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移除书签典型路径与最优路径
正如前文所述，如果PAEI角色有一个或几个发展不充分，就会有问题存在。在解决问题的过程中，建立起缺失的角色，从E开始一次一个逐步完善。某种角色缺失，就意味着无法继续前进，直到建立起该角色。这种逐步建立四种角色以进入壮年期的轨迹，就是典型路径。
是否有更快的途径通往壮年期？是否有什么路径可以绕过典型路径上的全部或者是大部分问题？对组织而言，是否也能“另辟蹊径＂？[24]
答案是肯定的，我已经在与初创公司的合作中检验了这一路径，证明它是有效的。
我清醒地注意到，下面关于最优路径的“演讲”，会让我看起来像站在讲道坛上的传教士，这种身份让我不太舒服。但我觉得自己有义务告诉大家，最优路径真实存在；公司之所以会忽略它，或者是因为无知，或者是被自身文化和经历所禁锢。
什么是最优路径？
母亲是否曾告诉你，在洗完热水澡之后，晚上风大就别出门了，她大喊：“你会感冒的！”都有这种经历吧？
我一直不明白自己为什么吹点儿风就能感冒。我从书上读到，在俄罗斯，人们会在冰雪覆盖的河道上砸洞，然后跳进去游泳。在芬兰，当地人会先坐在桑拿房中发汗，然后再跳出来在雪地上打滚。但我敢肯定，如果自己这样尝试，一定会因肺炎而丧命。他们的秘诀是什么？
我之所以会得感冒，既不是因为风也不是因为雪。而是因为我的身体太弱了，经不起变化。实际上，我只要想到下一次旅行需要穿越时区，就已经开始流鼻涕，觉得嗓子疼了。俄罗斯人一直有冬泳的传统。芬兰人从孩童时期，就已经开始经历这种从桑拿房到雪地的“仪式”。他们强化自身身体素质，所以这种极端的变化不会让身体生病，反而会让他们更有活力。变化让他们更强大。他们的健康状态，反映了在逐渐适应温度变化的过程中身心变强的过程。
如何才能提升公司应对变化的能力？让所有人每天都跳到冰水里吗？
不久之前，医学研究人员报告了一项有趣的发现。和不太参与社交的人相比，拥有多种亲密个人关系的人更不容易感冒。[25]实际上，如果你的亲友关系网很庞大，受到疾病侵袭的可能性就更低。有数据表明，已婚人士的寿命更长，尽管围绕婚姻有很多负面的声音。[26]这究竟是怎么回事？
正如前文所述，整合是延缓衰老的要素，这就是背后的原因。身体整合程度越高，就越强健。整合先从内部开始，再延伸到外部。瑜伽修行者之所以健康，是因为他们每天都让身体经历疼痛，而冥思让身体和精神统一。瑜伽修行者不断训练自己的身体，即使变化是痛苦的，经历变化时也要保持身心合一。即使变化不期而至，他们也能从容应对，因为他们已经习惯了变化。巧合的是，瑜伽这个词本身就是统一、完全整合的意思。我们需要的，就是类似于针对公司的像瑜伽这样的东西：我们要让公司不断应对变化，并教会公司成员如何在痛苦中放松并保持“统一”。
你希望院子里能有一棵成年的大树，但找到这样现成的院子可能很不容易。即使你愿意买一棵树，你可能也明白，大多数树木一旦移位后就会死亡。我发现有一家苗圃发明了一种方法，保证树木移位后依旧能茁壮成长。怎么做？苗圃的工人每年都会小心地将树移到新的树坑里，长此以往，树木就会开始习惯每年一次的变化，它们的树根不会往深扎。所以成年后被卖掉时，树木可能会以为这次移位只不过是一年一次的变化——没什么大不了的。
变化不应该成为异常情况。公司应该对变化有预期、有期盼、有规划，并不断经历变化。
我观察的一家公司，在养牛能实现避税时进入了养牛行业。当时很多人都大举投资养牛事业。养牛行业规模越来越大，直到国会修改了税法。公司本来是会破产的，因为在旧税法下，这家大规模的公司原本享有优势，但税法改革后就遭遇了严重问题。但是，管理层没有申请破产，而是通过一系列循序渐进的变革，推动公司逐渐转型为采矿公司。养牛和采矿公司有共同之处吗？有啊！管理品质！优秀的管理层总能以可控的方式实现有效的变革。[27]养牛业务虽然消亡，但公司并没有。
如果公司能以有计划且可控的方式不断变化，并在变化过程中保持整合，公司就永远不会消亡。公司业务会发生变化，这样的公司会一直生存下去。衰老并不是不可避免的，它是可以被扭转的，也是应该被扭转的。
这一切都取决于公司在发起变革、经历变革的过程中整合并保持整合的能力。
我们已经认识到，公司要在短期与长期内都实现效益与效率，就需要四种角色——P、A、E、I。
本书第11章中用方块舞的例子说明了在典型路径下，如何按固定的顺序逐一开发四个角色，并将所有角色融合到一起。
认识到生命周期的原理和规律后，我给自己提出了几个问题：
1.是否有更快的路径通拄壮年期？我所观察到的路径，也就是典型路径，是否为公司发展的唯一途径？
2.如果有更快、更好的方式，公司为什么不选择另一条路呢？
3.如果最优路径是存在的，沿循这一路径的公司和走典型路径的公司在行为上有何不同？
4.想走上最优路径，领导者的做法和走典型路径有何不同？
最佳舞蹈：更快的路径
是否有更快、更好的路径通往壮年期呢？
当然！
回到舞蹈的比喻上。两条路径的差异从一开始第一位舞者上场时就有所体现。[28]
让E先跳是典型路径。我的朋友，已故的查尔斯·克里斯托弗·马克曾说：“中国人错了，不是‘千里之行，始于足下’，应该是第一步就走错了，才需要走千里。”
那么应该让谁先跳？
请回想第10章所说的“石头”比喻。在本书的第10章，我曾表示，沿着山路前行的一组人，在遇到石头或决定出去散步之前，就已经构成组织了。换言之，在任务出现之前，就已经有事情发生了——不管具体是什么事情。这听起来很新鲜，对吗？对我而言是新的，在本书前一版中，我坚持认为这组人在路上遇到大石头之前，既不存在组织，也不存在任务：应该是有了任务（也就是目标）之后，才有了组织。
我为什么会改变想法呢？
几年来我一直在思考，为什么组织会走上这条路。假设这组人前一天晚上一起喝啤酒，忽然有人说：“我们明天去湖区吧！”所有人都赞成。第二天，他们发现路被石块堵住了。在这组人喝酒决定步行去湖区时，或者遇到岩石时，组织是否已经诞生？或者，组织的诞生时间是否更早？他们一开始为什么会聚在一起喝酒？
总而言之，只要人与人之间存在亲近感，就有事情发生，当然这时还不存在管理流程、规划、员工配置、激励等。但真的有事情发生：因为亲近感是存在的。这种情感，就是我们在异国他乡遇到来自故乡并且是高中校友时的感受。即使彼此之前很久没有见过面，我们也会激动不已。除了意识到彼此有共同的背景、经历和成长环境，我们激动的心情并没有其他理由。但我们仍很高兴遇见彼此。如果你孤身一人被困在岛上多年，即便来者不是你的高中密友，你也会激动万分。人类需要亲近感。因此，禁闭无疑是一种严厉的刑罚。
人们需要归属感。[29]一群青少年，无所事事地站在街角，脑海中没有任何目的，也没有具体任务。但观察者能感觉到，针对任何能吸引注意的目标，这些孩子会随时释放能量。只要有了目标，这伙人，这个社会实体，就会充满能量。目标，让他们的原始能量有了宣泄的焦点。但没有任务之前，他们不会采取行动，可见任务是实现互依性、亲近感和归属感的条件。
我注意到，因为人类需要亲近感，所以亲近感可以被理解成有目的的互动。请思考下述定义。
我将目标定义为一个人在一段时间内想要实现的成果或过程。任务则是一个人为实现长期目标在短期内需要实现的成果或执行的过程。
频繁且持续的需求，既不是目标也不是任务。我们旅行前并没有抱着寻找来自家乡的校友这样的意图。我们也没有在路上闲逛，抱着想要找一个亲近的人的意图。我们并没有这种目的。但遇上后，我们可能计划着一起完成之后的旅行。在这个时间点，出现了新现象——一个一开始并不存在的目标，这个目标就是已然存在的亲近感的结果。
如读者所见，这种亲近感，这种归属感，这种对他人的意识，与目标出现有关。亲近感是常量，而目标是亲近感存在的结果。
仔细想想，人类以及自然界中的所有生物，都希望与他人发生关联。[30]而像岩石这种天然的存在，虽然也受到日晒、冷风和暴雨的影响，但并不能察觉到影响自身的因素的存在。这种知觉的缺失，恰恰是它们没有生命的原因。
对彼此的意识（我们相对于万物的位置和身份，即便是我们所踩的石头）不需要目标。这种意识是自发的，不涉及“为什么做”“如何做”“做什么”。自然界的所有生物，都能意识到自己生活的环境。对老鼠和某些生物来说，知觉范围只是方圆几米。而对于精神世界丰富的人来说，知觉可能涵盖整个宇宙，甚至是宇宙之外。
说明了什么呢？就在那里的亲近感，是共同目标出现的前提条件。而共同目标，显然能形成对互依性的新意识。如果每个人都能独立实现自己的目标，那么亲近感就不会再产生新的目标。
正是这种对互依性的意识，才催生了意义。
动物虽然也有生命，能察觉到自己所处的环境，也有紧急目标（如觅食），但不会赋予这种知觉或目标意义，例如，它们没有象征意义。你有没有见过一只狗或一条鱼建造神龛来供奉神灵？人类与所有其他动物的区别，就在于意识，而不是知觉。在我看来，知觉和意识的差别在于，意识是有意义的。推动我们前进的力量，不是知觉。我们努力寻找知觉背后的意义，人类战争是为了某种意义，动物之间的相互攻击不会赋予知觉意义。
人类的特点，在于我们赋予意识以意义。[31]我们希望理解广袤宇宙中广阔的互依关系，并与之建立联系。
活的生命体有意识，依靠互依关系来实现目标，进而赋予生命意义。我们的意识越强烈，对自身和周围一切互依关系的知觉就越强烈，我们的人生就越有意义。另外，“周围的一切”可以绵延数千里，甚至涉及遥远国家发生的暴行。我们的意识越强烈，就越能认识到互依关系，就越能在生活中意识到彼此目标的一致性。我们越是融入环境，就越会觉得人类是一个整体，我们的生活也会越完满。生存，意味着服务和被服务，意识上相互依存，成为整体的一部分。整体越强大，我们本身也就“越强大”。
现在我们已经有了共同目标，也意识到彼此的互依性，以及互依性存在的意义。这一过程还孕育了其他要素，也就是整合的需求。整合程度越高，实现共同目标的能力就越强。
我认为整合需求发展的顺序如下：
亲近的感觉→推动→目标出现→创造→对互依性的意识→赋予人类意义→指向→对整合的需求
亲近感能催生多种目标。有时候目标是聚在一起喝啤酒，有时候是去湖边，有时候是搬开大石头。但想要完成任何目标，都必须有亲近的需求，都必须能察觉到互依关系。除非我们感受到彼此，为彼此着想，否则无法发现共同目标。有自卑症的人永远不会有团队协作的愿望。
缺少对外界的知觉是情感自闭，而情感自闭不是我们所定义的生活。这样的生活状态没有学习、收获、服务与被服务，只是简单的存在而已。就好像从土中拔出来摆在货架上的蔬菜，只有走向死亡。
还有什么先于知觉和意识出现吗？是否存在小意识、小知觉？没错，确实存在小意识，之前是更小的意识，依次类推，一直追溯到内核，也就是知觉或意识的最小种子。[32]告诉我意识的大小，我就能告诉你目标的大小。小人物的共同目标也很小，例如，他们只在一起聊八卦。而意识中有大格局的人，秉持的意义能激励自我改变世界。
你的意识有多大？
好消息是，人的意识能发展。我认为，我的意识就比我在写上一本书时有所长进。
现在，我们将上述类比和PAEI及最佳舞蹈结合起来。
知觉、对真实或潜在互依性的意识、亲近感、互依感、整合，都是I的不同层级。我知道上述定义并不严密，但这是我现在能达到的最高水平。这里所说的现在，并不意味着今晚。这个定义，是过去十年中我能想到的最好的。多年来，我还是没能充分理解I角色。我知道自己距离透彻理解还有不短的距离，但我安慰自己，每本书都相当于一次进度报告，不是吗？
我的结论是，I并不是被创造出来的，而是作为一个常量一直存在的。E作为目标，来自I。I越强大，E越强大。[33]决定去湖边（目标），是出现的现象E。没错，一组人中的每个个体，都能自己走去湖边。但这一次，他们想要结伴而行。这一目标来自他们的亲密感。搬开挡路的大石头是P，也就是他们实现目标E（去湖边）时需要完成的任务。聚在一起喝啤酒、去湖边，还有搬开石头的过程中要保证效率，就是A职能。
注意，E可能变化。假如成员不去湖边，而是决定去野餐；或者决定不去野餐，而是决定去打垒球呢？P会随E的变化而变化。如果成员改变想法，没去湖边，而是去野餐，他们就没有搬开大石头的理由。如果想野餐，他们只需要拾柴；如果想打垒球，他们只需要标出垒线。随着E和P的变化，A也会相应变化。但I永远都存在。如果某个人不想加入这组人，可能就会加入另一组人。如果不想与人交往，可能就会和宠物或者收藏的石头建立联系。
如果团队成员之前从未见过，又会是怎样的情形？假如每个人都独自远足，奔向不同的目的地，现在每个人都发现路被石头挡住了。如果每个人都不能自己搬开石头，又必须要经过这里才能到达目的地，那么把石头从路上搬走还是P，每个人都有个人独立的E，但除非每个人都察觉到彼此的存在和对彼此的需要，否则没人能搬开大石头。如果这种知觉不存在，那么每个人都会努力把石头搬开，石头对其他人形成千扰。因此，知觉必须首先存在，之后出现目标，再往后认识到互依性，最后认识到整合的必要性。
如果知觉因为某种原因下降了，会发生什么情形？你能想象为努力搬开大石头所投入的能量下降吗？如果出现这种情况，去湖边的需求就会消失。我希望读者能明白我要传达的中心思想。公司诞生依靠的并不是创业精神和能量，而是想要创办公司的意识。而公司的衰退，也不是因为生产线落后，而是因为创新、创造和冒险意识下降。只有在意识开始下滑时，公司才开始衰退。老人如果无法意识到周围环境太冷，可能会被活活冻死。
那么什么是亲近感、意识以及对互依性的察觉？我现在描述的是整合的条件和程度，我将整合定义为推动组织意识从机械式转变为有机式的过程。有机式意识意味着内部相互依存。每个组成部分都注意到，自己存在的目的是为了服务整体中的其他部分，以达成共同目标或履行共同职能。
I（意识到潜在互依性和亲近感）在目标E之前出现，而E在任务P以及过程与流程A之前出现。
公司是什么时候诞生的？在本书上一版中，我采用了以下分析模型：一位创业者在一个炎热的夏日午后走在热闹的大街上，忽然有冲动要吃冰淇淋。在街上没找到冰淇淋店，他忽然想到自己可以开家冰淇淋店。这个念头形成时，公司已经开始孕育；等到他签署租约并支付租金时，也就是开始承担风险时，公司诞生了。
这是我当时的想法。十年后，答案看起来并不像之前那么简单。
在创业者形成想法前（公司孕育前），首先要有条件能让他在脑海中形成想法。他察觉并意识到周围的环境，并与环境建立联系、互依性，最终融入环境。他意识到自己所处的位置以及自身感受。他察觉到自己很热，察觉到自己的味蕾想要品尝美食，察觉到这种美食就是冰淇淋，察觉到整条街都没有冰淇淋店。另外，他还要有足够的同理心，才能想到其他人也可能在炎炎夏日想要吃个冰淇淋。如果他自闭、冷漠，无论是自身还是与周围环境都尚未实现整合，那么他可能根本不会形成人们需要冰淇淋或其他产品的想法。
因此，I在E之前出现，并且是E存在的前提。I第一个出现！哇！我花了多少页的篇幅来说服读者相信这一点？这让我想到一个故事。一位老师曾抱怨自己的学生。她说：“想想，我给他们解释了一遍，他们不明白。再解释一遍，还是不明白。等讲到第三遍，我自己的理解也更深刻了。”
我们接着往下说。在最优路径上，I第一个跳舞，他可以跳每一支舞。[34]他只需要四处走动，让其他人知道自己存在并且等待互动，就可以了。I催生了对互依性的察觉：他们要共同完成舞蹈。他们产生共舞的愿望，是一种自然的演进，但需要分工或协调。正如第10章解释过的，每个系统的目的，都是在短期和长期内实现效益与效率。这是天然的，你可以称之为组织转变定律。
现在，第二条定律开始发挥作用：能量守恒定律。能量是固定的，必须以最有效的方式加以应用。而I不需要太多能量，因为I没有什么要学的，存在就是I的目的。它不需要尝试任何事情，做自己就可以了。所以，我们不需要花费有限的能量来发展I的舞步。能量可以用来给其他舞者热身，让他们做好共舞的准备，形成共舞的意愿。在一段时间内，这种活动将消耗能量。
所以说，典型路径和最优路径之间的差别是什么？按照我们目前的讨论进展，即使在典型路径上，I也会存在，体现为对周围环境和需求的意识。如果I不存在，创业者就不会产生开一家冰淇淋店的想法。那么，两者的差别体现在哪儿？
在典型路径上，I既存在，也不存在。I站在自己的角落，虽然能被注意到，却一直很安静。舞台上的主角是E。正是这个原因，在典型路径上要紧密监控E，因为E是一个重要标志，能告诉我们公司是在成长、衰退，还是已然死亡。
最优路径用的是不同的“舞伴卡”，重要标志是I。如果I很少，公司可能仍然处于孕育期或刚出生，它也会成长，但十分艰难，因为很多精力都被浪费在内部营销、内部斗争和办公室政治上。公司也能盈利，但在I缺位的情况下，公司永远无法达到最佳状态。公司会秉承“对通用公司有益的也会给美国带来益处”的观点。我们知道，这种追求利润最大化的方式，可能导致增长不可持续，最终伤害社会福祉。
I能催生精神追求，让公司目标不局限于利润。公司存在的目的是服务目标客户、员工、管理层和社会。以美体小铺（Body Shop）为例，这家公司努力想要改变世界，它的目标不仅是出售不涉及动物实验而且功效不会被广告过分夸大的化妆品。每个美体小铺的门店，实际上都是社会价值观的窗口。每个窗口，都会摆放有关原住民人权的宣传单和其他材料。公司创始人安妮塔·罗迪克没有给这些生活在贫穷中且濒临灭亡的人捐钱，而是发起了“做生意，不捐款”的活动。秉持这一传统，公司从亚马逊流域刚被发现的仍生活在石器时代的部落采购巴西胡桃。
巴西胡桃很贵，公司的这项投资一直处于亏损状态，但这都不是问题，因为公司认为自身存在的意义，不仅仅是靠卖肥皂和洗发水赚钱。公司管理层高度关注太平洋地区的核试验，所以，美体小铺向法国政府递交了数十万人的签名，这些反对核试验的签名，是从全球各地的美体小铺门店中征集的。
有些公司会给业绩突出的员工奖励加勒比海豪华假期，但美体小铺只会资助去罗马尼亚孤儿院当义工的员工。一家化妆品公司和罗马尼亚孤儿院之间有什么关系？他们根本没有进入罗马尼亚市场。而美国市场或全球其他市场的消费者，会因为美体小铺公司援助罗马尼亚孤儿院而愿意购买他们的洗发水产品吗？
很明显，美体小铺开展这些活动，并不是为了赚钱，公司之所以会资助这些活动，是因为他们意识到我们人类的责任和义务。无论是罗马尼亚、阿尔巴尼亚还是波斯尼亚和黑塞哥维那婴儿的一声啼哭，在我们听起来，都像自己的孩子在家里啼哭一样，令人伤心，他们都需要被抚慰。
这就是I。
I是精神层面的。有了爱，我们（人类以及公司）才能活得更长久。
我希望自己能清楚地阐述这一观点：有精神动力的公司才是优秀的公司。无论对公司本身、公司领导、员工还是其他人而言，精神追求都是积极因素。本杰瑞冰淇淋公司（Ben&Jerry's）也是一家有社会责任感的公司。[35]虽然公司努力控制规模，年增长率还是接近100%。尽管管理层和员工薪酬都低于市场水平，但每个人都比竞争对手的工作时长更长。公司的增长曲线和典型路径上的很多公司都很不一样。
在典型路径上，很多公司都力保增长，但仍然规模有限，而且管理层通常享有高薪，紧握控制权，并想方设法地让员工多干活，尽可能压低工资。但这些管控措施的效果，却不如有社会责任感的公司。这到底是为什么？如果人们能在工作中秉持信念，就会更努力工作，所以战争时期的生产效率高得惊人。1988年，本杰瑞冰淇淋公司起草了一份名叫企业“使命声明”的文件，全文引述如下。
本杰瑞致力于创建并展现荣辱与共的新型经营理念。我们的使命包括三个相互关联的组成部分：
产品使命。生产、分销并出售品质最上乘的纯天然冰激凌及相关产品，以佛蒙特州的乳制品为原料，推出不同创新口味。
社会使命。公司的运营方式，要能积极秉承企业在社会结构中所扮演的核心角色，率先采取创新方式来提升广泛社区中人们的生活品质，包括本地、全国及世界各地。
经济使命。公司运营以财务稳健和利润增长为前提，提升股东价值并为员工创造职业机会和财务回报。
本杰瑞公司使命的背后，体现的是公司寻求以创新的方式实践上述三大使命的决心，并高度尊重公司内外个体及其所属社会。
公司力争在日常业务决策中尽可能秉承这一使命声明，在保证公司实现盈利的同时，让各界都能因本杰瑞的经营方式而受益。
本杰瑞拿出7.5%的税前利润，支持以下三件事情：本杰瑞基金、公司在佛蒙特州基地的五大员工社团行动小组、企业赞助。公司支持社会变革典范项目，也就是能创造性解决问题并传递希望的项目。基金会由九名员工所组成的委员会管理，会考虑与儿童和家庭、弱势群体、环境相关的提案。
注意多个目标的整合性，公司的意识不应局限在佛蒙特州，而是放眼全球。公司的目标，是同时回报投资者和员工。公司致力于打造一个舒适的工作环境，让所有员工都能体验愉悦，而不是单纯地不停工作。公司还心系全人类、社区以及我们生活的地球。
像美体小铺和本杰瑞这样的公司处于壮年期吗？答案是否定的。我相信，两家公司都已经陷入创始人陷阱，都在努力寻找继任领导者。他们物色的对象，不仅要价值观与公司一致，而且还要有能力领导公司前进。在我看来，两家公司都在垄断E，并且低估了A的重要性。
他们之所以会打压A的重要性，是因为他们对I的重视程度。这也没什么好惊讶的。A和I能彼此替代。一种是机械式的“组织黏合剂”，另一种是“有机黏合剂”。依靠A就会少用I，而信奉I则会对A怀有强烈的恐惧感。
但如果没有A来提供最低剂量的基础设施，原本只是标准运营程序的决策流程，每次都要从头来过，就会产生混乱，滋生失落情绪并打击士气。I最终会下降，也有下降的必要。如果没有A，安排新的领导者难度很大，或几乎不可能。不管怎样，这两家公司，以及其他很多来自社会创业网络的公司，都展示了另一种成功运营公司的方式。这些公司不仅构建了EI，而且构建了真正的PAEI，无论从财务还是政治层面来讲，这些公司都会取得更大的成功。如果这样的公司数量足够多，它们可能会改变世界。
精神追求并不是奢愿，它不是理想主义者的专属，而是最现实的存在。
精神追求能推动公司加速进入壮年期，将问题降低到最低水平。即使创始人并没有以增长为目标，公司也会实现增长。精神追求，是促进而不是抑制公司盈利能力的因素。
但企业精神不一定是精神层面的追求。以西南航空为例。[36]我认为这家公司的目标并不是改变世界或拯救世界，管理层只想让每位员工都能偷快地工作，每位员工在工作时都能满怀热情。如果你曾经乘坐过西南航空的航班，就一定能感受到公司上下的企业精神。这种精神是一种促进团结的文化。
有这种企业精神的公司还有哪些？我马上就想到了两家连锁酒店：四季酒店和丽思卡尔顿酒店。这两家公司的企业精神，和拯救世界以及享受快乐都没有关系，而是来自自豪感。我有一次不小心走到了其中一家酒店的厨房，我注意到每位服务生上菜时都需要穿过一道门，门上有一句提醒性的标志：“如果没有自豪感，就别上菜了。”
如果你幸运地在自然环境下见证过狮子的荣耀感，你一定会注意到它们的行走方式。每一头狮子，都能展现出万兽之王的荣耀。同样的道理，上述两家连锁酒店品牌旗下的任何一家酒店的员工，无论在全球哪个地区，无论在一天中的哪个时段，都会流露出这种自豪感。他们如何秉持这种企业精神？肯定需要训练，也需要招聘合适的人。但仅靠这些远远不够，他们还需要自上而下地建立一种文化，一种真正地迫求卓越和专业度的文化。每位员工都应该认识到，自己必须追求最好的。而最好的服务，体现在门口处的鲜花、顾客枕头上的巧克力、叫早服务，等等。
公司的目标各种各样，可能包括拯救世界、服务社区、打造更好的工作环境、对自己的工作产生自豪感。共同之处，就是超越利益追逐的目的。
重点不是你从事什么工作，而是你是谁。
你的坚守定义了你是谁，你是谁代表了你存在的意义。我们必须自问，我们坚守并且毕生追求的东西，是否有意义？
扩张的速度不要过快，不要丢掉了自己坚守的东西，也不要让增长超越公司的文化。
在最优路径上，先要问自己坚守的是什么，然后再分析市场，思考市场是否需要你的产品。你的愿景，会给全人类带来什么影响？如何福泽子孙后代？建立一种真正意义上的价值感。任何公司，都有潜力造就不同。
美体小铺送货车和员工制服上都印着这样一句话：“别说自己渺小而平凡。你试过和蚊子一起睡觉吗？”没有任何一个人是无关紧要的。你是谁，你从事什么工作，都能造就不凡。你的精神和你的笑容一样有感染力，一样能激发热情。就拿炼油厂为例。在当前法律法规以及严厉惩罚措施的约束下，炼油厂不再污染空气，至少，它们对空气的污染程度比法律实施前小了很多。我们现在假设一家炼油厂在现有技术条件允许的范围内竭尽所能地降低对空气的污染，这样做就够了吗？答案是否定的。它只是因为行政管理原因（遵守法律）才采取行动，如果这家工厂有I，就会用心主动采取行动，即便法律没有要求，他们也会出于人文情怀而采取行动。例如，他们的炼油设备可能不会使用普通的防锈涂料。管理层可能会邀请艺术家来创作，在炼油设备上作画，使之转化为能美化世界的艺术品。或者，工厂可以通过本地艺术家比赛来择优选用他们的方案。公司需要的，只是一种意识。
每个人、每家公司都能通过行动让这个世界更加美好。将走失儿童的照片印在牛奶盒上；向为饥饿者提供食物的餐厅捐献食物，并号召员工去做义工；邀请弱势群体儿童参观企业，让他们明白，只要努力学习和工作，就能改善自己的生活。寻找人生的意义，不要只是铺砖而已。
这就是I。如果想要走上最优路径，你必须从I开始。但利润和投资回报率怎么办？公司有财力来支持这种高尚情怀吗？
我的意思并不是说，公司应该为了助人为乐而搞到破产。公司至少应该保证最低水平的工作环境，也应该明确规定公司必须实现的最低利润水平。对自己的目标进行优化，实现这些目标后，不断提升到更高的水准。不要困在一条路上，公司有很多利益相关者，包含方方面面，而你的任务是优化和整合，不是降低标准或进行分裂活动。
现在读者已经理解了什么是价值观并设定了价值观目标。我们再来思考愿景。
下一个跳舞的角色是谁？答案是E。亲近感和互依性使目标出现了，而目标可以利用这种知觉。
现在，E和I共舞，舞蹈是EI型。这和典型舞蹈有何不同？典型舞蹈是paEi型，而最佳舞蹈是paEI型。我现在描述的只是程度上的差异，但积少成多，小差异也会产生大不同。这和我十年前的想法截然不同。
paEI型舞蹈代表了一种整合的愿景，它不是供他人观察甚至祟拜的个人愿景。这种愿景是所有人共同的，所有人都为之努力的。即使第一个提出愿景的人去世，愿景还是会存在下去。为了共同愿景，人们走向战场，做好了牺牲或杀戮的准备。美国内战实际上是关于各州权利的，关于《人权法案》的第十次修订。对南方来说，这是最重要的事情，但北方很少有人愿意为之献出生命。将奴隶制问题作为战争的焦点后，北方也有了人们愿意为之牺牲的愿景。愿意在越南战争中流血牺牲的那些人是为了商业利益吗？不可能。参战的人相信，他们是为了捍卫民主而战。
接下来跳舞的是谁？惊讶吧！A是下一个起跳的。开店之前，要先规划制度、预算、商业计划、成本控制、表格、手册。等到开业时要一切准备就绪。只有做好了这些准备，店铺才能开业销售，才能提供P。公司的准备是否充分，可以通过难以置信的、迅速增加的加盟活动来检验。授权商提供的是E理念、方向、构想，另外还有A落实到最小细节的制度。新进入者不需要实验，如果授权商（如美体小铺）很出色，就能提供价值观和激励员工工作的理念，也就是I。而加盟商剩下的就只有P：动手去做。
我们再回到舞蹈的例子，看看怎样展示最佳的进入顺序，并克服不同角色之间的不相容性。
P A
E I
首先，I已经在场上，他没有站在角落等待别人的邀请，也没有创建自己的舞蹈，因为I存在的目的，只是随时为其他要素服务，他愿意和任何人共舞。他跳的是通用的舞步，和其他任何舞种都相称。他甚至在跳方块舞的过程中随着自己的转动模仿其他舞者的动作，他以这种方式让其他舞者知道，没错，他们是被欢迎的，每个人都有自己的空间。这种舞蹈能营造一种热情的氛围―洋溢着合作和善意的气氛，能让未来的舞蹈整合简单很多。
等到E跳舞时，I是否需要退场？当然不需要，I能轻松适应，能和任何人共舞。所以E和I就开始了具有长期效益和效率的舞蹈。在这段舞蹈中，我们看到公司运营的环境[37]形成了：EI型舞蹈能建立愿景和价值观，为公司提供发展的方向，为公司设定运行的界限。
注意，对最佳舞蹈而言，精神追求（价值观和愿景）是不可缺少的前提条件。这种整合要素可以很人性化，但也可能像纳粹运动一样充满兽性。令人遗憾的是，即使是这种充满兽性的运动，也有强大的愿景和价值观。最优路径的意思就是公司具有很好的精神追求，以任何方式都可以，不然公司就得退而求其次，走上进展更缓慢的典型路径。如果领导者和下属有共同的信仰和价值观，即使是某触犯法律的价值观，也能走上最优路径。在这种情况下，他们相当于走在自己的最优路径上，尽管这条路会割裂整个社会，让社会离最优路径越来越远。只有整合性的活动，才能让公司和社会都能沿着最优路径前进。
现在轮到A加入了。A不能自己跳舞，不能在E和I缺席的情况下就开始设计自己的舞步，这样会沦为为了形式而形式，无法满足必须为E和P提供的服务。因此，A必须和另一种角色一起开发舞步。EI舞者中应该有人退场吗？我们思考一下，I能和任何人共舞，因此，A只需要学会和舞台上的E一起共舞就可以了。但这种组合难道不是难度最大的吗？在典型路径上，大多数问题都是这种组合造成的。你可能已经猜到，区别在于I是否存在。在典型路径上，I要么不存在，要么很弱小。I越是弱小，E和A之间的斗争就越麻烦。I的出场就像润滑剂一样——能抚平困难。这样，就可以开始pAEI型舞蹈了。
只靠两步就进展到pAEI型舞蹈了，进度不错！相对那些走上典型路径的人，你已经领先一步了。
接着P加入。没错，确实应该在另外两种角色旁观时，由一个角色教会他怎么跳。但在I的参与下，AEI舞蹈实际上是二人共舞，而不是三个人。P实际上只需要加入A和E就可以了。
如果形式和功能已经在一起跳舞，而且跳得还不错，那么P加入进来也应该不太难。最开始，P加入时，E暂时休息一会儿，让短期效益代替长期效益，也就是PAeI型舞蹈。在短时间内，不要有什么新想法，注意力应该放在如何让现有想法实现成效上面，一旦完成了这一目标，寻找新想法的时候就到了。E在充电后重新登场，准备好开发新市场或新产品。这种情形接近于典型路径，但因为I是一位活跃的领舞，E的回归难度并不大（假设A已经被照料得很好）。这样，公司到达了壮年期，也能保持在鼎盛状态，这个时期对应的是pAEI。
在最优路径上，过渡都更简单。发展长期EI后，短期A（制度）就能反映长期目标和真实的互依关系了。价值观、愿景和制度就位后，等到P加入时，一切元素都已经准备就绪。P不需要思考为什么做、要做什么以及怎么做的问题，因为一切都已经安排好了，只要放手去做就可以。正如前文所述，开一家加盟快餐厅比独立的非快餐性餐厅更简单。因为授权商已经为加盟商准备好了一切，所有都已经安排妥当，只要动手去做就可以了。
典型路径和最优路径的比较
那么，为什么典型路径不以I为起点呢？事实上，典型路径也是从I开始的，如果没有I，就不会有创造。差别不是绝对的，只是体现在现象的程度和深度上。在典型路径上，创始人对自己以及自己创造的对象有认知，但认知仅限于此。而在最优路径上，I很强大，而I越强大，所走的路径效率和效益就越好。在最优路径上，公司具有政治上的意识，有人情的视角和意识。公司关心的不仅仅是销售化妆品，而且关注尼日利亚奥贡尼民族的命运，还关心生产女性用乳液时做实验所使用的动物经历的痛苦。告诉我你担心的是什么，我就能判断出你的“格局”有多大。一家公司要想走上最优路径，就必须有“大格局”。
但为什么常见的情况是I总是很小？为什么公司沿循的是典型路径而不是最优路径？[38]在西方国家，公司发展经历的典型路径都是从E开始的吗？[39]
公司是否真正从E角色开始？公司的孕育从E开始，出生始于P，但想要孕育变为现实，I是必不可少的。
我通过观察发现，所有创新者都在一定程度上和自己的创新融合在一起。创新设计工程师会告诉你，自己的新机器缺少某一个特别的零件，他怎么知道？他会回答：“我感觉到的。”一个人的创造力越突出，和创造作品之间的共鸣就越强烈，他几乎能通过身体感觉到。他并没有发明什么，而是将某项发明从内心中分离出来。这就是直觉的作用。而直觉就是靠着一种非常原始的本能去感受、探知和熟悉市场或者客户到底需要什么。创新者就像一位艺术家，他就是知道一幅画作如果中央不添一个红点，就显得不完整。他是怎么知道的？这就好像他就是画作本身一样。他知道是因为他和这幅画有共鸣。
艺术家什么时候会创造力枯竭？他对艺术不再有感觉，他和艺术的联系已经断裂、破裂时。亚历山大·伊萨耶维奇·索尔仁尼琴说：“如果诗人和人民分离，连狗都不会喜欢他的。”
为什么如果领导者的表现像海鸥一样，学步期公司就会陷入麻烦？因为领导者离开后，就没有人来整合了。
公司陷入创始人陷阱的原因是什么？首先，创始人觉得转换I角色很困难；其次，他希望垄断E，这就导致公司出现由一个人一手遮天的问题。我从经验中发现，在学步期，创始人撒播的是分化而不是整合的种子。他们会和约翰说比尔有什么问题，会向比尔抱怨苏珊的问题，会和苏珊悄悄说比尔和约翰两个人让自己多无奈。受这种分化行为的影响，实现E的制度化所需要的属于整个团队的E无法获得发展。
几年的痛苦经历后，我发现想要让E从一个人手中转移到几个人手中，然后再转交给结构（实现E的制度化），需要团队的凝聚力。有必要在团队中形成互依性，以便成员能实现成果、有所作为。他们需要合作。如果公司中默认没有I不会有什么影响，那么创造性的流程就会沦落为一个人的事情。团队的E需要团队的I，只有I存在，E才能得以生根。创业精神不是自发的，而是有意识的行为，首先要能察觉到自身和周围发生了什么，这种意识必须在我们将创业精神付诸行动之前，就得到发展。
如何在将E分权化之前就建立I？这是另一本书的主题。我承认作为一名新手，我在这个方面可能并不擅长。在观察许多精神领袖后，我对他们十分敬仰。他们所拥有的，恰恰是公司所需要的。我曾向很多客户建议，如果能任命精神领袖来担任董事会职位，效果一定不错。
公司的人力资源经理，可能并不一定受过产业心理学培训。你是否应该考虑有心理学背景的人选？如果让销售经理或生产经理负责在公司内部培养I意识会怎么样？为什么不让人力资源经理这个职位成为轮岗职位？
E是孕育的起点。如果E集中在个人手中，公司也能创立起来，但可能在之后的青年期遭遇困境。如果生命周期以EI团队开始，公司就能在整个成长期间得到蓬勃发展，青春期就会相对容易。从最开始阶段就拥有EI的公司，就像在充满爱和支持的家庭中长大的孩子，他们的父母不必严格约束他们，就能让他们远离动荡的青春期。
这些说明了什么？
这就是最优的生命周期的顺序，如图18-1所示。
圈18-1 最优路径
到底要遵循典型路径还是最优路径？选择权在自己手中。最优路径对谁来说算是最优？对个人？对公司？还是对整个社会？提到社会，是哪个社会？只是我们周围的社区、种族或者信条吗？我们谈论的只是我们的国家，还是全球社会？或者，我们是否还关心地球这颗行星上除了人类以外的生物，包括花鸟鱼，甚至是青苔？爱到底有没有界限？到底应不应该有界限？
举目远眺，方能高瞻远瞩！
深吸一口气，让自己的心灵充盈。唤醒自己的精神，浇灌自己对万物的热爱！注意是对万物的热爱。因为万物才包括所有的存在！
注释
[24]参阅M.S.Peck的The Road Less Traveled(New York:Simon and Schuster Touchstone,1978)。
[25]参阅D.Ornish的Love and Survial:The Scientific Basis for the Healing Power of Intimac y(New York: HarperCollins,1998)。
[26]参阅L.S.Berger和L.Syne的“The Social Networks,Cost Resistance and Mortality:A Nine Year Follow-up Study of Alameda County Residents,"American Journal of Epidemiology 109,2(1979): 186-204。
[27]有一个探索将混沌理论运用于组织流程的学术团体，在这方面，广泛的共识是：均衡状态不利于产生创新，或者说，要想实现创造，就必须对组织加以变革。这些理论家始终在鼓吹组织必须在远离均衡的状态中才能开发其竞争能力。参阅R.Stacey的Complexity and Creativity in Organizations(San Francisco: Barrett-Koehler,1996)。
[28]流程依赖于初始条件这种见解是混沌理论的核心原则。参阅R Stacey,Complexity and Creativity in Organizations，该书讨论了这个见解，并应用于组织问题中。
[29]心理学和精神病学的最新成果把这种现象称为“依恋”。参阅J.Bowlby的A Secure Base:Parent-Child Attachment and Healthy Human Development(New York:Basic Books,1988)。
[30]在Mind and Nature:A Necessary Unity(New York:Dutton,1979）一书中，G.Bateson把这种相互依赖称为“联系模式。”参阅R.Donaldson所编辑的Bateson的著作中的A Sacred Unity:Further Steps to an Ecology of Mind(New York:HarperCollins,1991)。还可参阅那些有关使用盖亚理论（Gaia Theory）来进行系统计划和分析的著作，该理论将生命和非生命系统的基本整合视作理所当然。请特别参阅S.Schneider和P.Boston的Scientists on Gaia(Cambridge: MIT Press,1991)。
[31]参阅V.Frankl的Man's Search for Meaning(New York:Harper Colophon,1984)。
[32]理解组织进化的系统与东方哲学之间存在着真实的联系，东方哲学教导人们整合是一切同情心和神圣感的来源。参阅S.Rinpoche的The Tibetan Book of Living and Dying(San Francisco:Harper Books,1994)。
[33]这里有一个假设。假定I的能量是固定的，假定一个人具有多种特质，他使用这些能量来整合生活的各个方面。现在假定，无论什么原因，这个人无法对某些方面加以组合。如果这个人把所有的能量都使用于一个方面，那么，I将会十分巨大，从而会出现不可思议的E。我相信，这就是那些非常有创造性、真正具有才华的人身上所发生的事情。他们的创造力超群，但是，在生活的其他方面却表现得十分拙劣。例如，某些具有创造性的人，就存在与他人交往方面的问题。
[34]在I是没有目的性的这一观点与自生或自组织系统中的无目的性概念之间，有着很有趣的联系。F.Varela在其Principles of Biological Autonomy(New York:Holland Press,1979）一书中，把系统描述为无目的的，甚至论证说，那些由有意识的目的所驱动的系统对生命是有害的。这个看法导致了两类系统理论家的辩论，一类系统理论家把系统比作生物过程；另一类则把系统比作社会或符号系统。后一类理论家认为，人类系统是有目的的系统。参阅F.Capra的The Web of Life。
[35]参阅 E.Larson的“Forever Young," INC Magazine 10,8(1988): 50-62。
[36]参阅 K.Freiberg和J.Freiberg的Nuts!: Southwest Airlines'Crazy Recipe for Business and Personal Success(Austin,TX:Bard Press,1996)。
[37]然而，先I后E的顺序表明，需要重新思考“愿景”和“价值观”的作用。当前，许多专家认为，共同的愿景和价值观是团结一致的源泉。因此，有许多力图通过在组织中植入新价值观来强化文化变革的顾问，希望将这些新的价值观融入到新的组织文化中去。但是，如果我们理解了I领先于E，我们就能知道，愿景和价值观的出现是IE舞蹈的有机体现，因此就不能强加到当前文化中去。从这个角度来看，要想使愿景和价值观发挥作用，就需要重新激发IE舞蹈和关系。
[38]可以考虑把M.Weber的The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism(London:Unwin,1930）作为一个例子。
[39]奥地利著名经济学家J.Schumpeter的著作论述了创业者对经济增长的重要性，他对这个研究十分痴迷，而研究印度社区的哈佛大学心理学教授D.McClelland也是如此。他报告说，那些具有创业精神的印度村庄经济状况更好。我认为他发现了他正在寻找的东西。参阅J.Schumpeter的Business Cycles:A Theoretical Historical and Statistical Analysis of the Capitalist Process(New York,McGraw-Hill,1939)，以及D.McClelland的“Need Achievement and Entrepreneurship-A Longitudinal Study," Journal of Personality and Social Psychology 1(1965): 389-392。
