造成公司衰退老化的原因是灵活性下降，可控性上升。随着可控性的上升及灵活性的下降，公司越发与环境脱节，跟不上环境变化的速度。^[30]与外部环境脱节也会造成内部的分离。CAPI之所以会失灵，是因为每个利益群体对变化的反应都不一样，都朝着自己的方向使劲儿。CAPI失灵会削弱公司的行动能力和应对变化的能力，进而导致公司衰退。

灵活性和控制度是创业精神（Entrepreneurship）和CAPI的函数。高E和高CAPI会让公司更灵活、更具有预见性，低E和低CAPI则会导致公司僵化而脆弱。

影响创业精神和CAPI的因素有哪些？

典型生命周期中的创业精神

在PAEI四种角色中，创业精神对典型路径下公司的文化变革最重要。创业精神能预示并决定执行能力，因为它是P的长期组成要素。行政管理也应该基于必须要执行的任务，换言之，“如何做”必须与“做什么”相匹配，并且应该源于“为什么做”。

谁来做？与谁一起做？如何做？（这里的如何做是指有机的情况，即整合，在典型路径下，它产生的方式与机械的如何做是一样的。）对这几个问题的回答，正如行政管理源自执行一样，整合源自创业精神。

我们来研究创业精神对组织行为的重要影响。

创业精神是公司的牵引力：一旦有了承诺，公司就已在孕育。承诺消失时，即便公司的某些部分还在运转，也已陷入脑死亡状态。

为理解典型路径下的生命周期曲线，我们要将重点放在创业精神上，它是一个重要标志，必须随时监控。图14-1追踪的是曲线上的灵活性和自控性行为。

图14-1 生命周期中的灵活性和自控性

首先，我们应该注意到，在孕育期，创业精神很强大，这个阶段充斥着喧嚣、热情、兴奋、承担风险的意愿、创新活力、想象力和对无尽的可能性的着迷。这种行为能推动公司进入未来，因此是功能性的。如果缺少热爱、激情或兴奋，公司遇到的第一个挑战就可能击碎承诺，导致公司无法诞生。创始人可能会放弃自己的创业想法，如图14-2所示。

但同时也应该注意到，只要风险没出现，兴奋度就会居高不下。风险出现后，创业精神会迅速下滑，没有时间思考，也没有时间创造，所有时间都要用来做事。

这种转变也会带来一定程度的醒悟，人们开始质疑到底发生了什么：“公司成立后，我们不再有时间想象、感到兴奋、聚在一起畅谈，每个人都在日复一日地工作。”

图14-2 生命周期中的创业精神

需要不断工作的现象很正常，因为公司必须应对风险，还要努力实现对自身和市场的承诺。这是需要交付成果的时候。

如果创业精神太长时间保持休眠的状态，公司就可能死亡。管理层需要愿景来维持兴趣，延续承诺，并在婴儿期经受住困难的检验——这都需要艰苦繁重的工作。如果管理层无法回归梦想，无法定义自己究竟想要实现什么，那么婴儿期公司只不过是辛勤工作的地方，热情终会耗尽。

保持创业精神是必不可少的工作，即使让它保持休眠状态也好。迟早，公司会从资金压力以及满足客户、供应商和银行的迫切需求中解放出来，当人们又有时间去思考时，梦想会重新浮出水面。当人们再次憧憬梦想时，公司就进入了学步期文化。在这一阶段，创业精神上升，公司将时间用在尝试新事物上面。它已经证明了自己，因为它经受住了婴儿期种种挑战的考验。

接下来会发生什么？随着公司开始成长，犯下大错，就会发现行政管理是必要的。当A上升时（公司技术主导化、官僚化、系统化、制度化），由谁何时以什么方式做什么的框架就会影响创业精神。创业精神从引导能量的地位，沦落到被A引导的地位。人们会感受到来自新规定、流程和形式的约束，决定了谁来做、做什么、如何做。

从学步期一直到青春期，E曲线是无规则的，呈现上下起伏的形态。创始人和自己的公司陷入拉锯战，创始人既希望能保持控制权，又希望能减少自己的参与。他们既希望自己能进行中央控制，又希望分权化。为什么学步期公司不能同时做到这些呢？因为这时的公司还没有发展出A角色。

授权就是P沿着层级下移的过程。创始人虽然希望授权，希望推动P向下层移动，但他们讨厌A所设定的限制。如果没有A带来的束缚，P很容易受E影响。创始人最终将权力分散，失去控制，这往往和他们授权的初衷相悖，当他们意识到自己已失去控制时，就会停止授权，重新将权力集中起来。

他们会说：“我希望将权力分散，我希望实现领导力制度化，这样大家不需要什么事儿都来问我，但是……”他们接着说：“一定要先经过我确认，再做决定。”或者，他们会说：“想做什么决定就做什么决定，只要你能确定我也会做出同样的决定即可。”公司就这样陷入了困境，因为实在是难以预测创始人会做出什么样的决定，事实上他本人的想法也经常变化。

除非先建立控制系统，否则无法实现权力分散。没有A存在，授权的结果就是单纯的权力分散，这意味着失去控制，被迫退位。

在青春期公司中，A和E之间的斗争是因为一方想要努力实现制度化、秩序和效率，而另一方拼命追求增长、持续变革和市场份额的增加。这是数量和质量、灵活性和可预见性、功能和形式之间的斗争。A代表质量、可预见性和形式，而E代表数量、灵活性和功能。青春期公司的职权结构反映了这些斗争的存在。创始人希望可以重组公司，以建立制度和秩序。与此同时，他们也希望能主导并控制财务、营销和产品开发这些关键活动。

将自主做决定的权力从创始人转移到公司，将决策过程制度化、专业化，加剧了E和A之间的斗争。创始人可能说，自己在推进放权，但公司中的其他成员不确定是不是真像创始人说的那样。

如果两位合伙人分别代表A和E角色，那么两者可能因为无法调和的冲突而分道扬镳。在这种情形下，A角色通常选择留下来，而E角色会选择离开，这会严重威胁到公司的创业精神。

在这种情形下，E应暂时退到一边，以便PA实现制度化。接下来，在青春后期，E应该以制度化而不是个人化的形式重新登场。这样，公司就进入了壮年期。（提醒：这是复杂的工作，想了解更多信息，建议读者参考本书第17章或者阅读我的另两本书^[31]）。

E实现制度化后，公司就能以专业的方式制定创新创业决策。公司将相关信息汇聚起来，讨论其与政策、指导方针和战略的关系，然后在不受任何个人及其风格影响的情况下制定决策。

壮年期之后会发生什么？E会下滑，具体原因我会在本章和下章中详述。在官僚早期，如果没有E存在，成员会开始照顾自身利益。如果创业精神未灭，那么公司成员发挥创业精神的目的不是给公司谋福利，而是为了实现个人利益，即使牺牲公司利益也在所不惜。在这一阶段，公司会抹杀任何E迹象的行为，驱逐E类型角色。正是这个原因，E曲线才会跌落到零点以下。

影响生命周期中创业精神的因素

在生命周期中的不同阶段，哪些因素会导致创业精神变化？这些变化为什么会发生？三十多年来，我曾与众多公司合作，它们的规模、技术领域和企业文化各不相同。我的工作就是让处于衰退阶段、不断下滑的公司中的创业精神焕发新生，以及在成长阶段将其制度化。在这一过程中，我发现，几个因素对公司创业精神有显著影响，如果我们能很好地理解这些因素，就能采取具体步骤来应对潜在问题，避免其发展到致命程度，从而威胁到公司的生存。

无论是个人层面还是组织层面的创业精神，都是渴望认知和预期认知之间差距的函数。只要人们对未来怀有比预期更美好、更多的渴望，他们就依然年轻。有一天，如果一个人展望未来时说：“我喜欢并接受预期将发生的一切。”如果他能接受预期的和渴望的一致，那么从这天开始，这个人就老了，因为再没有什么能刺激他积极改变。

一个人年轻与否，取决于他愿意促成或经历多少变化。

三十年来，我发现有四大因素能影响渴望与预期之间的差距，进而影响创业精神。我这么说是有根据的，因为通过控制这些因素，我和同事成功地让处于衰退阶段的公司焕发新生，这些公司的新产品上市时间明显缩短了，市场份额提高了，新服务、新产品或新市场的收入贡献比例也大幅上升了。

这四种因素分别是：

这四种内部因素都是公司能直接掌控的。当然，文化、技术、市场状况和政治环境等外部因素也能深度影响创业精神和CAPI。这些外部因素能加速公司的老化，或者在解除市场管制的情况下，推动公司跨阶段发展。因为本书的目标读者是支持变革的领导者，所以我们只考虑四种内部因素，它们是公司可以控制的。

领导者的心理年龄

第一个因素就是领导者（决策者）的心理年龄，公司的控制权和CAPI都掌握在这些人手中。这些决策者不一定是股东。因为通常情况下，掌控公司的是管理层，而不是分散且在董事会席位不足的股东。

什么是心理年龄？在每个人的想法中，渴望和预期之间都有差距。心理年龄不一定和生理年龄相关。有些人已经50岁却依然年轻，而有些人只有25岁就已经老了。他们是否接受预期的就是渴望的？他们是否渴望实现不同于预期的东西？这种不同不仅体现在数量上，也许他们并不渴望数量增多——只要质量上去就行了。但他们一定渴望得到更多的东西，无论是质量上还是数量上。别无所求的人正在老去了，这种人安于现状，在更糟糕的情形下，他们甚至接受事物的未来发展趋势，而不是积极争取改变。

老人会怎么样？他们也渴望得到更多，他们渴望把青春找回来，这就涉及可控性的问题。渴望得到更多或更好还不够，你必须要相信，你能通过自身努力实现愿望，否则，这一切只不过是痴人说梦而已。有些人有能力做得更多、更好，却不愿意尝试新鲜事物，他们身体年轻，精神却已老。

如果公司领导者的心理年龄已经到了接受预期即渴望的程度，公司就会开始老化。在这种情形下，公司的心理年龄随领导者的心理年龄变化而变化。因为控制权中心缺乏动力和刺激而无法按预期发起变革，那么公司从行为上看已经开始老化。

领导风格的功能性

我所说的领导风格的功能性^[32]是什么意思？

公司在沿生命周期前进的过程中需要不同的领导风格。哪种风格符合公司的需要？如果公司需要某种觉悟，哪种类型的领导行为有助于觉悟形成？领导是一个动态过程，就是带领公司从一个觉悟水平过渡到下一个觉悟水平，从生命周期的一个阶段过渡到下一个阶段。换言之，领导者的作用，就是带领公司从一系列问题过渡到下一系列问题，在解决昨天问题的同时，也让公司为应对明天的问题做好准备。

例如，摩西带领希伯来人，从埃及问题过渡到迦南问题。领导的意思不是带领系统从一个有问题的阶段进展到没有问题的阶段，而是进展到下一层级或下一代的问题。公司正是以这种方式不断成长的。你的实力和水平，决定了你面对什么样的问题。图14-3展示的是生命周期各阶段的组织风格。

追随者和领导者之间存在互相依赖关系。在成长阶段，领导风格影响了组织文化，领导力是推动因素。而在衰退阶段，组织变成了推动因素，组织文化决定了谁可以被提拔到领导的位置。对衰退阶段的公司而言，“员工所拥有的领导者，是与员工的状态、能力匹配的”这一说法也同样适用。

图14-3 生命周期各阶段的组织风格

在探讨什么是期望的领导风格之前，我们先学习如何利用PAEI模型来对风格进行界定。

管理风格与冲突的本质

因为PAEI四种角色彼此互不相容，所以很少有人能同时出色履行四种角色。

如果有一种或多种角色未被履行，就符合我所说的不当管理风格。如果四种角色都得到了必要的履行，就可归于恰当管理风格，可能仍然存在人员上的缺陷，但这是正常的。^[33]

不当管理风格：我故意将管理不当的极端情形拿出来讲。不当管理风格比恰当管理风格更容易判断。两者之间的差别只是程度上的问题。

在P000的极端情形下，领导者只具备P素质，其他三个都不具备。这种领导者是独行侠，只将注意力集中在手头的任务上，无法履行管理职能，也没有愿景或意愿来有意识地承担风险。他们缺乏创业精神，无论对人、价值观还是公司动态都很迟钝。他们是行动派，但仅此而已。他们会晋升到管理职位，是因为他们勤奋、尽责、努力工作、忠心耿耿。虽然他们缺少行政管理、创业精神和整合能力，但也是有成效的。

这种风格有什么特点呢？他们工作很努力，安排工作时间表时既不是先进先出（First In First Out,FIFO），也不是后进先出（Last In First Out,LIFO）。他们的风格可以概括为FISH（First In Still Here）——先来的工作还堆在那儿没有处理，他们的办公桌杂乱无章，他们采取危机式管理方式。他们既不授权，也不安排培训，更不会制定长期或短期计划。他们的下属就好像勤杂工一样。独行侠只是被动反应，而不会事先准备。他们几乎将全部注意力放在现在做什么上面，不会思考为什么做、如何做、何时做这些问题。

0A00风格是怎样的？我将这种风格的领导者称为官僚主义者。不管是做什么工作，他们都会按时上下班。他们的办公桌很干净，文件也整理得整整齐齐。他们的下属明白，自己取得什么成绩并不重要，只要按时上下班就可以了。官僚主义者的管理方式是照本宣科。独行侠从来不会召开员工会议（因为他们没有时间），而官僚主义者总在开会。但他们主持会议的方式，会让人联想起《凯恩舰事变》中的舰长奎格。^[34]他们关注的不是战争，而是究竟是“谁偷了草莓”。官僚主义者经营的公司井井有条，却如同灾难一般。他们的公司会以破产告终。

00E0风格是怎样的？我将这样风格的人称为纵火犯。他们什么时候来上班？谁知道呢？他们什么时候下班？谁又知道呢？但下属们知道，自己必须得比这些上司来得早，上司下班了自己才能走。因为没有人知道纵火犯们什么时候来什么时候走，所以下属一年365天每天24小时，都得待命。

他们是否会召开员工会议？答案是肯定的，但没人知道会议时间。是否有什么会议议程？没有人事先知道，纵火犯也不会遵循任何固定议程。他们是否要求下属做好准备？绝对如此！所以，成员来开会时，脑海里要装着整个办公室的情况。因为他们也不知道会上将讨论什么内容，也不知道自己会因为什么而遭受指责。谁来发言？纵火犯一个人。那么下属做什么？他们不断地翻白眼（“又来了……”），并祈祷自己的上司会忘记自己提过什么要求。毕竟，上司会频繁地改变想法，没有人知道最终决策指向何方。纵火犯回答下属问题时，经常会说：“你同意得太晚了，我已经改变想法了。”下属只需要静待尘埃落定再开始行动就好。纵火犯越是想激励下属行动，下属就越少付诸行动。

我将000I这种风格称作超级追随者。他们不发挥领导作用，只是超级擅长追随。他们会在其他人之前察觉到权力风向的变化，他们知道暗流究竟涌向何方。接着，他们将自己定位为新趋势的领导者。为验证政治环境的变化，超级追随者会采取一些试探行动，他们会说：“我有个建议，但是我也不确定自己是否真正同意这一立场。”或者，“我建议我们公布分红，但是我对这个想法也没有十足的信心。”在墨西哥，人们将这种滑头叫作“涂了肥皂的鱼”。你永远都抓不住他。他们的下属扮演通知者的角色，告知他们当下正发生什么。这些不当管理者经常会召开会议。但谁在发言？除了他们本人之外的其他人。他们认真倾听，将自己的底牌牢牢攥在手里。下属很难判断他们最终会选择什么方向。在等候明确指令的过程中，超级追随者会敏锐地观察环境，试图发现下属们将会有怎样的共识。

公司需要的是PAEI风格的领导者——他们应该以任务为导向，尽心尽责，努力工作，井井有条，注重效率，做事周全，谨慎稳健，有创造力，并从全局视角出发勇于承担风险。他们应该是敏锐的、以人为本的团队建造者。

问题是，周围的这种人并不多。这是个珍稀物种，你不一定能找到他们。这种PAEI型人才似乎只存在于书中，这也正是整个管理或领导理论的错误之处，因为这些理论的前提是这种人确实存在，而且其他人也能通过训练来效仿他们。

我们都是不同程度上的不当管理者，因为没人是完美的。

为保证公司的领导力在长短期内都卓有成效、制度化、积极化，并保证效益和效率，我们需要互补型团队。

其中一种互补型团队是PaEi-pAeI团队，这种团队经营的是夫妻店——即便这个夫妻店是几十亿美元级的企业。

哈佛商学院的约翰·科特教授区分了管理者和领导者，并以此闻名。^[35]我按照科特所描述的差异归纳了这两种角色：管理者是Paei型，而领导者是paEI型。虽然我接受科特划分管理者和领导者的方式，但我不同意他的结论：我们需要更多的领导者，更少的管理者。我认为，两者都需要！

因为管理者和领导者的风格不同，因此两者存在冲突。我们来讨论这一无法逃避的事实。

冲突是出色的团队协作中必要的、不可或缺的组成部分。

冲突的性质：禅宗提醒我们“如果众人想法都差不多，就代表没人用心想”。抵触冲突的人不应该当领导者或管理者。哈里·杜鲁门曾说过：“如果经不住炙烤，就应该远离厨房。”想实现长期成功，短期不适是必不可少的。

为什么？

尝试下面的练习。站稳，将重心放在两条腿上，两手相握置于身前。你觉得很舒服，很有掌控感，对吧？如果感觉舒服，就一定是正常状态，对吗？不对！如果长时间保持这种姿势，你一定活不成。因为你不能离开原地去吃饭，不能去卫生间，也不能去睡觉。想要完成任何上述动作，你都需要改变姿势。

现在再尝试另一种姿势。一条腿站着，另一条腿伸到半空中，就好像在迈步一样，同时一只手向前伸，一只手向后。因为难以保持平衡，所以你会发现长时间保持这一站姿难度很大。想要保持平衡，就需要进行微妙而持续的调整。平衡不是一个状态，而是一个过程。

这个姿势看起来既不舒适也不正常，对吧？确实如此。但这个姿势却是符合期望的，因为你处于中间状态，你可能刚刚拿了吃的回来，现在要去做别的事。这说明短期内看似舒适的行为，可能长期看会带来不适；而短期内看似不适的行为，长期看却是有益的。

短期看，缺少冲突是很舒服的状态。但从长期看，这种状态只会导致死亡。冲突虽然会带来短期不适，但长期看却具有积极的意义，这完全取决于我们如何应对冲突。冲突可能带来增长，也可能带来失败。前一种是建设性的，后一种是破坏性的。^[36]

功能性冲突和非功能性冲突有何区别？我们可以从亲身经验中寻找例子。

大多数夫妇离婚的原因和一开始走人婚姻的原因是一样的。他们会结婚，是因为彼此性格互补，两个人因为双方差异而彼此吸引，但如果无法调和差异，这种破坏性冲突就会导致离婚。但冲突也可能意味着发展——让一段婚姻变得更稳固。我们在争吵后变得更亲近。我们因彼此分歧和冲突而紧密团结在一起，它们并不是阻力。

是什么导致了这样的不同？为什么同样的冲突对一段婚姻有破坏作用，在另一段婚姻中却有建设性意义，甚至能起到增强感情的作用？

如果用互相信任与尊重的方式来应对冲突，冲突就是功能性的、建设性的。

我们首先给出定义。“功能性”意味着冲突解决后会带来积极变化。如果我们的脚底踩过地毯所形成的摩擦，是因为我们要走到冰箱去拿冰激凌，那么这种摩擦就是功能性的。而如果双脚没有任何目的地在地毯上摩擦，会产生酸痛感，这种摩擦就是非功能性的。

互相尊重意味着能认识到对方不同立场的合理性。^[37]如果彼此认为双方利益一致，就会建立互信。^[38]

在互相信任和尊重的基础上，我们愿意向对方学习。这种学习是个人与婚姻成长的诱因。^[39]如果没有互相信任和尊重，冲突就只能带来痛苦，无法带来收获。

冲突有正常与异常之分。正常冲突能推动公司培养正常运行所需的力量。而异常冲突会导致组织、个人或系统不断重复自己，自我复制，而不是向前发展。它无法推动进化或改变。异常冲突无法促使组织就差异和不同展开探讨；正常冲突下，组织能探讨以问题形式出现的差异，而这一探讨过程能带来变化和增长，让组织焕发生机。

我们已经明确了风格问题和互补的必要性。接下来，我们再回到领导力这个问题上。

领导风格

在成长阶段，领导风格应该能反映生命周期下一阶段的组织风格。领导者的自身风格为组织下一阶段树立了榜样。正是由于这个原因，领导者才称得上领导者，而不是追随者。也正是由于这个原因，领导者通常走在被领导者的前头。这种树立生命周期下一阶段风格的做法，只有在成长阶段才能算是功能性领导行为。

在衰退阶段，除非领导者还按照之前阶段的方式行事，否则领导行为会加速公司的衰退，让治疗变得更加艰难。衰退阶段公司的领导者需要逆流而上，而成长阶段公司的领导者只需要游得比公司中其他成员快就可以了。

也许这就解释了为什么成长阶段公司的领导者不能理解衰退阶段公司的功能性领导者，他们不理解是什么占用了这么长的时间，为什么每个人都如此小心翼翼。在衰退的公司中，领导层必须做出艰难抉择，同时还要经受住政治考验。而在成长阶段，决策不需要如此痛苦。除了青春期之外，领导者面对的政治风险并不高。

生命周期中的领导风格：孕育期需要什么领导力类型？答案是E，对吗？不全对。本书后续部分将说明，创业者必须具备基本的I才能意识到需求。这种意识能启迪有关新投资和新解决方案的构想。典型路径和最优路径之间的差别，是由公司的I水平决定的。当然PA也必须达到阈值，否则公司会在后续阶段需要发展PA时陷入困境。在典型路径上，领导公司进入健康的孕育期需要拥有paEi风格。

我们现在来思考，领导公司进入婴儿期并承担风险意味着什么。在这个阶段，公司需要哪种领导风格？强调行政管理的领导风格如何？这种风格肯定不行，对吧？因为A总在说“不”。如果使用行政管理领导风格，任何事情都不会发生，虽然公司已经孕育成功，却永远都生不出来，公司会流产。

那么哪种领导风格（执行、行政管理、创业精神、整合）能推动公司诞生、整合、承担风险并完成任务？

一定要有P风格的人。拥有这种风格的人会说：“我率先投资5 000美元，我先来承担风险。我们出发吧！我们动手吧！我已经准备好了。”他是个行动派，因为要促使公司诞生，需要真正地付诸行动，而不只是说说或做梦。要有这么个人来定下行动派的基调，为以行动为导向的公司树立一个行为典范。

只做梦的领导者无法让公司降生，而没有梦想的行动派则无法孕育公司。因此，对一个健康的初创公司而言，如果只有一位领导者，他必须既是梦想者也是实干家，也就是PaEi类型。

在社会革命中，如果领导团队是由梦想者和实干家组成的互补团队，会出现什么情形？领导团队中包括思想家、知识分子、受过教育且心存善念的理论者；而追随他们的包括农民和务实的游击战士，他们说得少做得多。革命成功，新国家成形并诞生后，大多数思想家会经历什么？他们会被排挤，被监禁，甚至被处决。如果他们幸运地在革命胜利后很快就自然死亡，那么他们的照片就会被挂到墙上以供瞻仰、怀念。真正的掌权者是讲求实际的行动派。组织想要度过婴儿期，靠的是行动，而不是高谈阔论。因此，婴儿期的领导风格应该是Paei。孕育期和婴儿期公司需要的领导风格如图14-4所示。

图14-4 孕育期和婴儿期的领导风格

接下来是哪个时期？学步期。这个阶段需要新愿景和新的可能性。如果行动派无法建立新愿景，整个系统就会处于规模有限且营养不良的状态。新愿景能帮助组织加速结束婴儿期。因此，想从婴儿期进入学步期，我们还要依靠E，对应的风格应该是paEi。如果没有互补型团队，那么PaEi风格的人就要在推动组织从孕育期发展到学步期的过程中发挥作用。

典型路径上最常见的创始人是PaEi类型。这种创始人既是纵火犯，也是消防员。他们自己点把火，然后迅速地控制火势，再在第一把火熄灭之前迅速另点一把火。

创始人以制造难题再解决难题的方式，迫使公司跨越式成长。他们是努力工作的梦想者，在管理危机的环境下能蓬勃发展。

在青春期，公司必须实现条理化、制度化、稳定化。在这一阶段，质量比数量更重要。什么才是理想的领导风格？答案是偏向行政管理的风格。处于这一阶段的公司一般都会经历艰难的领导风格转变。从学步期过渡到青春期，需要将PaEi型领导风格转换为pAEi型风格，如图14-5所示。这会伴随麻烦。首先，A风格与PE风格全然不同。A是慢性子，做事周全，喜欢分析，讨厌风险。对他们而言，细节很重要。而PE是急性子，对细节没有兴趣。两种领导风格是不相容的。E希望下属比自己早上班晚下班，但因为没人知道这样的上司什么时候来、什么时候走，所以下属的行为也很不稳定。E风格的人还希望下属能时刻待命。

图14-5 学步期和青春期的领导风格

A风格的人截然不同。A会按时上下班，这让E类型觉得自己被骗了，他们认为A对公司不够忠诚，认为A类型还不够努力。E类型做事鲁莽，而A则会深思熟虑。E先做决定再思考，而A是先思考再做决定。A类型觉得自己必须拿着扫帚跟着E，以便随时打扫E造成的乱象。而E类型讨厌远离沙坑^[40]，因为他们在那里能随心所欲。

A和E注定会发生冲突。在纵火犯环境OOEO下，A的结局可能是木灰（0000）。虽然A个人也许能在公司成功保全自己，但公司利益会受到损害。A成了木灰，因此无法满足公司所需的行政管理职能。

随着公司进入青春期，公司需要过渡到PAei状态，这就需要PAei风格的领导者。但我们一定要小心，如果公司处于PA00状态，就会排挤和驱逐学步期的PaEi领导者，于是PAei型领导者会使公司过早衰退。一旦生命周期中的PAei阶段完成，公司就要召回E，这就需要引入pAEi型领导风格。

要将E和A联系起来，需要引入新领导风格AE，也就是pAEi，而不是oA00。大多数优秀的顾问都是AE型。公司可以聘请顾问来指导组织结构图、预算系统和工作手册的设计工作。随后，公司应该聘请该顾问作为一位首席运营官，扮演公司的行政管理角色。

依靠外部人士来启动变革有诸多好处。首先，创始人得以观察这位外部人士是否为合适人选，这是一场真刀真枪的考验，两个人会留心观察对方，以判断双方是不是即便风格不同也能和平共处。如果双方无法彼此信任与尊重，这对组合就不合适。其次，从外部改变公司文化比从内部更容易，因为这样更容易检验变化。尝试自己教假小子式的女儿来弹钢琴。

如果现任领导者能将自己的风格从PaEi转换到pAEi，就没有必要更换领导者。我发现，这种转换能力并不像看起来那么少见。这取决于I的水平，I越强，领导风格就越灵活。

从婴儿期过渡到青春期的公司难以管理，因为领导者必须转变风格，否则就要被更换掉。管理公司不是马拉松比赛，而是一场接力赛。如果某一位领导者无法转换风格以适应不断变化的形势，那么领导职位就必须从一个人手中转移到另一个人手中。

领导者更替的现象很普遍。就拿养孩子为例，父母是一个互补性团队。男孩成长过程中有几年会依恋母亲，之后又会开始依恋父亲。再以后，他会希望和父母成为朋友。孩子需要榜样，需要领导，这样他们才能均衡成长。因此，单亲养育孩子并不容易，因为孩子需要阴阳两种能量。

青春期后，公司进入壮年期时，管理者的领导风格应该强调I。为什么？

在壮年期文化中，P、A、E角色都由职业经理人高管而不是领导者扮演。壮年期公司领导者的工作就是招聘到合适的人，整合公司中出现的合理冲突，并给出指导。壮年期的公司结构是完美的，并且每个职位上都聘到了恰当的人选。公司领导者将P和A授权给下层，已制度化的E也如此。现在，公司需要的是一位能够将这些要素整合到一起的领导者——这位领导者必须强调I角色。图14-6展示了青春期和壮年期公司的领导风格。

图14-6 青春期和壮年期的领导风格

在生命周期的任何一个时点，公司所需的领导风格就是能引导它从当前阶段进入下一个阶段的风格。在孕育期，公司文化要求领导者是梦想者，符合paEi风格；公司诞生后，领导者就必须是行动派，符合Paei风格；要想进入学步期，公司再次需要E，对应PaEi风格；当公司进入青春期后，就需要A来冷却学步期的种种倾向，避免公司负载过重，青春期的功能性风格是pAEi；进入壮年期需要I，保持在壮年期需要E，因此，壮年期的理想功能性风格应该是paEI。图14-7总结了生命周期各阶段对应的领导风格。

图14-7 生命周期各阶段的领导风格

稳定期公司的领导者要延缓公司的衰老。在这一阶段，他们需要逆势而上，朝着上游前进。他们需要的不仅是E，还有P。很快，在贵族期，P开始下滑。贵族期公司必须重新关注基本要素——讲求实际的决定，阻止公司状况继续恶化。因为公司在贵族期P会流失，所以延缓状况恶化的功能性风格是PaEi。

稳定期和贵族期都需要PaEi风格，它和初创公司的PaEi风格不同。贵族期需要的是具有创业精神的职业经理人，需要职业兵，而不是游击队风格的领导者，他们必须能制定决策，而且清楚公司未来的愿景是什么。这种差别很明显，通常失去灵活性的大公司收购或兼并学步期公司，其明确的目的就是获取学步期的领导层。但是贵族期公司很快就会发现，学步期公司的领导层在政治上不够成熟，无法应对困扰贵族期公司的内部政治。图14-8展示了创始人和政治家的对比。

图14-8 创始人与政治家的对比

贵族期公司必须明确自己所在的行业、对客户的价值，公司必须接近客户，更关注为什么做和做什么，而不是如何做。它必须根据为什么做和做什么来决定如何做，而不是让如何做来决定为什么做、做什么。

很多官僚早期的公司——由政府持有或正经历国有化的那些失败的公司——都会犯下面这种错误。政府没有任命一位执行者的角色来领导公司走出困境，而是指派了一位行政管理者或整合者。为什么？从政治角度讲，国有化的目的不是增加失业率，而是为了保证就业率。公司领导者接到的明确指示就是保就业——而不是拯救公司。会发生什么情形？A和I没能让公司焕发新生，而是形成了更大的官僚体制，进而加速了公司的衰落。如果公司规模足够大，这种做法甚至会加速整个国家的衰落。图14-9反映了公司在贵族期和官僚早期的领导风格。

图14-9 贵族期和官僚早期的领导风格

我们从中总结出的规律是：在生命周期中的每个成长阶段，领导风格应该反映公司即将走出的阶段的风格，以及公司即将开启的阶段的风格。读者应该还记得，在成长阶段，公司文化决定了需要哪种领导风格，正是这种风格领导公司进入生命周期的下一个阶段。但壮年期之后，所需领导风格并不是由公司的未来文化决定的；恰恰相反，适当的管理风格应该能延缓发展，或者应该说，延缓衰退。

在成长阶段，领导者通过其行为的典范作用反映公司未来的风格；而在衰退阶段，公司会选择能反映其文化的领导者。

在成长阶段，员工有信念，领导者只要做出表率就够了，他知道员工会紧随其后。而想要扭转衰退的态势，就意味着需要做出牺牲，需要经受痛苦。衰退阶段的公司体验的是恐慌，而不是信念。逐渐衰落的公司选择能强化其文化的人担任领导者，不一定要做出牺牲。这个过程就像是一个彼此一致的动态系统——该过程先推动增长，再加速死亡。对成长阶段的公司来说，领导者应该来自内部；而对衰退阶段的公司而言，领导者人选应该来自外部。如果领导者是一层层提拔上来的，却向培养自己的文化宣战，那就要以牺牲自己的事业为代价。

但领导风格是如何影响公司的衰退的呢？

这取决于领导风格是否具有功能性，能否满足公司需求，并推动其进入下一个成长阶段或延缓其衰退的速度。

从孕育期到青春期，初创公司需要PaEi类型的领导者，他们是激进的梦想者兼实干家。但一旦领导者成功，他们的职位就成了铁饭碗，即使在无法满足公司的需求之时，也能牢牢地保住其职位。PaEi拒绝为pAEi让路，而pAEi型领导者一旦稳居高位，就会拒绝向下一种必要的领导风格屈服，或无法转变风格。如果领导者的风格未能在恰当的时点及时实现有效的必要转换，就会导致公司的衰退。要更换领导者或转变领导风格，必须首先存在明确的需求公司必须面临真正的压力。回顾对生命周期的描述，我们会发现，壮年期、稳定期或贵族期都没有变革领导力的压力。壮年期事事顺利，稳定期问题只处于潜伏状态，而贵族期公司的资产负债表良好，流动性充裕，芬齐－康梯芬尼斯综合征使成员无法表达对自满状态的不满。在这段暴风雨前的宁静期，并没有改革领导力的压力。要带领公司走过青春期，A领导风格是有效的，是必不可少的，但之后，这种风格就无法发挥功能，因为它无法再满足公司需求。但此时，政治条件尚未成熟，无法推动变革发生。可见领导风格和公司需求并不同步。

到生命周期的衰退阶段，阻碍公司焕发新生的原因是，公司所选出的领导者正是强化公司文化的人，而不是改革公司文化的人。这种领导者自然希望避免激起浪花，因为他们担心会翻船。在衰退阶段，必须要做出牺牲，公司需要的是不关注自己的支持率的领导者。在这个阶段，我们需要一位政治家——不是政客——他要优心公司的未来，而不是下一次选举。

感知到的相对市场份额

影响创业精神的下一个因素是感知到的相对市场份额。公司的市场份额就是在自身能满足其需求的所有潜在客户中，它能触及到的比例。按照商业用语来解释，就是在能满足同一种需求的相似产品的总销售额中，公司所占的比例。那么，在这一背景下，“感知”又意味着什么？

在收入相同的情况下，一家公司的市场份额可能是100%，也可能是0.001%。市场份额的定义取决于分母，也就是参照的市场。

公司的市场份额可以是任何值，这是由它如何定义市场所决定的。

如果只将市场定义为购买其产品的消费者，那么公司的市场份额就可以达到100%。公司很容易就可以在某个领域做到全球最大、最佳、最强，其领导者只需要确定公司在哪方面具有独一无二的优势就可以了。例如，我的一个客户是全球规模最大的私营数字化多媒体警报公司。如果你的定义足够窄，就能成为所处领域的领导者。我想说的是，无论公司认为自己有多大的市场份额，都只是对市场份额的一种感知。

相对市场份额指的是公司市场份额与其最大竞争对手比较得出的数值。我们现在假设公司感知到的相对市场份额是2，这就意味着，如果公司占35%的市场，紧随其后的竞争对手就占约17%的市场。知道这一点会让公司更具有竞争意识还是会更自满？

成为某个领域的最大或最佳，就好像成为运动冠军一样。一个人需要时刻面临竞争对手的挑战，才能保持状态。如果公司的领导者认为公司在满足客户需求的过程中不再有竞争对手了，那就意味着它相信客户没有其他选择，这会影响公司的创业精神以及通过自身调整以适应环境变化的意愿和趋向。公司会希望客户能适应自己的产品或服务，而不是自己去适应客户不断变化的需求。公司自认为已经占有了绝大部分市场。决策者会认为：“到了！我们成功了！我们已经到顶了！”这种态度会给公司的创造力带来无可挽回的伤害——公司成员忘记了，一旦到达山顶，唯一一条出路就是下山。

成为冠军会导致公司产生自满情绪。想要保持状态，并维持巅峰地位，必须有一位强有力的挑战者存在。达到占据市场主导地位这一目标，庆祝一晚上就可以了。公司要寻求新愿景，重新定义市场，新的定义会引入新的竞争对手。随着公司不断发展，其眼界也应该发生变化，否则成员的眼光就会越放越低，直到最后只能看到自己的脚指头，到这个时候，他们就会完全停止改变。

组织结构的功能性

影响公司衰退的第四个因素是组织结构。近年来，尤其在20世纪90年代，结构被视作“政治错误”的概念。如今，开放系统、开放架构、非中心化公司、愿景、价值观、文化已经成为备受青睐的概念。很多人都认为，结构等同于官僚主义。

我完全不赞同当下流行的“现代管理”理论和实践。事实上，我的反对立场非常坚决，我将会在下一章用整章的篇幅来讨论这一因素。

注释

[30] Bernal的试验表明，随着组织的发展，信息会减少（在Bateson的Mirtd and Nature（1979）一书中，信息被定义为“关于差异的消息”）。从根本上看，这些试验表明组织（控制）与信息（灵活性）之间呈现反向关系。

[31]参阅I.Adizes的The Pursuit of Prime（Santa Monica: Knowledge Exchange,1996），以及Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life,Farnily,Busi.ness and Society（Los Angeles：Adizes Institute Publications，1993）。

[32]作者所说的功能性，原文是functionality，其实是指有效的、能发挥功能和作用的。——译者注

[33]I.Adizes在how to Solve the Mismanagerneu Crisis（Bel Air,CA： Adizes Institute Publications,1980（first printing，New York： Dow Jones Irwin,1978））一书中，对管理和管理不善的表现提供了详细的描述和分析。

[34]S.Kramer,Prod.（1954）,The Caine Mutiny，由E.Dmytrik根据H.Wouk的小说（Columbia Studios,1954）改编。

[35]哈佛商学院教授John Kotter阐述了管理者和领导者之间的区别。参阅J.Kotter的AForce for Change：HowLeadership Differs from Management（New York: The Free Press,1990）。

[36]参阅Journalof Social Issues 50（I,1994）特刊，它专门论述了有建设意义的冲突管理。

[37]Sara Cobb对冲突进行了研究，并表明协商一致本身并不能终止冲突，只有当双方在他们自己的故事中证明对方是合理的时候，冲突才会停止。她把这个“合理化”过程描述为每一方在其故事中向对方提供了一种正面定位的叙事过程。她表明，冲突与是否存在合理化故事直接相关。参阅S Cobb的“Empowerment and Mediation: A Narrative Perspective,”The Negotiation Journal9，3（1993）: 245-261；以及她1994年的作品“A Narrative Perspective on Mediation: Toward the Materialiazing of Story Telling，” in J.Folger and Jones,eds.,New Directions in Communications Research and Per spective（Newbury Park,CA: Sage Press,1994） : 48-66。

[38]参阅I.Adizes的Mastering Change : The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life,Family Life,Business and Society（Bel Air,CA: Adizes Institute Publications,1992）。

[39]这个观点处于调解及其他冲突解决方法的核心地位。参阅 R.Bush and J.Folger,eds.,The Promise of Mediation: Responding to Conflict through Empowerment and Recognition（San Francisco: Jossey-Bass,1994）。

[40]sand box，指儿童游戏中的沙坑，类似游戏床。——译者注