个机会，公司要足够成熟、有安全感和自信。在没有控制机制的情况下，公司执着于结果，它们奖励那些探索机会的人，也不管这样的风险是否会伤害整个公司。想要理智地评估一个机会，公司需要依靠信息、预算制度和控制系统。在青春期，公司确实会建立上述系统。等到了壮年期，它们就会主动掌控机会，而不是被机会牵着鼻子走。

在壮年期，公司清楚什么该做，什么不该做。它们知道什么时候舍弃机会，为什么舍弃。壮年期公司同时具备了能力、自律、愿景和自我控制，同时关注数量和质量。形式和功能达到平衡，公司盈利持续增长。

进入壮年期很难，留在壮年期更难。壮年期公司开始失去创业精神时，它就开始离开壮年期。为什么创业精神的缺失会导致衰退呢？因为创业精神提供了灵活性，它是引入变革的积极力量。公司如果无法再对环境做出反应，就会死亡。如果缺失了创业精神，就陷入消极被动状态，随后，公司就失去了反应能力。到公司不再致力于满足客户需求时，公司的执行功能就消失了。如果没有外部扶持，公司就会无法运转并衰亡。顺便提一下，罗伯特·索洛于1987年获得诺贝尔经济学奖，凭借的是1956年的一部著作，该著作表明，一个国家的成功，取决于技术发展，而不是劳动力多寡或物质资源的丰富程度。技术发展是创业精神的函数。

公司在壮年期和稳定期之后的行为方式，可能是由创业精神下降导致的。行政管理者和富有创业精神的人之间的差别在于，对后者而言，一切都有可能，除非是被明令禁止的；而对前者而言，一切都被禁止，除非有明文许可。

做一个行政管理者比做一个富有创业精神的人更简单，风险和难度更低。只习惯遵循和坚守规则的人无法创新和冒险，这类人之前经历的奖励制度不利于激发创造力。公司要引入新的奖励制度，培养另一种风格和文化。

官僚行为就好像捉龙虾的笼子，进去容易出来难。中心化决策容易，分权难。

生命周期图显示，壮年期并不在钟形曲线的顶点，而是位于通往顶点的路上，如图12-1所示。为什么？因为在壮年期，公司仍存在创业精神这一灵活性的源泉，灵活性在公司生命周期的各个阶段为公司提供活力。为什么公司会朝曲线顶点运动呢？

图12-1 组织生命周期

钟形曲线反映了公司的活力。我将活力定义为公司在长期和短期内实现效益和效率的能力。公司活力虽然会持续上升，但上升速度会逐渐放缓―它在逐渐失去创业精神。年轻时，组织会一直成长；成熟后，就开始走向衰退。

壮年期并不是一个时间点，而是一个过程。朝某个点前进的过程比位于该点更好。从人的角度来讲，重要的不是一个人现在怎样，而是他之前是谁，未来将怎样。一个人当前的状态转瞬即逝。因此我们应该看重过程而不是结果。过程预示结果。

当A得到发展，并且E归来时，P、A、E三个功能要学会同步行动。这就是公司在壮年期所面临的挑战。想要成功，要大力发展I。要让E重新出场，公司要重塑自我，重新界定业务，并建立一个有利于团结的富有潜力的新愿景。为保证I的发展，公司不应该将生成这一功能的过程完全托付给外部顾问，而是应该与推进者共同努力。之前，I功能一直由创始人或富于创业精神的领导者扮演，或者由A功能兼顾。而到了这个阶段，公司要在整个组织内将I制度化。I应该是组织行为，而不是个人行为。同样的道理，公司新的E功能也不应该是个人行为。在领导者带领公司达到整合的过程中，创业精神以及壮年期公司的文化也得到了培育。

如果公司在长短期内都能实现效益和效率，公司就处于壮年期。但重点还是应该放在长期上。任何公司对长期和短期的关注不可能均等，壮年期要更侧重长期的El而不是短期的pa。因为效益和效率之间也有冲突，所以在壮年期，过程I（形式）和功能E同样重要。

壮年期不是生命周期中的一个点，而是一个区段，因为面对长期和短期之间的冲突以及效益和效率之间的冲突，壮年期公司需要持续追踪和调整。壮年期并不是稳定状态。

公司衰退的过程是什么样的？在本书之前的版本中，我曾说衰退是创业精神的流失所造成的。创业精神是公司成立的原因，而创业精神的流失导致了公司的衰退。

稳定期：PAeI

在稳定期，创业精神减少，随着E的减少，整合功能（人员导向）上升。

“整合”是个不太好理解的概念，我要加以说明。第一种整合，指以人员为导向的整合，我谈到I功能时就是这个意思。这一导向并不是以任何个人为导向，而是以人的因素、以人员互动为导向。I主要强调制定决策的风格。第二种整合是利益的整合，我对I功能的定义并不涉及这种整合，它与权力、地位和影响力的集合相关。我们会在第13章中讨论并研究这一概念。第三种整合，指的是公司与其外部运营环境之间的关系。第四种整合是内部整合，就是将人员、利益和制度集中在一起，形成一个有凝聚力的整体。第五种整合，就是将外部和内部要素都纳人同一个整体中。

整合这一概念还是很难理解，也是一个待继续探讨的概念。我研究这个领域已经30多年了。在这里，只要能说清楚，在生命周期中的稳定期，第一种整合（以人为导向）的上升，牺牲的是负责推动变化的创业精神，就足够了。

为什么？

我认为，随着公司对外部世界失去兴趣，将注意力转向内部，以内部为导向的I功能就会不断上升。在专注于实现物质目标的物质社会中，代表与市场整合的外部I也很重要。人所经历的过程也是一样的，随着年龄的增长，我们的事业、金钱和资产的重要性下降，家庭（包括小家庭和大家庭）的重要性不断提升。典型路径上的公司是这样的，进行外部整合以追求精神目标的公司不会失去创业精神。在典型路径上，已然失去外部动力的公司，会转而关注内部的人力要素。整合会随着创业精神的下降而上升。到第14章，我们再探讨创业精神为什么会下降这个问题。

如前文所述，整合功能在生命周期的成长阶段可以达到很高的水平。我们之后讨论最优路径时会发现，I在这些成长阶段应该是高水平的，但这种行为方式在现实生活中并不常见。对富于创业精神的人来说，什么最重要？公司的成功最重要，而成功，靠销售量和目标市场对所生产的产品或服务的接受程度来证明。人力因素最不受重视。即使创始人重视人力因素，也只不过视其为达成目标的手段。只有在公司对外部的激情、承诺和野心平静下来后，才能将注意力转向其他目标。因此，成长阶段的公司对人员方面的事情不太感兴趣，认为这是一件奢侈的事情。

我来进一步解释一下。并不是创始人不关心人力要素。相反，我发现，尤其在不那么发达的国家中，初创公司高度关注入力要素。但这种关注是出于商业原因，而不是出于人文关怀——创始人无法依靠专业的管理技巧来帮助自己管控公司，因此，他们要依赖忠诚度和真挚的友谊才能完成任务。在A缺席的情况下，他们只能依靠I。他们会雇用家族成员或者是宗族成员，这种亲缘关系能发挥重大作用，因为创始人并没有其他途径来激励和掌控员工。这种对人员的关注并不是为了人员本身。创始人之所以会培养他们，是为了维护公司的利益。相反，稳定期公司对人的关注是出于对人本身的关怀，这就是公司的目标，即使这样做会损害公司的利益。

考虑一下不同的教育方法。你是希望自己的孩子虽然无知却自我感觉良好呢？还是希望他们经历成长的烦恼？在20世纪90年代，美国加州的教育因舍弃学习而鼓励自尊闻名，孩子们就算不学习也不会不及格。1998年测试结果显示，加州儿童的自我感觉良好，但从学业成绩看，他们在美国50个州里排名第49。于是问题就来了：你是结果导向型的还是过程导向型的？在稳定期，答案肯定是更侧重过程，在这种情况下，我指的是人员互动这类过程。

为什么创业精神会先减少

公司离开壮年期时，为什么创业精神（E）会首先下滑？为什么不是行政管理（A）或执行（P）呢？

为什么是E不是A？行政管理（A）功能的存活率最高。A加人公司不容易，但一旦进去了，想要它离开也同样不容易。有句希伯来谚语：“朋友有来有去，敌人不断累积。”重新组织一下：“创业精神（E）有来有去，官僚却越来越多。”行政管理（A）功能不会主动减少，只有在P不存在以及A无任何作用时，A才会倒下。只有这时，A才会停止发挥作用。接着，新的E上升，为新P和新A设定目标。那么E和P谁先走下坡路呢？E在P之前。是E推动P发展，E代表长期效益，P代表短期效益。长期效益的重要性先下降，之后才表现为短期效益的下降。

现在让我们思考公司从壮年期（PAEi）到稳定期（PAeI）的过渡是如何发生的。创业精神（E）的下降并不是由整合（I）的上升导致的。相反，E的下降为I的上升创造了条件。但为什么E下降会表现为I上升？为什么没有表现为P或A上升？

I之所以会随着E的下降而上升，是因为这时的公司是成功的，充满了活力，换句话说，公司为了生存而战斗的需求并不迫切。它现在有条件做奢侈的事情了，即将注意力转向内部，关注入员之间的相互依存关系以及引导公司行为的价值观。如前文所述，在生命周期早期阶段中对人员及价值观的关注，并不是公司自身的文化发展，要么是建立在公司运营所在的社会文化的基础上，要么是靠以人为导向的创始人培养的。后面这种情况很少见，因为公司要同时具备出色的P、E、I才能实现，但作为公司的创建者，创始人不可能牺牲任何一点的P或E。

贵族期：pAel

基于对执行和创业精神两者相互依赖关系的讨论，我们可以明显看出，如果创业精神太长时间较弱，执行最终也会衰减，这样公司就会进入贵族期。贵族期对应的是pAeI，表示公司在长期和短期内都将重点放在“如何做”上，而不是“做什么”和“为什么做”上。

执行下降意味着对功能的关注越来越少，对形式的关注越来越多。正是因为这个，在贵族期公司中，仪式占据极为重要的地位。员工如何工作，比他们取得的成果更重要。员工的着装、谈吐、相互关系，对公司规矩的遵守和未明言的价值观的信守，比他们创造的成果重要得多。贵族期公司能够承受不以功能为导向的状态，它们只能依赖以往的成绩，躺在自己的功勋簿上。将贵族期公司和壮年期公司的资产负债表加以比较，就会发现前者的流动资金更充足，因为它们不愿意承担过多的风险。和壮年期公司相比，它们更看重数字和安全性。

我曾参加过一家贵族期公司的执行委员会会议。财务总监汇报说：“我们有3亿美元的现金。”接着，他完全不加掩饰地问道：“对于这笔资金的使用方式，谁有什么建议吗？”

处于生命周期这一阶段的公司拥有3亿美元现金并不少见。但真正令人惊讶的是，整个执行委员会没有一位成员站出来对资金用途给出任何建议。我也询问过其他贵族期公司的成员，他们确定这种情况很常见：高管团队坐等指示。没有人愿意给出建议，尤其是在这样做就要承担风险的情况下。

贵族期公司的特点是弥漫着暴风雨前的平静，大家不会冒犯他人或管别人的闲事。每个人似乎都认为，只要自己保持低调并且进入公司的时间足够长，就可能成为公司总裁。火中取栗的事情，还是留给其他人做吧。

官僚早期OAOi和官僚期OAOO

公司面对不断变化的世界却没有任何反应的做法一定会造成恶果。客户不会再次光临，他们找到了其他方式来满足自己的需求。因为贵族公司持续上调价格，产品不仅竞争力大不如前，而且存在定价过高的问题，最终导致销售量下滑，市场份额萎缩及资金流动性下降。

随着流动性下降，公司的警报信号开始响起！公司会急切地努力恢复P角色。它会通过降价来刺激销售，但在没有削减管理成本的情况下，这么做相当于在亏本出售。而迅速削减管理成本就像在割除赘肉的同时把好肉也割掉了，为了减少开支，公司解聘员工、停止活动，但这样做更可能的结果是公司正在削弱自己发挥P职能的能力。在仓促中采取的任何行动，都注定会是失败的。

在外部无法获得任何成果，公司中的人们开始将注意力转向内部，彼此攻击。随着P水平下滑到无法恢复的地步，I也开始下降。对这种陷入深渊的公司来说，谁才是主导者？答案是A功能，而且这一功能在公司中无处不在，就好像是怪异的阴影一样。

情况很糟，人们需要解释、解决方案和希望。他们会如何解释眼前的局面呢？他们坚信，问题就出在领导层。他们会说，在充满活力的新领导团队的引导下，公司会焕发新生。他们四处寻找能带领公司走出困境的人选。

在成长阶段，人们发展出这样一种信念，他们相信新的领导者能改变公司中的行为，进而解决问题。在早期条件下，新的领导者确实能带来大的变化。回过头来看，贵族期公司的管理层会问，过去那些有效的工作方式，现在为什么不管用了呢？更换领导者很容易，与改革组织责任、结构、信息系统和奖励制度相比，解聘总裁再聘请一位新总裁要容易得多。公司选择能够做的，而不是需要做的，自然都会选择简单便捷的处理方式，而不去触碰棘手的难题，于是公司中的人们找到了简单的答案和解决方案：他们开始政治迫害。最先遭殃的是在公司看来造成了当下困局的成员，因为公司的问题正是由无法适应变化而导致的（产品过时），因公司的无知而在祭坛上首先牺牲的就是那些负责提供创业精神的员工，营销、战略规划、研发和工程人员成了替罪羊。

人们很容易混淆因果。在成长阶段，新的领导者会改变组织行为，但这种药方对处于生命周期衰退阶段的公司来说并不管用。在青春期有效的行政管理系统，现在已经成了障碍，形式比功能更强大，形式延伸到公司运营的各个方面，以至于功能没有任何地位了。为将功能从形式中解放出来，公司的系统（具体体现为权责结构、信息流和奖励制度）必须改变。

公司的衰退是由创业精神的不断下降导致的。在官僚早期，创业精神不仅会下降，还会被排斥。主张强化行政管理的群体会驱逐或禁锢具有创业精神的群体，进而加速了公司的毁灭。

死亡：0000

当公司中创业精神消失时，死亡就不远了。创业精神赋予公司生命，它的消失意味着不久公司将死掉。承诺经受住现实的考验时，公司诞生了，如果不再有人为这一承诺付出任何努力，公司就会失去生命。

行政管理功能掌控一切时，公司为了形式而制定规则，就好像形式本身就意味着公司能完成功能一样。公司坚持某些仪式，却根本不知道它们的目的或功能性，就像大家会选择跳舞祈雨，虽然包括巫师在内的每个人都知道祈雨舞蹈无法带来降雨。人们为求安稳而选择留在公司，公司不会通过业绩来评判他们，没有竞争的压力，也无须承担风险。

除非有外部支持，否则公司根本无法生存下去。毕竟，只有迫于法律压力，客户才会花钱购买不好的服务。公司的功能性有限或根本不存在，因此无论短期还是长期都无法保证效益，只能死亡，公司最终会以破产告终，除非有应急措施来救活它们。

即使一些公司的政治重要性迫使外界不得不为它们的生存负责，它们也只能靠人为手段来存活下去。我曾目睹政府将某些企业国有化或为其提供补贴，即使它们无法满足目标需求，在这种情况下，企业的生存是为了满足某些政治目的，如提供就业。

这种公司就像抢夺能量的癌细胞一样。原本能用于支持新兴的婴儿期和学步期公司的资源，被调用来维系不具备任何功能的官僚期公司。外部补贴一中断，企业就会死亡。看起来叱咤风云、难以撼动的官僚期公司，不过是已经死亡的空壳。没有外部的财务支持，它们会因缺少内部支持或存在的理由而崩溃。

外部支持一撤走，死亡就会如期而至。官僚期公司无法借助功能性证明自身存在的合理化。在这个阶段，行政管理显然已经退化到纯粹的形式，不带半点儿功能性。于是新的创业精神出现，一个新的孕育期出现了。

随着企业的衰亡，如果有鼓励措施，另一项事业可能从废墟中诞生。如果没有鼓励措施，就会影响到更大的系统，甚至整个社会可能因此而遭受缓慢的经济下滑。

本章讨论了诸多问题及其出现与存在的原因。我们将在第13章中转而关注管理层该如何应对并解决面临的问题。

注释

[25]参阅R Stacey的Managing the Unknowable: Strategic Boundaries Between Order and Chaos in Organiztions（San Francisco: Jossey-Bass,1992）: 142。他指出：“文化是一组人共有的信念和设定，即关于如何看待事物；如何解释事件；对于问题，什么是正当的，什么回答是可以接受的；如何对待别人；如何做事情等的信念和设定。随着这一组人相互交往，文化便发展起来。文化的最主要部分是无意识的，不能从外部强加，即使是高层管理人员也不能。”