对问题的感知

我们已经分析了公司发展及衰退的原因和方式，为什么公司会出现可预见的问题，如何将正常问题与异常问题以及致命问题区别开来。现在，我们来探讨公司控制并解决问题的能力。

公司解决问题的能力越强，就越年轻。

一旦公司认为自己无能为力了，就会开始衰退，如果公司开始感觉到自己的无能，就已经进入老年状态，将一切交给命运。

为了对症下药，我们首先需要确定问题的成因，问题不一定是事实，也可能是对事实的感知。

不管是事实还是对事实的感知，当某种现象被与其相关的人们认为是违背先前的愿望和预期时，这种现象就是一个问题。^[26]违背先前愿望的事明显是问题，当它出乎预期时更是如此。如果某件事本可以被预见到，也应该被预见到（如现金流为负），但没被预见到，那么它也同样构成问题。如果某件事虽然出乎预期却符合愿望呢？这也算是问题，虽然大多数人会将其归结为好运，我还是坚持将其视为问题，因为这种所谓的“好运”会让公司盲目自满。这种“好运”背后可能隐藏了顽固的问题，如没有进行充分的计划、预测和环境评估，公司并没有意识到这些问题，对问题的忽视最终将造成违背愿望和预期的结果，这时人们才意识到问题的存在。

问题应该由谁负责呢？有时，能控制某一具体问题并且有能力解决的人，恰好是那些对解决方案最不感兴趣的人。同时，受问题困扰的人可能既无法控制也无力改变。所以说，问题应该由谁负责？想找到答案，让我们把逻辑反过来。

问题是违背愿望或预期，或者同时违背两者的结果或过程，我们可以控制或影响它。不要担心下雨，因为你对此无能为力。你应该担心的是如何为应对恶劣天气做好准备：既然下雨了，要到哪儿去找雨伞？或者如何修补好漏雨的屋顶。可控但却违背愿望或预期，或者同时违背两者的事都算问题，因为你可以采取相关措施，也应该采取措施。

例如，银行不应因不可预见的利率变化而担忧，利率波动只能对那些没有相应策略来应对这种波动的银行造成影响。要将重点放在自己能做什么和应该做什么上面，将问题根源和原因的学术讨论放在脑后。能认清困境的原因也很好，但知晓原因并不能带来改变。你要从应对方式（你能做些什么）的角度来定义问题。

因此，问题究竟是问题还是令人不快的事实，取决于你觉得自己是否能控制它。以慢性偏头痛为例，我认为，偏头痛不能算问题，因为你对此无能为力，医学上还没有发现治愈手段。无论它有多讨厌，也不能算问题，除非你能对其采取相应措施。你要接受自己的偏头痛，因此，在医学取得相关突破之前，你的问题并不是偏头痛，而是学会如何在生活中接受偏头痛。

我们来关注问题的可控性。

为实施解决问题的决策，管理者需要某种能量，这种能量来自职权、权力和影响力，如图13-1所示。

图13-1 管理能量的来源

注：其中，a＝职权，P＝权力，1＝影响力。

职权

我将职权定义为制定决策的权利，批准与否决变革的权利。这种权利是工作本身赋予的，独立于在位者的人际关系或教育程度。

我将职权定义为批准和否决变革的权利，是经过深思熟虑的。如果我将其定义为批准或否决变革的权利，可能就会被解读为只有批准却没有否决的权利（极为少见），或只有否决却没有批准的权利（更为常见）。

批准权和否决权分离的根源是什么？^[27]

从婴儿期到青春期，创始人在公司中一手遮天，掌控着全部决策权。创始人既有批准权，也有否决权。当公司规模扩大到创始人无法单独管理时，创始人就开始放权。之所以用“开始”这个词，是因为创始人并没有完全放权，而只是下放否决权，他们喜欢保留批准权。随着时间的推移，拥有否决权的人员人数和层级越来越多，而批准权仍然保留在组织层级中遥远的角落。如果员工有权否定却无权批准，公司就变得越来越官僚化，无法对环境变化做出反应。“做什么”“如何做”“何时做”“谁来做”都出现了新的要求，公司只有通过改变行为方式才能满足这些要求。如果掌握着批准权的少数几个人在组织层级中高高在上，上述举措就很难推进。有否决权的人很多，几乎无处不在。问题和解决方案要经过这么多否决者的层层过滤，很难进入批准者的视野。高效的顾问深知公司的这一症状，因此会要求直接与高层沟通，因为这是获得批准的唯一途径。

批准权是必要的，但是还不够。在很多国家，有权、有钱也无法买到咖啡。

权力

和职权一样，权力是执行决策所需的管理能量的第二个来源。

我将权力定义为惩罚或奖励的能力。公司中一些任务的完成需要两名以上员工的配合——搬开石头需要彼此依赖。如果执行一项决策时需要某些人的配合，但他们拒绝合作，如果他们拒不合作就会使工作进展受阻，那么这些人就掌握着权力。一个人掌握多少权力，取决于我们有多需要赢得这个人的合作，以及他多大程度独占了我们需要的东西。

影响力

影响力是执行决策和开展工作所需能量的第三种来源。影响力是一个人在不运用职权和权力的前提下促使他人采取行动的能力。影响力通常来自说服他人按预期方式采取行动的信息。当人们独立地认识到决策实施的合理性时，他们就已经受到了影响。受影响力影响的人完全是自愿的：绝不是因为受到他人的施压或恐吓而被迫采取行动的。

权势与CAPI

职权、权力和影响力三者彼此重叠，形成的不同组合代表了三种能量来源，如图13-2所示。职位权力（ap），是惩罚和奖励他人的权利；间接权力（ip），是施令者认为自己在发挥影响力而被施令者则认为他在运用权力的情形。也许主管努力想让员工相信某个新方法有效，而员工并不认为这种新方式是正确的，员工服从，只是因为他觉得自己没能力依据实施自己的独立判断行事，他担心不服从命令会带来失败的结果。专业管理文献将第三种组合，影响力职权（ia），称为被接受的职权或专业职权^[28]，在对应情形下，人们接受上级的决定，并采取合作的态度。

这些圆圈的中心部分是CAPI：职权、权力和影响力的结合。所有可能的组合统称为“权势”：职权、权力、职位权力、间接权力、影响力、影响力职权、CAPI（见图13-2）。

图13-2 CAPI与权势

我们来研究这一模型在现实生活中如何发挥作用。

想象一位母亲正努力说服孩子吃菠菜。她运用的是权势的不同组成部分。一开始，她会说：“吃吧，对你有好处。大力水手就吃菠菜，你看他多强壮。你也会像大力水手一样强壮的。”这是在运用权势中的影响力。如果孩子仍然拒绝吃菠菜，她可能会提到马上就要到家的父亲，使用间接权力也可能迫使孩子把菠菜吃了，但如果孩子仍然拒绝，母亲可能因为生气而惩罚他。如果根据家庭的价值标准，惩罚是可以被接受的，那么她就在使用职位权力。如果家庭的价值标准不允许惩罚，她就在使用未经授权的权力。孩子可能还不吃。这时，母亲可能会犯典型的管理错误。她可能开始乞求孩子妥协：“你为什么就不听妈妈的话呢？为什么我让你干什么你都不配合呢？”她在运用权势的最后一种手段，也就是职权。这种策略是错误的。一旦动用了职权，就没有后手了。母亲如果说：“你为什么不听我的话？难道我不是你母亲吗？”这样的表述更滑稽。孩子难道不知道她是自己的母亲吗，她到底想表达什么意思！这样说的结果会和上级用权势压人一样糟糕：“马上做！我才是老板！”难道员工不知道你是老板吗？他需要提醒吗？如果你提醒对方注意不应该提及的事情，就一定会陷入麻烦。比如，试试提醒朋友他还欠你钱！

效果比较好的处理方式是运用影响力职权。母亲在孩子面前吃菠菜，为孩子做出表率。这样孩子可能会模仿她的做法。

母亲可能建议：“吃点儿菠菜怎么样？”孩子可能马上就吃了，因为他相信这样做对自己有好处，他担心不吃菠菜的后果，他尊重母亲的建议。如果是这种情形，那么母亲具备了CAPI。

一个人可能并不具备某项工作全部的CAPI，所需的CAPI可能掌握在一群人手中。想要把CAPI集中起来，管理者必须为构成CAPI的不同利益团体创造一个具有共同利益的环境。

如果CAPI在公司中分散在不同人员手中，那么职权通常掌握在管理层手中。董事会授权管理层制定决策。最常见的情形是，权力掌握在下属手中，他们可能很配合，可能不配合。而技术人员，也就是具有决策知识的专业人士，拥有的是影响力。

这三个群体可能存在利益冲突。掌权者可能关注公司增长、市场份额、销售、利润、投资回报率、分红。而拥有权力的人，也就是员工，可能希望得到更多的职业安全感、更好的工作条件或者更高的薪酬。而技术人员可能将注意力放在争取更多研究预算、购买最好的设备，以及发现最精确的解决方案上。

短期看，这些群体的利益无法兼容，因此而引发的冲突可能令原本高效的决策执行过程瘫痪。要解决冲突，就必须建立互利双赢的大环境并发现共同利益，但从操作层面讲，这种乌托邦式的愿景无论在任何时点都无法实现。在任何一个时间点，总是非赢即输。你想看舞台剧，但对方坚持去看电影。你想要听古典音乐，但孩子们坚持听摇滚。生活中一直都有利益冲突，永远如此。

那么，应该怎么做呢？

想要在操作层面上建立短期的共赢环境，共同掌握公司CAPI的人员必须首先建立互信以及共赢愿景，这个过程实际上是在建立整合。他们必须相信自己能从长期共赢中获益，即便短期内仍无法扭转非赢即输的局面。只有各方建立互信，才不会让短期利益冲突左右行为，并提升执行效率。

可以通过衡量每个人对决策有多少CAPI来预测决策执行的效果。如果所有必需的CAPI并未掌握在一个人手中，我们就应该分析共同拥有CAPI的人员（也就是执行决策的相关人员）之间的相互信任以及他们对共赢愿景的信念。

预测控制权掌握在谁手中

总结一下，权势囊括了管理层用以促使行为发生的所有能量。它是三种基本要素的组合，这三种要素分别是职权（决策的合法权利）、权力（拒绝以符合他人预期和愿望的方式进行合作的能力）、影响力（通过技巧让他人自发行动的能力）。这几种元素的组合方式包括：职位权力、间接权力、影响力职权和CAPI，其中CAPI是职权、权力和影响力三者的结合，或称为控制权，如图13-3所示。

图13-3 权势的组成要素

下面各节介绍了，在生命周期中，不同控制要素在行为上的变化。

生命周期中的职权

孕育期永远不会出现职权的问题，职权问题和这一阶段几乎没有任何关系。步入婚姻前的恋爱阶段不存在身份赋予的权利的问题，因为情侣并不面对真正的责任。孕育期发生在一个不真实的世界：每个人都小心翼翼地避免把对方吓走。这个阶段的关键词是分享。

孕育期结束后，公司诞生，随之而来的是需要完成的任务和面临的风险。时间像蒸发了一样。“我们需要现在就行动！必须现在就做决定！”

这些包含“现在”的句子意味着，迫于时间压力，只有一个人有制定决策的身份，那就是创始人，因为他是公司中最尽责的人。无论从付出的时间、汗水还是度过的不眠之夜来衡量，创始人都是牺牲最多的。正是这个原因，婴儿期公司的领导力以专制为特征。在股权平均的合伙制公司中，合伙人需要花大量时间决定如何分配职责范围。通常情况下，其中扮演创业精神角色的合伙人，会比其他合伙人有更多的主导权。

在学步期，职权完全垄断在一个人手中。所有的职位，包括首席运营官、首席财务官、首席执行官、创始人、总裁和董事会主席，都由一个人担任。无论是合伙制公司还是上市公司，都是一场独角戏。我在一家客户公司遇到的一位合伙人谈起另一位占据领导地位的对等合伙人时说：“公司出现了一个怪兽。”创始人和下属的沟通越来越少。随着公司迅速壮大，他因自己的成绩而变得自大。没有人挑战这种垄断性的职权——现在还没有。因为没有人敢这样做，没有人质疑他的成功。

受自负情绪影响，创始人觉得公司的成长是他凭借一己之力完成的。他认为公司之所以会成功，是因为自己领导有方、判断准确、时机把握恰当并建立了融洽的客户关系。用一位高管的话说：“创始人相信新闻稿中所说的一切溢美之辞。” 自负的创始人运用职权的时候越来越多，运用影响力的时候则越来越少。董事会也不会质疑他：在学步期，董事会成员通常是创始人的密友或家庭成员。各方都得到了各自的好处。学步期董事会成员和高管的典型反应是：“别打扰他！如果我们知道的比他多，那坐在这个位置上的就是我们了。”“相比他需要我们的程度，我们更需要他。”执行委员会完全服从创始人的命令。公司还没有建立参与性机制。

接着，问题开始出现。公司开始在衔接处发生分离，人们开始质疑创始人的职权。首先扛起革命大旗，挑战创始人、总裁或董事长的是行政管理角色——要么是被招聘进公司或任命的行使组织职能的人，要么是负责公司财务的人。

接着，创业精神角色和行政管理角色之间会爆发争夺职权的斗争，董事会在一旁观望。如果创业精神角色最终掌握职权，将行政管理角色开除，那么等到下一位新行政管理角色到来时，又会开启另一回合的职权争夺大战。如果创业精神角色最终没能获得控制权，董事会就会和行政管理角色结成统一战线，成功夺权后将创业精神角色挤出。在壮年期，创业精神功能实现制度化，执行委员会诞生，由董事会掌控全部职权，它将一些职权授权给执行委员会。管理职能分工明确，执行委员会、董事会和各位高管人员的职权范围界定明确。职权分析和下放，与相应的责任匹配。

青春期前后的差异在于，在婴儿期和学步期，职权和个人联系在一起；而在壮年期和之后的阶段中，职权则实现了制度化和系统化。在壮年期以后，制度化和去个人化将发展到最终没人觉得自己真正握有控制权。

这一转变有必要进一步解释。

职权和责任

管理学教材告诉我们，职权与责任必须匹配。乍一看，似乎很有道理。怎么能让一个人对自己无权过问的事情负责呢？怎么能赋予一个入职权而不需要他承担对等的责任呢？确实有道理，是吧？这种表述实际是错误的！我花了15年时间才搞清楚为什么说教科书错了。

在与客户公司合作的过程中，我经常听到同样的怨言。人们抱怨自己没有相应的职权来履行职责。几年后，通过与众多公司的合作，我开始思考为什么在遇到的管理者中，没有一位告诉我自己的权责对等。有没有可能这一理论在现实中无法存在？我接着观察，但仍没有一个人对我说：“没错！履行职责所需要的所有职权，我都有。”现在，我相信，这种情形只能在死亡的公司中存在，为什么？

只要有变化存在，责任和职权的水平就会起伏波动。因此从定义看，在某一个时间点，某一具体方面，职权可能超出责任；而在另一时间点，另一方面，责任可能超出职权。职权和责任完全对等，并且随着时间的推移仍能保持对等状态，只能发生在没有任何变化的情形下，而这就意味着公司已经死亡。只要公司仍在存续，就意味着要应对不确定性和不明确性。我们是否有职权？我们是否有责任？变化发生的频率越高，不明确性就越大。^[29]因此在年轻的公司中，60%的职权和责任是明确的，40%是不明确的。在衰退的公司中，80%或90%的职权和责任是明确的，20%或10%是不明确的。如果职权和责任是百分之百明确的，没有不明确的权责，就表明公司处于官僚期。如果对外部权力机构来说，公司成了负债而不是资产，公司的寿命就该终结了。

我们来考虑公司如何应对不确定性。

是否可能准确地定义责任？必须做什么或不做什么，应该如何推进或不该如何推进，什么时候应该或不该采取措施，应该或不该由谁来执行，关于这些问题是否能准确到不留一点存疑的空间。这显然是无法实现的，因为变化总是在发生。没人能事先预测一切或提前决定一切。对每一份责任而言，个人能确定的极限就是：到这一点为止肯定都是我的责任，这一点以外就不属于我的责任。但两点之间的广阔区域都代表不确定性。

人们应该如何应对不确定性？我们来想一想网球赛中的情况。双打时，选手们将球的落点瞄准在两位对手之间的区域。糟糕的双打搭档认为不确定性区域不属于他们两个中的任何一个：每个人都等着对方接球。而优秀的双打搭档认为不确定性区域共同属于两人：他们都会迅速朝球移动，其中一名选手会击到球。

但两个选手都去救球不够高效。想要提升效率，是否应该画一条直线，划定各自负责的球场区域？人们不能这样打双打，因为这样两位选手要等球落地才能判断谁应该做出反应，显然，一旦球落地，任何反应都为时已晚。

官僚期公司如何处理变化及随之而来的不确定性？

如果两位网球选手发现彼此都没有覆盖到某一块场地，并认为两人同时努力对这一需求做出回应的做法没有效率，他们就引入了第三个人来管理中间地带。这主意不错，但之后会发生什么？第三位选手上场后，就会出现不是一块而是两块没人负责的不确定区域。他们再找两个人来处理新产生的不确定区域，就会制造出更多的不确定区域。

最后，球场上的选手太多了，没有人注意球的方向，他们都在观察但还是会踩到彼此的脚，选手们会开始争地盘，每个人都拼尽全力保护自己的地盘，没有人想着击球。

于是，大问题就来了：谁对什么负责？有些选手想要避免卷入地盘争夺战，因此会退回到明显属于自己的区域。有些选手有意识地想要照顾到没人看管的区域，可能会踏入别人的地界，其他选手会谴责他们在建立自己的帝国，强迫他们退出去。与此同时，网球还是从网的另一边不断地飞过来，因为怕打到别人，没有人敢挥拍。所以球不断地飞过，只有看到球正冲自己飞来的人会做出反应。

随着地盘争夺战不断升级，人们感知到的自己的职权逐渐下降，随后人们感知到的责任也逐渐下降。综观整个球场的负责人必须执掌大局，寻找漏洞，指导比赛，发号施令。职权集中化正是这样发生的。人们都想有人告诉自己具体做什么，他们宁愿错得分毫不差，也不愿正确得模棱两可。如果为官僚主义者做无罪辩护的话，他们的这种行为是由政府要求的性质决定的。官僚机构不断接受审查，以检验是否存在浪费和判断不当的现象，这自然就会导致行政管理者认为，以正确的方式做错误的事，比以错误的方式做正确的事要更明智。

一直以正确的方式做正确的事，是圣人才能做到的；而一直以错误的方式做错误的事，是糊涂蛋才会做的。这两个群体都不是管理人才的来源。

以正确的方式做事会吸引行政管理角色，他们躲避风险，重视形式更胜过实质。行政管理角色对官僚化行为感觉最自在。

官僚组织会尽量降低不确定性，但这样做也降低了灵活性。人们为了将不确定性降到最低，就会努力将责任界定清楚。在发生变化的情况下，想让责任更清晰，责任和职权都必须减少，以匹配不断缩小的不确定区域。于是，随着责任和职权向顶层集中，系统就会变得更加集权化。即使是无聊的小问题也要一路上报到首席行政官那里。而这位首席行政官面对不断增加的决策和责任时，就会忽略掉真正的问题。这个过程会导致公司逐渐死亡。

人们越来越觉得自己没有职权或没有责任，当两者都没有时，职权和责任就对等了。完全发展成熟的官僚期就是这种情形：公司对环境变化不再有任何反应。责任、职权都不再有变化，整个公司都失去了生命。我们只有死亡时才处于完全掌控的状态，活着就意味着无法掌控生活中的某些部分。经验丰富的管理者明白，有些事能掌控，有些事不能，还有很多方面，他们也不知道自己能否掌控。图13-4展示了生命周期各个阶段的职权与责任变化。

图13-4 整个生命周期的职权与责任

不管是责任大于职权，还是职权大于责任，这两种现象都很正常。因为责任和职权都会随情况变化而变化，两者无法对等。

青春期之前，职权是个人化的。在青春期，职权变得非个人化并且通过制度化融入了系统。在壮年期，职权同时具备制度化和个人化的特征。这一时期后，那些承担责任的人失去职权，公司效益逐渐下滑。在处于官僚期的组织中，人们发现自己几乎没有职权来帮助组织做出改变，这就是我们看到官僚组织的人过得很舒服的原因。没有了职权和不确定性，也就没有了风险，每个人只要照章办事就可以了。官僚主义者和处在学步期后期及青春期的员工不同，在学步期后期及青春期，组织的不确定性最高，组织中的员工不那么舒服。

生命周期中的权力行为

在孕育期，权力是有意义的：创始人努力地构建承诺。从定义看，谁的支持对创始人至关重要，谁就拥有权力，创始人努力赢得这些人的支持，在这个过程中做出了许多将来可能兑现不了的诺言。这样，对公司价值很小的一些人却对决策有很大的发言权。

在婴儿期，创始人牢牢把握着自己的公司，他们不希望冒险失去控制权。在这一早期阶段就失去控制权的创始人就像母狼一样，一旦人类碰过它们的幼崽，它们就会抛弃这些幼崽。失去控制权的创始人其承诺烟消云散，任凭一手创办的公司在婴儿期死亡。

公司诞生后，权力发生了转移，从启动公司所需人员的手中转移到维持公司运行所需人员的手中。这一转变很有趣。忠诚发生了变化。在孕育期，掌握权力的是公司外部人员，包括配偶、家庭成员、银行、朋友。公司诞生后，日夜劳作的公司缔造者掌握权力，创始人身边的秘书权力很大，他们为创始人的创业精神和执行力补充了行政管理要素。优秀的常务秘书千金难求，他们能推迟糟糕决策的执行，从而帮助创始人远离麻烦。创始人依靠这些所谓秘书的意见和判断，来掌握最新动态。秘书就是政治标杆，负责向创始人解释什么事在政治上可以接受，什么不可接受。很多创始人会为秘书而和现任配偶离婚，就好像艺术家为经纪人离婚一样，这种现象不难理解。

在初创公司，重要的不是头衔，而是一个人所扮演的角色。

零售一分销连锁店的销售经理和采购经理在初期也是这种拥有权力的角色。会计很弱小，营销几乎不存在，这些功能之所以不强大，是因为创业精神集中在创始人身上，一人制定所有营销、财务决策。小公司甚至也没有人力资源或人事部门。即使在大公司里，人事也远没有销售重要，因为公司生存要仰仗后者。

在青春期，权力和职权分散，难以准确地搞清楚。职权和权力从创始人转移给财务人员，从外部人员转移到内部。从婴儿期到青春期，职权和权力联合在一起。职权赋予的权力集中在创始人手里，他是唯一说了算的。在青春期，职权和权力分离，创始人掌握职权，财务人员掌握权力。之后，权力和职权或开始彼此靠拢或“分道扬镳”。但公司想要达到壮年期，两者必须结合在一起。

在健康过渡的情况下，创始人和职业经理人分享董事会主席、首席执行官、总裁、首席运营官这些头衔。创始人可能出任董事会主席、首席执行官和总裁，而获聘的职业经理人则担任首席运营官。有时候也可能由创始人担任董事会主席，由职业经理人担任首席执行官、总裁和首席运营官。有时也会聘请第三个人来负责运营。在所有这些配置中，职权和权力结合起来，为公司向壮年期发展创造条件。

壮年期后，职权和权力分离，随着公司逐渐进入贵族期，权力沿组织层级下移，而职权上移。组织越来越集中化，组织系统的集中度越高，职权和权力的垂直差距就越大。越来越多的人声称自己有职权而没有真正的权力，还有人在行使权力时声称自己没有职权。

被赋予的权力也可能分离。例如，唱反调的工会被赋予代表员工的权力，但可以运用这种被赋予的权力来对抗管理层。

在官僚早期，地盘争夺战升级，职位权力的边界变得模糊。责任减少了，职权大小也相应调整。

只有将职权和权力永久分开，才会重回平静安宁，这也就意味着权力缺少了职权或者职权缺少了权力。平静安宁实际上反映的是每个人的麻木。工会依赖管理层，管理层依赖政府，而政府又受内部政治的牵制。在职权和权力分离的情况下，想要推进变革几乎是不可能的。

多年来，我曾多次亲眼目睹这一现象。夏威夷的一家邮局需要一台机器将一袋袋邮件从外面的卸货区搬进来。邮局局长按要求提交了申请，这位局长几个月后才等来了华盛顿总部的批复。他惊讶地发现，自己的申请被否决了。为什么？因为总部的官僚主义者认为所申请的设备无法承受邮局大楼外部的降雪天气。

洛杉矶社会服务部给出了另一个因职权集中化而导致无法良好运转的例子。在洛杉矶社会服务部工作的员工有几千名，员工的工资预算高达15亿美元，但是部长能自由支配的资金额度只有5 000美元。另外，像将电脑从一个部门搬到另一个部门这种简单的事情，也需要洛杉矶的高级官员批准，所以员工因为嫌麻烦根本就不会去尝试。

1973年，我当时在设法诊断如何让瑞典的政府机器焕发新生。我让各个部委的领导介绍自己因为缺少恰当的职权而无法解决的问题，他们提到了把一名员工从一个部门调到另一个部门有多艰难。

比如，外交部需要一名新人，而农业部的人员配置过剩。但主要负责人，也就是直接向内阁首相汇报的首席行政管理者，没有资格安排这种调动。为什么？想要知道这个问题的答案，我们必须要追溯历史。大约200年前，为限制国王的职权和权力，每个部门几乎都有自治权，内阁是所有部门的中心，而首相只不过是同等级别官员中的首席。首相无权指挥内阁其他成员。内阁内各部还有自己的工会，而工会对人员调动的问题也有发言权，这就让事情变得更加复杂。

我发现，想要修订法律，需要牵涉120位高级官员这么庞大的CAPI，这就是瘫痪状态，这样看，就不难理解为什么政府规模扩大了，但其工作的效果却没有明显提升。

生命周期中的影响力行为

在孕育期，影响力很重要，因为这一阶段没有真正的职权，权力源于拒绝合作。在婴儿期，职权占主导地位，权力转移给内部人员，影响力消失不见。没有讨论的时间，现在是行动的时候！发挥影响力是要花费时间的，而这种宝贵的资源总是处于紧缺状态。在婴儿期公司中，变化的发生是在没有影响力的情况下完成的，是采用独裁的方式运用职位权力完成的。

在学步期，影响力重新登场，但与职权和权力结合在一起。CAPI集中在创始人手中。成功让人们可以接受一切。

公司经历了失败并发展到青春期时，最好的情况就是影响力向技术人员转移，最差的情况就是完全消失。

在壮年期，CAPI掌握在执行委员会手中，管理层同时拥有职位权力和影响力。从系统的角度看，公司很成功。

从稳定期开始，影响力变得越来越重要，而职权降低了，因为职权被集中化了。职权集中化意味着公司中较低层级的人员职权减少，他们很快就会发现，要完成一件事情，必须要发挥影响力才行。这种影响力和权力结合，形成了间接权力。人们表现得很友好，但影响力效果显著的原因，不是因为对方被说服，而是因为他担心不配合所带来的后果。这种变化的结果体现在“政治”上，公司中流言四起、含沙射影，人们不得不采取自保的策略。每个人都努力寻找位高权重的保护人、师傅、教练或情人（当然，找情人的策略带有法律风险）当靠山。

到下一次问题大爆发（市场份额流失和资金流为负值使得公司进入官僚早期）时，职权没有了，影响力消失了，权力成了仅有的能量来源。这就是战争，没有沟通的时间。想要生存，任何工具或武器都被认为是合理的。

生命周期中的CAPI

CAPI衡量的是组织行为的可控性、优势和可预见性。

CAPI的行为和位置随着公司生命周期阶段的变化而变化。在孕育期，谁掌握CAPI都没关系——热恋中的人不在乎由谁做主。正是这个原因，孕育期的控制权相对混乱。创始人会将股权送给看好他的理念并愿意支持他的公司的人。他们在收买人心，以吸引对方支持自己实现梦想。直到有一天，他们会幡然醒悟，认识到自己混乱的股权分配计划已经威胁到了自己的领导地位。这种情况通常在青春期发生。

一旦公司诞生后，CAPI就整合到一起，通常情况下掌握在创始人手中。影响力在生命周期中的这一阶段发挥次要作用，如果创始人有影响力，那么加上职位权力他们足以推动解决方案实施。但如果只靠职位权力，创始人很快就会发现，缺少影响力会引发危机。随着公司进入学步期，越成功，创始人就会变得越自负，就会越多地运用权力，同时就越少听取他人意见，也就越脱离大家。他们越这样表现，触发公司进入青春期的错误就越大。

阿克顿勋爵在一个多世纪之前写道：“权力趋向腐败，绝对权力即绝对腐败。”创始人拥有的权力越多，使用的权力就会越多，没人敢挑战他们的决定，最后，他们可能犯下大错，危及公司和自身权力。

在青春期，CAPI是不稳定的。职业经理人和创始人之间、董事会和家庭之间，以及公司和创始人之间，都会爆发权力之争。图13-5展示了在生命周期各阶段的CAPI。

图13-5 生命周期各阶段的CAPI

如果公司安然度过青春期，CAPI就会在治理体系和执行委员会中稳定下来，董事会、执行委员会、创始人、股东和职业经理人之间就会形成特有的运作模式。

贵族期之后，CAPI开始下滑，因为股东、管理层、员工和技术人员之间存在利益冲突。在官僚早期，个人掌握CAPI的情况几乎不存在，除非公司专门指派一位看护者。在官僚期，右手甚至不知道左手在做什么，要完成任何事情，都要组建一个又一个委员会，而这些委员会之间彼此拆台，内部战争不断。最后，即使是委员会也无法同时具备CAPI时，公司就进入了脑死亡状态。

我们将在下一章详细介绍公司衰退的原因，并讨论CAPI和控制权如何失灵，为什么失灵。

注释

[26] 参阅P.Watzlawick,J.H.Weakland和R.Fisch合著的Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution（New York： Norton Books,1974），该书对“问题”给出了类似的定义。

[27]这种分歧（bifurcation）的作用类似于I.Prigoginc和I.Stengers在他们有关生物系统中二阶变化的描述。他们注意到，小的变化随着时间的推移会导致产生分歧，从而在系统中产生质的变化。参阅Order Out of Chao: Man's New Dialogue with Nature（New York, Bantam Books,1984）。

[28]参阅Chester Barnard的许多著作，如Organization and Management：Selected Papers（Cambridge,MA: HBS Press,1956）,Elementary Conditions of Business Morals（Berkeley Committee on Weinstein Lectures: UCB Press,1958）,The Functions of the Executive（Cambridge,MA: HBS Press,1968）,Philosophy for Managers.Selected Papers（Tokyo:>Bushido Press,1986）。

[29]在M.Kossman和S.Bullrich题为“Systematic Chaos： Self-Organizing Systems and the Process of Change,” in F.Masterpasqua and P.Perna,eds.,The Psychological Meaning of Chaos: Translating Theory into Practice（Washington,DC: APA,1997）的文章和著作中，他们指出，通过引入更多的模糊性，变化会增加系统中的熵。