对待婴儿期公司的方式

婴儿期会发生什么，应该发生什么？这时的公司把精力放在结果上，把创造力放在次要地位上。在这一阶段，创始人很容易对自己的公司失去激情和热情。除了作为主人的骄傲感，他们觉得自己的努力几乎换不来什么回报。在婴儿期，他们最多能感受到的是掌控感。

对婴儿期公司而言，我强烈建议从内部选出董事会成员，而不是从外部聘请。婴儿期公司的创始人需要大量的情感支持。虽然婴儿期公司一定也需要法律和财务方面的建议，但这些可以很容易从外部买到。最重要的且花钱也买不来的，是情感支持。董事会成员中的会计和律师可能会有太多的现实要求，他们可能利用手中的表决权来检验并强化这一点，这很容易就会抹杀创始人的热情，导致婴儿期公司放弃创新项目，他们会让创始人觉得自己失去了对公司的控制权。律师和会计最好以领取报酬的顾问的身份参与进来。

婴儿期公司需要持续而密切的监护，需要关注、培养、支持和保护。因为婴儿期公司还没有完善的制度，因此很容易陷入麻烦。而且，它们的全部需求几乎要同时得到满足。

组织共生协同师在婴儿期公司中至少要发挥两种作用。首先，他们必须帮助公司认清现实状况；其次，他们必须帮助公司获取让现实发生改变所需要的资源。制定以现实为导向的资金流预测，也是这些治疗师的工作。另外，他们还应该确保创始人不会雇用平庸之辈，不会在不成熟的条件下分配股权。婴儿期公司应该知道公司如何发展以及如何建立对现实的预期。它们没有丰富的经验，通常会做出不切实际的承诺。因为资源有限，所以公司经常用力过度。它们失去了对远大未来的展望，对可能性的预期仅限于它们所接触的有限世界中。因为婴儿期公司经常对并不重要或没有成果的事情过度承诺，所以经常将资源浪费在没有价值的事情上。婴儿期公司的资源很紧张，处于一种朝不保夕的状态。它们经常资金短缺。组织共生协同师应帮助婴儿期公司克服困难，帮助它们战胜每一次危机。与此同时，共生协同师还应该帮助婴儿期公司认识到不做什么，这一点同样重要。

顾问经常建议婴儿期公司分析环境，规划未来资金流需求，预测销售、生产和用工需求。虽然这些工作都是必不可少的，但婴儿期的年轻公司不应过于僵硬地处理这些工作。尝试让婴儿期公司成为一个高度结构化且可预测的组织，是一种有害的行为。大多数婴儿期公司的高管必须亲自完成所有工作，既然这样，为什么还要将时间花在建立标准化运营流程上呢？这样做只能降低公司的灵活性和生产效率，威胁公司在激烈竞争环境下的生存能力。

一些婴儿期公司将太多时间花费在开发系统或购买不必要的信息系统上。还有一些公司即便财力不允许，也会建立昂贵而奢侈的公司总部。我认识的一位创始人在公司成立初期就购买了昂贵的系统，在黄金地段租赁优越的办公场所，并建立了严格的、没有任何改进空间的公司制度。这样的公司不仅无法承担高昂的开支，还会失去竞争优势，包括灵活性和适应性。

共生协同师应给婴儿期公司布置这样的作业——这些作业是为了帮助婴儿期公司预测未来、分析当前形势并排出工作时间表而设计的。婴儿期公司规模不大，还不必采取团队协作的工作方式，因此，单个的个人要对这些作业负责。交作业的时间期限要尽可能宽松些，因为婴儿期公司中的每个人都处于过度工作的状态。只要公司不偏离正常轨道，就不需要施加时间压力。

一些婴儿期公司没能发展创业精神，因为创始人已经没有心劲儿了。在这种情形下，公司就陷入了创始人陷阱，最终可能走入坟墓。这样的公司，或者会随着创始人的辞世而消亡，或者在新的管理者领导下获得发展。

对于要努力进入到学步期的公司，领导风格应该是PaEi，共生协同师扮演的角色就是培育这种风格，如果无法实现，就要更换领导者。

婴儿期公司的创始人应该当心，不要放弃所有权和控制权。可以考虑用环环相扣的约束或利用法律框架来控制组织层级的最高层。很多人都可以加入组织层级中，成为不同程度的所有者，但创始人不能丧失控制权。

因为婴儿期公司的资金总是很紧张，所以我建议他们循环制定十六周资金流规划，每周都监控这一指标。根据权责发生制的损益表不能进行足够的控制，因为这种报表会忽略应收账款和库存造成的流动性损失。因此，婴儿期公司必须严密关注库存的周转情况和应收账款，这一点很重要。又一次，变革领导者应发挥作用。无论这位变革领导者是CEO还是共生协同师，他们都需要保证在婴儿期公司中刚刚起步的行政管理职能得到有效实施，以保证公司实现内外部的健康发展。

对待学步期公司的方式

什么样的治疗适合学步期公司？这个阶段的创业精神很足，CAPI也很高。公司状况良好，学步期公司觉得自己随时能处理任何问题。当然，这也恰恰是学步期公司陷入麻烦的原因。它做出了不应该做出的决策和承诺，并且涉足了公司完全不了解或者知之甚少的领域。

学步期公司的管理者必须时刻牢记，自己的公司随时站在灾难的边缘。他们应该为即将进入青春期做好准备，为实现创业精神和CAPI制度化做好准备。

在学步期发展团队协作是比较理想的。公司要发展整合职能，以便创立一个有益的环境，即在日后公司能组织有序，不需要太多规章制度就能运行良好。如果公司发展了整合职能，就能降低对行政管理的需求。整合力量（团队协作）能替代技术、官僚和行政解决方案，进而推动公司在青春期决策流程的制度化。

对学步期公司而言，适当的共生协同干预方式可以帮助公司认识到什么事情是不能做的，这很有必要，因为学步期公司会把摊子铺得过大，同时处理过多的业务。共生协同师给学步期公司布置的第一项作业应该是：让管理层把已完成的、进行中的、刚启动的以及计划中的所有项目都列出来。第二项作业是让管理层预估完成各项目所需要的资源和时间。大多数学步期公司会震惊地发现，它计划在一年内完成的项目，实际需要一生才能完成。学步期公司越早意识到取舍的重要性，就能越快地集中注意力，提升自身效率。公司必须学习、经历，并接受资源有限的事实，它还要认识到，在资源有限的世界里，机会成本的法则是普遍存在的。一次只干一件事，意味着不能同时兼顾其他事。因此，做一件事的成本，就是不做另一件事的代价。

这一简单的经济学法则，也叫“黄油和大炮”法则，是由保罗·萨缪尔森提出并推广开来的。^[21]这个法则对学步期公司来说令人不快，因为学步期公司的成员总希望能同时得到黄油和大炮。

学步期公司设定项目的优先顺序后，需要确立详细的目标和指导原则。共生协同师必须给予很多帮助，才能助推公司计划的实施。共生协同师必须时刻关注新项目是如何增加进来的，并且让公司意识到当前的做法违背了之前设定的优先顺序。学步期公司总是急躁不安的。

学步期公司不喜欢被摆弄，它总是声称要将共生协同师踢出去。学步期公司的成员不喜欢从火线上撤下来，静下来花时间将问题思考清楚。很显然，这一时期的公司还需要逐步成熟起来。这时的公司成员因自己的创意以及获得的成果感到兴奋，对末日预言没有耐心，不会去想今天的混乱会给明天造成怎样的后果。

学步期公司的成员太忙了，没有时间思考将公司组织得更有序这件事，他们认为在这种活动上花费时间是看不到短期收益的。大多数学步期公司都会奖励执行者，而轻视行政管理的必要性，没有任何邀请外部推动者在公司内实施变革的意愿，如果有也是一点点而已。对于学步期公司，我们只需要看着它按着自己的步伐慢慢成长起来就好了。但是，如果学步期公司未能靠自己实现组织化，也没有寻求外部的帮助，它就会陷入创始人陷阱。

共生协同师应在学步期公司中组建团队，来完成布置给他们的作业，每个团队2～3人。共生协同师要花费大量时间布置连续的小任务，因为学步期公司的成员没有耐心等待迟来的满足感。所有任务都必须是小活动，能快速完成。学步期公司如果无法立刻看到成效，很快就会失去兴趣，不再继续接受治疗。

摆脱创始人陷阱或家庭陷阱：E和CAPI的制度化

学步期和壮年期的差异在于，创业精神和CAPI在学步期都掌握在个人手中，而在壮年期已经实现制度化，扎根于结构和管理流程之中。换言之，在壮年期，两个要素都处于制度化状态。如果学步期公司能建立相应文化来增强合作、自律、互信、互重，就能避免青春期的问题。

还有一点，每个公司都有四个子系统：客户界面（属于E职能）；转型（属于P职能）；人力因素（属于I职能）；财务要素（属于A职能）。每个子系统都有一个发展中的e和一个需要维持的p要素，如图17-1所示。

图17-1 公司的四大子系统

E职能反映在营销、工程设计、人才发展和财务上。学步期公司的问题（也就是诱发创始人陷阱的问题），在于领导者垄断了E。他们独占了制定营销、技术、财务和人力资源决策的所有责任。创始人可能是某个或某几个方面的天才，但很少能同时通晓四个子系统。

例如，创始人自认为是营销领域的行家，而关于财务、高层管理、人力资源或技术方面的决策或变革他也不让任何其他人插手。所有这些领域都与E相关，都被创始人一个人全权掌控了。他们只在某一个E的子系统中表现出色，却也不让任何人参与其他有关E的决策。

在婴儿期，这种垄断与集中行为非常合理，因为从深层次看，营销、技术、财务和人力因素相互关联，在这个阶段，它们几乎是同步的，针对一方面做的决策，对其他几方面会造成即时的影响。在婴儿期，创始人不断试验，试图找到、描述什么是成功。创始人独自掌控四个子系统的做法很正常，对公司发展是有益的。随后，从学步期开始，为了实现E的制度化，公司必须将这四个子系统分开，将它们从一个人手中转交给公司的部门——公司的营销部、工程部、财务部和人力资源部。即便创始人因为担心失去控制权而拒绝放权，这个过程也必须发生。

共生协同师（可能由外部治疗师或内部的CEO担任）需要领导这一转型过程。从鉴别问题、做出诊断、形成行动方案开始，团队就公司所处生命周期的阶段达成一致后，就应该开始推进E和CAPI的制度化。

接下来的治疗期间，团队应定义公司的使命和组织的形式，对公司要做什么，不做什么形成一致意见。在这一过程中，团队应进行清晰的沟通，加强彼此之间的信任和尊重。这时就可以启动公司重组了。

首先，在公司的组织结构上，以生产和销售为代表的执行职能（P）应能体现出地域和产品线。在P职能稳定下来后，再触及E职能领域。然后，代表E的四个领域（营销、技术、财务、人力）实现制度化。创始人负责所有代表P和E的部门，但用不了多久就清楚了，一个人这么做的话要做的事情太多了。创始人可以把P或E职能授权给别人，大多数创始人会选择授权P。如果创始人拒绝授权，共生协同师就必须鼓励他这样做。如果他仍然坚持，共生协同师不应该继续下去。在创始人对下属产生信任感之前，他都可以被允许自己管理P职能。等到最后创始人愿意授权P职能时，就会任命一位首席运营官来负责P职能部分，而E职能相关的领域还要继续向这个E型领导者汇报更长的时间，如图17-2所示。

图17-2 在学步期公司中引入首席运营官

公司必须在下放E职能之前实现行政管理职能制度化。会计、质量控制、法律、数据处理这些为了更好地执行而服务的职能，必须从E和P职能中分离出来，成为独立的部门。在组织结构上统一行政管理职能最好在学步期完成，不要在壮年期之后再去做。之所以在学步期比较好，是因为在这一阶段需要A来制衡E，如图17-3所示。

图17-3 P、A、E的平衡

到现在这个阶段，创始人还完全掌控着E。之后随着公司建立责任控制体系，创始人会对P和A形成信任感，在那之后，公司就准备好进入最核心的问题了——E职能的分权化。

我们要建立的第一个E部门，应该是创始人最不感兴趣的。如果创始人对营销、工程设计或产品开发最有热情，我们就应该把关注点放在财务上。接下来，再将注意力转向创始人不感兴趣的下一个领域，然后逐步推进到整个公司，公司建立起的这些部门，分散了公司的各种活动，尽管如此，所有的部门仍然向创始人汇报，创始人并没有失去控制权，因为公司的A职能已经建立起来了——通过组织的结构化实现的。

对待学步期公司的下一步，是创建执行委员会并将其制度化，执行委员会成员包括首席运营官、首席行政官以及代表E的四个部门的主管，由总裁担任执行委员会主席。我们要制定全年的日程表，以保证执行委员会会议定期召开。共生协同师应和管理层共同商定会议日程，团队应该建立一套规则，以避免在混乱中仓促地做出决策：所有决策都必须落到纸面上才有效。每次会议都要保留会议记录，并布置任务。针对每个项目，执行委员会都应该明确为什么做、做什么、何时做、谁来做、怎么做，看起来很寻常，但很重要。E类型的人经常在忙乱中就做出了决定，许多时候，人们甚至都不知道这到底算不算决定，可能，只是个想法而已。为了避免这种不清晰，公司应规定，所有决策都要落在纸面上，否则就只是说说而已。在壮年期之后，公司要再颠倒这一原则，因为太多东西都要以书面形式呈现，人们对书面呈现过于推祟。那时，这条规则应该被废除。

共生协同师应向执行委员会成员传授爱迪思团队的决策流程，通过这种方式，帮助公司发展出制度化的CAPI并削弱E部门对创始人的绝对依赖。执行委员会要将争议和冲突合理化，并以有效的方式加以疏导。接下来，他们要运用团队流程来制定预算系统、控制系统、战略规划，将公司从过度依赖创始人的状态中解放出来。管理层要将关注点转向描述并制定激励制度上。当公司的组织结构完善起来，公司中的成员作为团队协同工作，进行计划、控制、激励，E和CAPI就实现了制度化，这时公司就进入了壮年期。创始人既如释重负，也没有失去对公司的控制。

学步期公司过早放权的问题

你有多少次听到人们抱怨，公司创始人的问题是他拒绝放权。在学步期，不放权的创始人会落入创始人陷阱，想治疗这一常见问题并不容易。而对婴儿期（创始人在这个阶段比在学步期还要拼命）公司来说，放权不仅让创始人无法接受，对公司的健康也有危害。

在婴儿期，放权是大忌。创始人继续走下去的动力，来自对创造力活动的无尽追求。在公司生命周期的这一早期阶段，要求创始人授权，可能会威胁到他们，导致他们与公司疏离，削弱他们对公司的承诺。另外，还要考虑到对没有实现程序化的决策进行放权是多么困难！没有先例可循。下放决策权，就相当于分权化，对婴儿期公司而言就意味着创始人将控制权让给其他人，这几乎是不可能的，因为婴儿期公司还没有管理结构。如果顾问建议创始人下放职权，大多数创始人的反应难免带着怒火：“放权？好！你说放给谁？”

创始人应该在学步期后期自己工作过多时开始下放职权。他们不应该觉得放权就是放弃所有的乐趣（和控制）。另外，随着学步期公司临近青春期，公司应该规划行政系统和实现程序化。健康的学步期公司，需要针对不做什么来制定政策，这就等同于决策的程序化。决策程序化程度越高，创始人就越容易在不失去控制的前提下放权。

对于新创建的小公司繁忙的管理者来说，评估放权建议的合理性非常重要，应该从公司所处生命周期阶段出发来分析自身选择。治疗想要成功，时机永远最重要。

对待青春期公司的方式

要避免公司陷入过早衰退这种异常发展（潜在的致命问题）方式，公司就要实现E的制度化，随着A的发展，将E融入组织结构。采用这种方式，E就不会消退，公司也不会提早衰退。但如果E掌控在个人手中，E和A之间的不相容性就很容易引发公司过早衰退。管理层应花时间定义组织结构图，明确公司的使命——不仅要涵盖未来要做什么，还要包括将来不做什么。另外，管理层还要开发员工培训项目、薪酬管理系统和激励系统。如果公司能主动地做好这些，这样的重组就能避免公司盲目地进行薪酬管理、招聘和雇佣。有意识地推进E的制度化，与此同时发展A，公司的E就不会消退。

要在适当的时机提升A，这一点很重要。在婴儿期和学步期，公司专注于P职能，在婴儿期，没有产出的员工会被开除。公司要想生存下去，就必须以成效为导向，于是产出越多的人得到越快的晋升。在学步期，公司专注于以销售额和市场份额来衡量增长，同样，产出越多的人获得越多的情感和物质回报。

等公司到了青春期，就会将关注点转向内部，公司开始需要更多的制度和秩序。这时，受认可和赏识的人发生了变化。从销售导向转为利润导向并不容易。内部导向的人和外部导向的人之间会发生冲突，外部导向的人很快就会开始斥责内部导向的人为官僚主义者或独行者。

如果管理层能有意识地确定公司运行良好的时期，并选择在这一时期转向内部以推进组织化，公司就能及时地顺利进入青春期。当然，这种自律意识并不常见。那些能做到这一点的公司，就是真正的赢家。公司一切良好的情况下，很少有人会考虑质疑或挑战当下。更常见的情况是，公司在学步期后期遇到麻烦，发生资金损失的情况下才会引入行政管理，这些危机会加快公司过渡到青春期的进程。

我们用家庭来类比公司。有些家长认为，给十几岁的孩子制定严格的规矩和要求，孩子就能远离麻烦。实际上，正是这些规矩和要求才导致了青春期少年的反叛。如果孩子小时候一直被放养，在长到青少年时，就无法接受父母对他们独立性的诸多限制。如果在孩子年幼时的成长阶段，父母就对他们维持低水平的A和高水平的I，孩子就会知道界限的存在，就会形成强烈的家族身份感。而家族身份感、亲密感、仪式感和归属感（都属于I的范畴）越强大，就越不需要在孩子青少年时期开始要表现独立时在他们身上强加机械的规矩（A的范畴）。

20世纪80年代，美国银行的执行副总裁吉姆·米丝克尔曾对我说，他儿子在青春期时，每当要出去约会，他的妻子都会说：“记住你自己是谁，你代表的是谁。”只有那些缺少价值观体系支持的人，才需要额外的规则和管束。I要素越高，对A要素的需求就越低。同样的道理，我们运用的A要素越多，拥有的I要素就越少。注意，只有在仅剩很少A的情况下，I才会出现；而如果没有I，A就会迅速膨胀。多一点儿I要素，就能缓解孩子从依赖家庭到成为独立个体的转化过程中所经历的痛苦。

结构的意义

青春期是个艰难的阶段。关注点不再是“做好”或者“做更多”，形式和功能之间的争斗开始变得明显。驱动因素和被驱动因素调换了位置。在学步期，组织结构是围绕人的因素来设计的，所有员工被指派的角色都是临时的，每项工作也都是临时的，随着时间的推移，系统会乱成一团。等到了青春期，公司就会将被驱动因素和驱动因素对调。公司结构不再围绕人的因素来设计，而是围绕公司需求来设计。与过去牺牲公司需求来满足员工需求不同，青春期的公司要求员工主动适应公司的需求。

目标描述起来很容易，但实现起来很难。记住，当你身处某个环境中，就无法看到全局。就拿我自己的例子来说。作为组织治疗师，我曾为有15万名员工的大公司设计架构，帮政府做过重组。而我未能成功地调整好结构，带领其走出学步期，并摆脱创始人陷阱的公司，就是我自己的公司。其实这种现象并不少见。没有任何一位外科医生会给自己的孩子做手术，就像律师不会在严重的诉讼案件中为自己辩护一样。重组是一项非常严肃的工作，个人偏好总会影响效果，因此要邀请外部人士和公司领导层协作完成。

应如何对待青春期公司呢？想想这个阶段都发生了什么。挑战变得更加复杂：E和CAPI都处于过渡中。形式和功能相互竞争，最终形式胜出。一种可能的危险是创始人或许会放弃自己的公司，任凭其失去创业精神并过早衰退。

什么疗法最适合青春期？要遵循正确的治疗顺序，这一点很重要，否则治疗很可能失败。在完成上述步骤后，首先要做的是开展团队建设，这样才能让公司从创始人的手中解脱出来，要让公司努力摆脱极其严重的依赖症。我们希望无论是创始人还是员工，都能树立“我们能共同努力，能共同制定决策”的信念。同时，员工应该认识到，不能只依靠公司创始人一个人。

当员工能舒服地共事，能共同做出决策，他们就需要定义公司的使命了。公司未来将走向哪里？很多情况下，使命只有创始人自己知道，即便他愿意写下来，可能也只会写在信封的背面。公司中的成员应该理解、分享这一梦想。有些创始人并没有真正地定义使命，或者，他们只是不能清晰地表述出来，他们管理公司全靠无法说清楚的直觉。另外，大多数学步期公司都饱受发散思维的困扰，公司会同时朝多个方向使劲儿，这种趋势因为集中决策而更甚，这意味着公司中每个人都依赖创始人——唯一知道公司在每个时间点的发展方向的人。

在建立团队并营造了相互尊重和信任的氛围后，公司需要表述出公司的使命。团队成员只有知道公司将走向何方，才能对公司进行重组。因为A受到威胁，所以公司必须建立强大的A结构。任命行政管理副总裁并调整首席执行官的角色就是公司下一步的目标。接着，必须努力实现E的制度化，因为一直到这个阶段，大多数创始人还都在垄断着E，一人掌握营销、技术、财务和人力资源方面的所有决策。但总体而言，创始人不太可能对所有上述领域都擅长，甚至也不会都感兴趣，他们只是希望完全掌控公司的战略决策和那些酌情行事的决策。

公司要在共生协同师的带领下在结构上实现E的制度化，这是通过在营销、技术、财务、人力资源四个领域建立职能部门实现的，从创始人最不感兴趣的领域开始。如果创始人是一个营销高手，对财务毫无兴趣，公司就应该从建立财务部门及聘任首席财务官入手，让创始人继续领导其偏爱的领域。

此时，公司中已经建立了团队协作的工作方式，有了使命以及能保护E的结构，可以将E从创始人手中下放，并让创始人担任董事会主席或首席执行官职务。在这个时点，团队可以引入新的领导者，其职位是首席运营官。

在青春期，公司必须将领导风格从PE转换为AE，并且时机和顺序也很重要。如果公司在还没有建立起组织结构和使命时就早早引入A，新领导者可能会像鞋里的石子一样讨厌。无论公司要采取什么行动，A都会否决，没有人知道为什么。

人们去找创始人抱怨：“他把事情搞得一团糟。他根本不了解我们的公司，也不了解我们的做事方式。”

创始人会说：“我就知道。没有人能做得好，公司需要我！”当然，他会解雇A。因此，公司要等清楚地知道发展方向并清晰地表达了使命时，再引入A角色，这一点很重要。每个人都必须先熟悉公司的方向，而且公司必须先建立完备的组织结构，到时候，因为已经形成团队协作，每个人对创始人都相对独立，新领导者才能很好地开展工作，并和创始人和平共处。

接下来，公司应该更换信息系统。为什么？因为学步期公司的信息系统基本上都是临时系统，是随着时间逐步建立并完善的，是随机人物和随机事件的产物。很少有学步期公司的信息系统能反映公司前进的方向。实际上，它只能反映公司之前的样子。另外，旧的信息系统也无法支持新的组织架构中各个岗位的信息需求。如果这时公司不改变其信息系统，其重组就会被削弱。

为什么？因为结构（包括职权、权力和影响力）与信息相关。

如果人们没有信息，就没有做决策所需要的权力和职权。

最终，新的组织结构会被舍弃。除非公司中关于谁向谁汇报、汇报什么、为什么汇报这些问题很明确，否则共生协同师无法对公司进行重构。最后的“为什么汇报”指的是激励机制。公司必须弄清楚这三方面，才能着手改变结构。共生协同师可能会改变公司的使命、责任结构、信息系统、激励机制。疗法与学步期晚期相似，但也有所不同。

青春期公司有些精神分裂。它追求稳定，它渴望摆脱发展引发的混乱、缺乏深度的项目、昂贵却无用的投资带来的绝望。因此，它会设法制定制度、惯例、标准和系统。同时，它又希望能继续拥有不负责任的自由，继续尝试未经检验的方法。

这种公司会让共生协同师进退两难。如果共生协同师在公司中促进稳定和制度化，就会招致部分成员的怨恨；如果共生协同师未能在公司中实现制度化，就会被其他成员怨恨。外部人士不管做什么都无法让整个公司欣然接受。青春期公司的治疗极为棘手，共生协同师必须有很大的耐心。他们需要在灵活性和制度化之间维持微妙的平衡，并选择恰当的时机迅速地转变方向和任务。

例如，一位共生协同师在布置了“规划未来”的任务后，可能紧接着又布置了建立实施该规划所需制度的任务。在结构与流程之间维持最佳张力的同时，共生协同师还应该帮助公司将关注点放在预期成果和实现成果的流程上。因此，从某个角度讲，青春期公司的精神分裂，可以通过同时关注流程和目标成果来解决。

等到青春期公司明确完成上述转变后，就会进入壮年期。那些未能完成这些转型的青春期公司就会变为纵火犯或变得十分僵化。在公司对制度化失去全部兴趣的情况下，公司会成为纵火犯，因为在这种情况下公司参与项目太多，最终一一告吹；失去创业精神的公司会变得僵化，因为它们无法适应环境，也无法产出成果，最终只有消亡。

对待壮年期公司的方式

壮年期公司会做什么？壮年期公司很少寻求外部治疗，因为管理层整体认为没有这个必要。他们觉得公司表现很好。但如果这种想法滋生自满情绪，可能就预示着终结的开始。即使公司在走下坡路，也不会有人注意到。在壮年期，公司中所有人都很自负，就像在学步期一样。当然，在这种情形下，他们的自信是有资本的。事事顺利，公司表现很好，盈利水平不错，市场渗透很好。公司是市场上最优秀的，为什么还要改变呢？壮年期是开始出现下滑的阶段。在这个阶段，管理层必须采取积极的预防措施，否则最终只能被动地采取应对措施。早行动比晚行动的成本少很多。

壮年期公司需要做什么？它们应该担心E职能的丧失，壮年期公司绝不能允许形式凌驾于功能之上，形式和功能同等重要。

壮年期公司可以通过分权、成立子公司及创建新生命周期曲线的方式来培育创业精神。壮年期公司通过不断地建立子公司，可以不断地经历新生，这样公司就不会进入稳定期，如图17-4所示。

图17-4 壮年期公司通过成立子公司让自己保持在壮年期

分权对公司意味着什么？如图17-5所示。

图17-5 分权的影响

将现代化的公司想象成一个分层的三角形结构。P角色位于金字塔的底部，他们是为公司产出成果的人，是公司存在的基础。行政管理流程A位于中层，由那些监督、确保公司顺利运转和实现既定目标的人组成，这一职能的目标是推进制度化并发现系统缺陷。金字塔的顶端是E角色，是为公司设定方向的人。做决定的权力集中在公司顶层。公司进行分权化时，E和A之间的分割线会发生什么变化？这条分割线会下移，昨天的行政管理者必须成为今天的创业者。公司需要将A转变为E。

分权与授权不同。授权是指将一个已经表述清楚并实现制度化的任务移交给其他人。分权不仅是简单的授权，还包括自由决策权力的转移。

分权程度越高，越能激发出公司的创业精神。

壮年期是分权的最佳时机。对学步期公司来说，因为还没有建立健全的控制系统和表述清晰的公司使命，分权可能很危险，甚至会导致失去控制的灾难。分权可以从壮年期开始，因为员工在这个阶段知道自己在做什么，已经对自己的工作有了一定程度的把控，而且也有相应的组织结构和制度来确保工作以正确的形式完成。分权是通过激发创业精神而延缓公司衰退的积极手段。

共生协同师应布置如下任务：要求公司识别分权的界限，包括模拟新的组织结构（以便个人对新系统感到舒适）和培训管理层（以便能完成新任务）。负责这些任务的团队应由最可能成为新利润中心领导者的人员组成，完成这些任务的期限不应该太紧张，也不能太宽松。

壮年期公司很少有管理移植带来的不适，因为蛋糕不断变大，员工欢迎新成员加入。因此，壮年期公司很适合收购其他公司或被收购。

如果壮年期公司不分权，就会进入稳定期，这一情形可能随着管理层人员逐渐老去，市场份额逐渐增长，以及结构变得更为复杂而发生。壮年期公司只是变得过于沉重了。

分权及避免组织殖民主义

正如我在分析篇所解释的那样，分权与收购常常带来组织殖民主义的问题，导致婴儿期公司和学步期公司最终成为隶属于贵族期公司的子公司。

与子公司的能力相比，母公司提出的要求是不匹配的、没有效用的。贵族期公司希望从学步期公司获得投资回报率，而学步期公司则希望借助投资提升市场份额。婴儿期公司需要资金，但鉴于其获取市场份额的能力远不及学步期的母公司，所以母公司会限制对婴儿期公司的出资，如图17-6所示。正是因为这些不现实的要求，贵族期公司会破坏学步期公司和婴儿期公司的发展潜力。

图17-6 组织殖民主义

公司家族

有效的公司结构应该看起来更像一个大家族。如果我们给大家族拍张全家福，祖父母应该坐在中间，他们的子女站在后排，所有孩子聚在前排。按照这种模式，壮年期公司或者贵族期公司应该位于中间，学步期公司不能在贵族期公司下方，而是应该与它相邻。婴儿期与壮年期公司应该具有独立而相互依赖的关系。只要不将自己的要求强加于他人，就可以保护各个公司的独立性。每个公司的目标都不同，壮年期公司的目标是创建新的婴儿期公司，贵族期公司的目标是投资婴儿期公司，学步期公司的目标则是自己养活自己。现在，一个大家族就形成了，如图17-7所示。

图17-7 公司家族

我所说的“家族”是什么意思？在一个正常运转的家族里，每个成员都有自己的目标，但各成员之间又相互依存。壮年期公司创建新公司；贵族期公司为这些新创公司提供资金；学步期公司靠自己独立发展。最终，婴儿期公司会成长为学步期公司，学步期公司发展为壮年期公司，壮年期公司演变为贵族期公司。每个成员公司都在成长变老，但公司整体却没有变老。

公司应该以业务单元组合的形式存在，类似于产品组合或股票组合。健康的公司应该由业务单元组合而成，每个业务单元都处于不同的生命周期阶段。一些业务单元衰老了，其他新的业务单元出生了。各单元之间的相互依存关系能保证整个家族顺畅运转。

这种家族和各个业务单元应该采取哪种领导风格？

领导风格应该匹配业务单元所处的生命周期阶段。婴儿期公司需要具备很强的P风格和E风格的管理者。随着公司从婴儿期进入学步期，公司不需要转变领导风格。同一种风格能带领公司从婴儿期进入学步期再一直发展到青春期。青春期公司则先需要PA领导风格，之后需要AE领导风格。

贵族期公司则是另一种情形。贵族期公司到了这样一个阶段：它需要PA类型的领导者，来从贵族期公司中挤出资金保障发展，这些资金用来支持年轻的子公司。这种说法的前提假设是，面对的是一家在所在市场上已经衰老过气无法满足市场需求的贵族期公司。公司要想焕发新生，需要的就是PE型领导者，而不是PA型。

壮年期公司需要E风格和I风格都比较强的领导者，因为公司家族整体是处于壮年期，所以整体上需要El领导风格。

有了公司组合和领导者组合，壮年期公司就有了一马厩的赛马，赛马师可以骑着它们去参加不同的比赛。有人要负责领导公司从婴儿期发展到学步期，等到了青春期，这位领导者或者改换自身风格，或者将公司交给另一位有不同风格的领导者，自己重新领导另一家婴儿期公司。也有人带领公司从青春期发展到壮年期，之后，这个领导者就会将公司转交给另一位领导者，或者改变自己的风格。

大公司需要不同领导者来掌舵不同的单元，这就是为什么那些结构严谨、员工素质高、拥有各种不同风格的领导者的大公司往往比小公司表现出色。因为小公司中只有一种风格的领导者、一个利润中心，所以公司会比较脆弱。

家族结构不仅应该包含处于生命周期不同阶段的公司，每个成员公司还应该有不同的目标。婴儿期公司的目标是实现盈亏平衡；学步期公司要尽可能提高市场渗透率；贵族期公司应该实现更高的投资回报率；壮年期公司则要创建新的婴儿期公司。

公司应对不同活动进行不同方式的奖励，对每种管理风格进行不同方式的激励。我把这称为组织的多元性^[22]。

优秀的公司应该是多元化的，应包容公司中的创业精神，并支持其发展壮大。

我一再目睹公司选择了错误的人来领导的例子。很多公司从贵族期公司这个发展最完善的单元中选拔领导者，但其实这不是好的做法。这种做法会带来身份感的问题。领导者的风格会带来职能性殖民主义（而非结构性殖民主义）。虽然公司已经转换为家族结构，但从行为与预期来看，公司并不会按照所设计的结构来运行，贵族期公司仍然通过领导者的行为主导着公司家族。因为这位领导者有责任整合、引导多元化的公司家族，所以他需要有很强的El特性，需要比壮年期公司更强大的EI特性，如图17-8所示。

图17-8 公司家族结构中的领导风格

在多元结构中，每个单元都有自己独特的目标和生存所需的领导风格。多元化公司应避免贵族期公司文化带来的无效性。贵族期公司希望每个成员有相近的行为方式，他们把自己的孩子打扮得像要去参加葬礼的成人。孩子应该有孩子的行为方式，成人不能像孩子那样行事，同样，孩子也不能像成人一样行事。领导者必须从结果的可预见性、规则的有效性以及希望公司遵守规则的程度出发，认同各子公司的不同行为方式，并承认其合理性。

另外，公司必须区分公司家族内的不同领导风格，应根据各自特征来奖励不同个体与风格。因为各子公司工作和完成任务的方式不同，所以奖励系统应该能反映这些差异。殖民主义的危险在于，它只认同一套规则、一种风格、一种行为和一套激励机制。

同质化会造成官僚化。

对待稳定期公司的方式

稳定期适合什么疗法？在壮年期，公司已实现分权，稳定期和贵族期的疗法是一样的，不同之处在于，在稳定期治疗的过程中不需要设定太多时间压力。稳定期是末日的开始，但此时问题还不像贵族期那样明显，所以共生协同师不需要有压力而进行快速的干预。

在稳定期，要清楚形式是否已发展得比功能强大，这一点很重要。“如何做”是否变得比“做什么”更重要？公司是否强调员工的外表、着装和谈吐？他们做事的方式是否比他们具体做什么更重要？注意，此时创业精神开始下滑，CAPI受到质疑，但这些信号仍然很微弱，还停留在表面上。那么该采取什么措施应对呢？

稳定期的公司要提升对自身状况的认知，公司中的每个人都应意识到，公司中的创业精神开始减少了。

共生协同师布置的任务要求管理层引导公司、预测未来、分析环境、评估风险与机遇，并在设定目标时具有延展性。一旦稳定期公司的成员能再次看到未来，就要迅速行动以推进分权，这一点很重要。分权能刺激并稳定创业精神。如果能在不破坏I或影响A的前提下提升E，就可以形成PAEI型公司。公司要定期重复上述做法，因为变化是永恒的，公司会一次又一次地脱离平衡状态。

在稳定期，一个由不同专业背景的人组成的团队接受共生协同师的任务，并且严格按照共生协同师的时间要求完成任务，目的是让团队及公司清醒认识到他们所处的形势，从而维持公司中的创业精神。

对于稳定期公司及其他处于生命周期后期阶段的公司来说，管理移植的问题凸显出来。稳定期公司的行事方式已根深蒂固，因此很难接受新的管理风格。公司越老，就越抵触新的管理风格。而稳定期公司需要创业精神，如果引入一位paEi型的管理者，这位管理者可能会经受考验，因为他的风格与公司习惯的方式不同，但这种困难还不足以妨碍整合。

在公司发展到稳定期的过程中，可能导致创业精神丧失的因素包括：心理年龄、感知的相对市场份额、领导风格、结构。

如果导致公司衰退的因素，或者说导致创业精神流失的因素，是心理年龄，我们建议高管团队重新洗牌，起用心理年龄较小的人。

如果衰退是由感知的相对市场份额造成的，解决方式就是重新定义使命。如果公司在某个市场的份额占到35%，就需要重新界定市场范围了，把市场的范围定义得更宽泛之后，公司的市场份额会一下子跌落到3%，这样公司会发现自己正面临一个激励人心的挑战。爬山者到达山顶后，应该将注意力转向下一座山，将另一座山的山顶作为自己的目标。从刚刚爬过的山上下来的过程中，他并不是在一直往下走。他往下走的目的，只是为了再次攀登顶峰。如果稳定期公司在涂料市场占35%的市场份额，就应该将面对的市场扩大为墙壁保护与装饰服务市场，在这个包含了壁纸业务的市场中，公司的市场份额就会降到3%。

商业的本质就是这样，必须不断重新定义，视野也应该不断变化。

如果稳定期公司的衰退是由组织结构的有效性造成的，公司就必须调整结构以强化创业精神。公司应该分权，形成新的利润中心，并且对员工和部门结构也做出正确调整。

对待贵族期公司的方式

治疗贵族期公司的过程中所面临的困难，是在其他生命周期阶段从未遇到过的。贵族期公司要从芬齐一康梯芬尼斯综合征中清醒过来。共生协同师应该从一个团队诊断会议开始，采用协同参与的诊断方法。这种诊断方法是一种深度的意识唤醒会议，会上所有参与者一起讨论公司面临的问题，在这样的环境中，公司面临的问题看起来十分艰巨，变革的必要性显而易见。对公司不同层面进行诊断是很有必要的，这样可以让公司中每一个人都清楚公司当前的形势，以及当前状态与理想状态的差距。共生协同师必须不断提醒公司成员注意芬齐－康梯芬尼斯综合征的表现。

大多数顾问在与贵族期公司合作时，一上来就会说：“我们先来定义公司目标。”于是，公司成员试着定义目标，但同时他们觉得自己根本没有能力实现这些目标，其实他们只是在做一项无效的练习。首先，他们必须有信心公司能引入变革；其次，他们必须觉得彼此间能通力协作；最后，他们会说：“没错！我们有这个能力！”做到这些之后，他们才能开始定义前进的方向。

学步期公司已经有足够的能量，因此引入诊断反而会降低公司的生产力。但在贵族期公司中，每个人都处于温吞甚至是相对被动的状态中，有些自满情绪，在这种情况下，如果大家把所有问题都拿出来讨论，就会认同变革的必要性，进而激发动力。一旦大家对变革有了承诺，公司就能迅速采取行动，解决异常问题。

对贵族期公司而言，定义使命是很重要的，因为有了使命就会发现新的视野。定义使命必须是一个团队合作的过程，并重视发散思维。其实公司能做的事情比现在正在做的多很多，公司面临的机会也超乎想象，公司并没有真的被困住，他们有能力改变未来。这个过程使团队成员得以分析公司的技术、政治、经济、法律、社会和自然环境，教会他们分析市场、产品范围和价值。所有这些，都能帮助他们识别公司面临的机会和威胁。

在分析希望未来是什么样子的过程中，公司被迫要设计出能实现这个目标的组织结构。他们会设计分权式组织架构，以实施其战略，这个战略在使命中会体现出来。公司将所有隐藏在贵族期公司中的潜在婴儿期和学步期公司都挖掘出来，然后进行横向重组，形成家族结构，而不是典型的殖民结构。

完善结构后，公司要转而进行信息系统的重新设计，以支持分权式问责制。这之后就是资源分配、激励机制的重新设计，以提升盈利水平，使公司重回业绩导向。

贵族期公司可能也需要更换领导层。但贵族期公司在时机尚未成熟时就引入具有强烈E特性的领导者是错误的做法。贵族期公司的成员是一个相互仰慕的群体，他们注重细节和维持现状，而不是增长。在这样的背景下，具有强烈E特性的领导者在展现自己，用极具创造力的方式领导公司时会遇到麻烦。如果公司等到完成重组后再进行这种管理移植，成功的可能性更大。

如果必须在重组完成前就引入E，或者重组过程本身需要E，共生协同师就必须采用迂回方法。贵族期公司成员不欢迎任何风格与自身不同的新成员。A之所以排斥E，是因为后者带来的混乱是A无法控制的，最终，公司要么拒绝E的加入，要么将E变得温和些再将其吸收进公司。在后一种情况下，E失去了其价值。换句话说，贵族期公司对奇特的、陌生的或不一样的人或事物产生了免疫力。它们抗拒对公司生存和发展都极为重要的多元文化。

要使贵族期公司找回创业精神，共生协同师首先要做的是在公司内部找出具有创业精神的人。这种人很容易找到，就是那些不停抱怨的人，也恰恰是公司努力想要舍弃的人。共生协同师应该坚持尽可能久地留住这些人，因为在一定程度上，这种做法能抑制创业精神的流失。

接下来，共生协同师应该建立一个由“公司叛逆者”组成的工作小组，并且由新聘请的E角色来领导该工作小组。工作小组的任务是一个开发项目，可以开发新产品、新市场、新制度，但要在短时间内完成。因为工作小组是由来自公司各部门和各层级的具有创业精神的人组成的，所以就相当于绕过了公司中的A渠道——他们是使公司变得僵化的那些人。当“叛逆者”完成任务后，就形成了P，能在一定程度上让公司焕发新生。在建立了几个这样的工作小组之后，新进入公司的E角色领导者很快就会觉得在公司中很舒服了。相应地，公司结构也在发生变化，权力中心逐渐转移，对业绩的期望提升了。

如果公司已经进入官僚早期，恢复公司活力的难度就会高很多。E已经被。所取代，公司要么完全抗拒并仇视变化，要么竭力争取变化，愿意为之付出任何代价（有时候可能会导致独裁者掌权）。公司处于破产的边缘。对这种公司而言，唯一可行的解决方式就是做手术（管理层的调整）。但只靠手术还不够，之后还需要休养和复检（组织治疗）。

对待官僚早期公司的方式

在官僚早期公司中，人们喜欢背后中伤他人，这一特点要求公司必须尽快进行手术治疗。除了替换掉态度消极的人（这些人要么破坏了公司的气氛，要么完全没有任何业绩），没有其他选择。但手术只能做一次，不能滥用。如果接连进行几次手术干预，整个公司都可能因恐惧而陷入瘫痪状态。在生命周期的这个阶段，管理层会表现出很强的猜疑心和偏执情绪，在这种情况下，对公司的治疗不但没有效果，反而会加重病情。

公司应该出售亏损部门，遏制负资金流，专注于公司的生存。为实现这一目标，CAPI必须集中起来，掌握在某一个人手中。在贵族期和稳定期，因为有足够的时间容许大家以团队的形式协作工作，所以CAPI集中在团队手中。而在官僚早期，时间紧迫，因此必须有一个人咬紧牙关承担起责任，将公司剥离到只剩下盈利的核心部门。公司必须采用和婴儿期公司一样的方法：准备16周的滚动资金流预测，展开成本核算以发现影响盈利水平的真实漏洞，每周提交库存周转报告和应收账款报告。

手术后，就可以采用给贵族期公司开的治疗处方了，但剂量要明显加大。公司必须削弱对“如何做”的关注，提升对“做什么”的关注。

对待官僚期公司的方式

通常情况下，官僚期公司会向电脑顾问和审计师求助，以提升在公司中已经占主导地位的A，并希望解决管理问题。显然，官僚期公司所需要的并不是更多的A或不同类型的A。官僚期公司可能需要一种迂回手术来提升E，之后再进行长期的修复。让官僚期公司接受E可能会遭遇顽固的抵制。

想让公司中重现行动力和执行力，修复过程是很必要的。不建议采用休克疗法（包括解雇的威胁、不切实际的要求等），因为这种疗法只能让员工害怕，导致员工以不讲求效益的狂乱方式来完成自己的工作。这样的效果无法持续，公司很快会重新回到麻木的状态。事实上，接连几次这种治疗，会导致还留在公司的优秀管理者离职，造成公司陷入昏迷。

在这种情况下，我们建议在整个公司从最高管理层开始自上而下地采用多重手段，并同时推进全方位治疗。当然，共生协同师应该密切关注这些干预措施的整合。

时机不当与不必要的手术

手术——更换高管人员——是推动变革的最快方式，但也是痛感最强烈、风险最大的治疗方式。公司之所以会选择这种解决方式，是因为可以在短时间内完成。另外，高管猎头公司也能从中得到丰厚回报。遗憾的是，很少有为公司治疗的“外科医生”能在公司待足够长的时间以观察治疗的效果，他们不会对手术后的并发症负责。

成功的外科医生，不是看他的手术有多快，而是看他对手术后并发症情况的监控。很多顾问会提出新的组织架构图，帮忙物色人员来填补空缺职位，收钱时认为自己的工作已经完成了。但实际上，他们的工作还没做完。只有在实施新架构后，公司才会开始感受到适应新架构的痛苦。虽然痛感很强烈，但管理者还是犹豫着不敢公开抱怨自己的问题，因为他们担心自己的抱怨会招致又一轮手术治疗。他们宁愿默默忍受，也不愿意再经历一次手术。

要获得长期成功，组织变革是必不可少的。但在错误时间引入变革作为治疗手段，可能会造成持续的旧病复发。公司可能会拒绝顾问的方案。如果手术痛感强烈、没有效果且只作为暂时的治疗手段，那么公司可能会拒绝接受以预防为目的的手术——尤其在问题尚不明显的情况下。例如，在官僚早期，通常只有危机爆发了才会推行重组。到了这个阶段，手术是不可避免的。但如果公司处于壮年期，也就是公司氛围有利于在公司中推行变革时，治疗的痛感会小很多，因为在这一阶段，公司在不断发展，对未来有积极的预期，因此在公司成员的感知中，变革带来的威胁不大，并且有可能被控制在最小的程度。在官僚初期，公司业绩不佳，公司氛围因为猜疑而被破坏，这时候推行变革不仅不会消除恐惧，反而会加深恐惧。

对于处于贵族期的公司，我建议不要解雇员工。很多E型成员为了生存而像A型成员一样行事，经历了六个月的变革后，公司氛围开始反映出外部发展的机会，而E成员也将浮出水面，没必要另找E型人员，因为他们已经在公司里了。

内部顾问能否完成这项工作

大公司培养自己的顾问部门（组织发展部）已是一种流行的行为。

组织发展部在生命周期的早期阶段能发挥作用，但对老公司——已然进入稳定期及后续阶段的公司来说，组织发展部不会太有效。在年轻的公司中，A和I必不可少，公司内部很容易就能提供这些职能，内部顾问也不用担心丢掉工作。但随着公司发展接近顶峰，就需要更多的E，内部顾问可能没有意愿也没有能力在公司中掀起浪潮激发人们变革的意识和意愿。

组织发展专家只接受过I职能的培训，所以倾向于在公司中实施I职能。最常见的情形是，他们属于0001型，最好的情况是pael型。这种风格对急需治疗和恢复活力的公司来说毫无帮助。无论是pael还是0001风格，都只能使公司维持现状。有些组织发展专家是当权派的代理人，他们努力地让现在的状况看起来更诱人。他们不是努力让公司有一番新景象的变革派的代理人。

共生协同师应该培训、开发内部整合者，让他们成为变革的代理人。至少在治疗初期，有必要由外部专家来掌控节奏，以便为变革设定方向、制造动力，同时使公司对短期的负面反应有一个缓冲。而对于已经处于稳定期及后续阶段的公司，需要的不是简单的建议，而是更有效的药物治疗。大多数情况下，只有外部专家能担负起这一职责。

想详细了解这一主题，建议读者阅读我的另两本著作——《追求鼎盛》和《把握变革》。^[23]

注释

[21]参阅P.A.Samuelson的Economics(New York: McGraw Hill,1985)。

[22]“多元性”不仅作为减少种族歧视和增加少数民族选择权的一项政治战略而一直得到广泛拥护，它也一直被当作新时期的商业战略而得到提倡。参阅R.Stacey的Complexity and Creativity in Organizations(San Francisco: Barrett-Koehler,1996)。

[23]参阅I.Adizes的The Pursuit of Prime(Santa Monica: Knowledge Exchange,1996),Mastering Change : The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life,Family,Business and Society(Los Angeles: Adizes Institute,1993)。