以下来自我拜访RR公司的实际工作笔记，该公司是我们的潜在客户。

基本情况

约翰是公司副董事长兼总裁，55岁；戴维是他的哥哥，担任公司董事长和CEO，58岁。公司由有物理学教育背景的戴维在28年前成立，几年后约翰也加入该公司，他们将公司一分为二：工程与生产，由戴维领导；销售与营销，由约翰主管。这两部分甚至在地理上也是分开的，约翰留在了美国东海岸，而戴维则搬到了硅谷。

三年前，他们又将公司合并在一起。约翰仍然留在东海岸，但每个月，他有一周时间待在西海岸，一周时间出差，两周留在东海岸，因为公司在那里有一个工厂。公司主管销售的副总裁和主管战略联盟的副总裁也在东海岸。

直到三年前，约翰和戴维都是一起领导该公司。那时，XYZ公司的咨询师对公司进行了重组，并建议由一个人来领导公司。于是戴维变成了董事长，而约翰，到目前为止，我只能说是“被冷落于西伯利亚”。那些咨询师设立了典型的职能式组织结构，顶层是利润中心。RR公司有1000名员工，其年销售额（不包括日本分公司）为1.58亿美元。在日本，公司对其一家分公司拥有50%的股份，其年销售额为7500万美元。

公司的业务是为制造业提供各种耗材，1997年，该市场的总规模为5亿美元，2000年，约为10亿美元。

按照战略规划师的划分，RR公司主要有四大市场，如表A-1所示。

表A-1 RR公司的四大市场

表A-l中的数据是销售副总裁给我的，而对于约翰来说，这些数字使他感到吃惊，为什么？是因为他被排除在外了吗？

生命周期上的位置

公司处于正常的青春期。之所以正常，是因为在CAPI组合中有着良好的相互信任和尊敬。

戴维和约翰都是E，他们需要A。他们解雇了首席运营官，因为他们认为他没有足够的A。但是，按照与我交谈的人的看法，这是一场经典的斗争：无论是戴维还是约翰，都不同意前首席运营官在公司中提升A。于是公司雇用了他们原先的咨询师吉姆，来担任首席运营官，吉姆62岁，属于PA风格，但没有I。

经典错误：引入A，但公司的组织结构没有做好准备。此外，还过早地丢弃了E，并且，他们把钥匙放弃，也就是说，他们对自己的公司失去了控制，并因此而不快乐。

现在的组织结构如图A-1所示。

图A-1 RR公司重组后的组织结构

随着吉姆进入公司，PA进入，E出局，并增加了A，该公司正在转为内向化。新产品的开发迟缓、被动，且慢于市场的需求。对于其核心市场D和S，研发工作的资金投入不足。公司没有真正的营销部门，有的只是销售支持。它只有一个利润中心，没有培养接班人的制度。吉姆已经62岁了，再过3年就必须退休了，但其内部却没有准备接他班的领导者。

我认为，我们应当采取的方向如下所述。

我们希望的组织结构如图A-2所示。

流程：公司需要同时加强几方面的工艺设计。

财务资源：用于扩大市场的资金不足。兄弟俩曾经将公司25%的股权卖了出去，后来又买了回来。按照回购协议的条款，公司在xxxx年之前不得上市。

私募资金为xx美元。

图A-2 期望的组织结构

当前的问题：市场在增长，但公司依然资金不足，并且受限于在股票市场上募集的资本金。此外，由于公司没有股票期权计划，因此在吸引专业人才方面遇到了麻烦。

总体来看：A取代了E和I。

E下降了：创始人已经离开，组织结构不支持E的培育，也没有吸引和保留E的制度。

表现：

·创新方面十分保守。

·新产品开发处于二流水平。

·没有营销工作。

·无法吸引和留住人才，直到现在才开始股票期权计划。

·没有接班人计划。

·各部门在地理上远离其领导者。

·缺乏连接，更加注重内部而不是外部问题。

·从文化上看，公司具有很强的I

实施的阻碍：随后的一系列会议表明，我原先认为应当起作用的组织结构是不合适的，这是因为无论是约翰还是戴维，都不想在公司中更加积极主动。我们面临的情况是：兄弟俩既不想干脆退出，也不打算全力投入。至于吉姆，自从上次见面后，动了一次大手术。于是，那些正常的问题现在变成了异常问题，并且很快将变成致命问题。

行动计划

如果戴维和约翰同意再继续投入地工作一年，以便有时间使得E得以系统地发展结构，那么我们将接受该任务。在这一年当中，公司的最高层应当补充人才、引入股票期权计划、增加几个利润中心、建立一个真正的营销部门、增加研发投入、将工作重心放在核心竞争力上、同时开发新的市场。在财务上应当借贷，或寻找战略合作伙伴。让吉姆负责公司的运营工作，他可以保留首席运营官的头衔。应当继续加强A。