现在，我们来分析公司在生命周期各阶段中的行为。我们要思考的问题是，哪些因素导致了公司的发展及随后的衰退，哪些因素使公司具有灵活性或自控力，以及公司为什么会有第1篇中所描述的那些问题。

我会基于一个假设来解释公司行为。我通过展示正是该假设解释了公司中所发生的事情，来证明该假设的正确性。由此得出的结论可以让我在公司中引入带领公司进入壮年期的那些变革。如同人们对电的认识一样，我的假设也是一种我们不了解的现象。尽管不了解，我们却知道如何利用它。

假设所有生命系统（每个组织都是一个生命系统）都会在短期和长期内追求效益与效率^[1]，就好像它们知道自己在做什么，好像被有意识的力量引导一样。人类领导者在各自的剧本中扮演自己的角色，但他们既不是剧本作者，也无法控制剧情发展^[2]，这些演员只能快翻几页，以加快剧情发展，或在找到捷径时跳过几页。我们身体里发生的事情，行星沿着轨道运转，日出日落，一切都是有原因的。如果我们不知道某种现象的原因，只是因为我们对它的了解还不够，不能误认为它背后的原因不存在。

公司行为背后的动力，是短期和长期内对效益和效率的追求。一家公司如果在长短期内都能保证效益和效率，就处于壮年期。公司似乎会自动朝着壮年前进，妥善的管理会推动这一过程，而管理不善则会抑制、延缓，甚至是阻碍这种朝壮年发展的内在趋势。我曾听说，所有孩子天生都有日臻完美的能力。^[3]家长有可能帮助这一过程实现，也有可能搅乱这一过程。家长要知道什么时候放手，如何放手。同样的道理，我们的身体想要成长，想要健康，身体会告诉我们它需要什么。只要我们能听从身体发出的指令，就能更加健康。这一道理似乎也适用于公司。

切不可以为我的意思是这个过程中领导力没有任何意义，或者以为人类只是演出的木偶，不参与任何剧本的创作。根本不是这样，运用医学知识能找出推动或破坏身体状况背后的医学“原因”，对于公司也是同样的道理，管理层的角色，就是通过领导力保证公司处于健康的生命周期阶段，并在这一过程中防范或治疗异常问题或致命问题。而领导力的作用，就是领导公司进入壮年期并保持在这一状态。因此，领导者和专业顾问首先要清楚使公司保持健康或患病的因素，他们必须明白为什么公司在生命周期内运动，为什么会产生正常、异常或致命问题。他们不仅要知道如何诊断问题，还要知道解决问题的时机、方式。

在本章我将用自己30多年来研究的理论来解释公司行为，并提供改变公司行为的相应工具。这些工具用以引导公司文化规避异常问题，引领公司走上正轨，推动公司朝壮年期前进并保持这个状态。如后续章节所述，这一方法已被超过15个国家的实践者验证并实现了预期成果。

理解了公司在典型路径下的运动之后，我们会讨论如何进入最优路径并沿最优路径发展（见第18章）。

起源

我发现公司要想在长短期内都保证效益和效率，就要发展出四种管理功能。我在准备博士论文的过程中发现了这个原理。当时，我研究的对象是南斯拉夫的自我管理体制^[4]，西方观念和经验对这种体制很陌生。该体制下，任何人都不是资本的所有者，资本是社会传承的资源，南斯拉夫人称之为社会所有制，区别于政府所有制。资本所有权与空气所有权类似，整个社会都能享用，但不能用尽。因此，公司的折旧前利润至少应与折旧相等。劳动者没有工资，只有津贴，这种分配方式类似于律师事务所合伙人之间的盈余分享。职工选出工会代表，工会再面试总经理候选人。所有候选人都会介绍如果当选后将会如何管理公司，将为公司做出哪些贡献。总经理获选后任期四年，但如有不法行为（如行事前未经工会批准），则会被弹劾。听起来是不是很熟悉？

南斯拉夫人将政治民主应用于工业和非工业组织，并将这一体制命名为工业民主。该体制的缺点就是不鼓励，实际上是破坏创业精神。创业者都是个人主义者，很少有创业者能找到面对上述情形知道如何承担风险的总经理。

考虑到各方面的实践因素，创业精神被法律禁止。该体制只允许集体创业或者集体解散。这样做的目的是创造一种新人类社会，按照卡尔·马克思的说法，新人类社会与只专注于物质追求的旧人类社会有着本质区别。^[5]

不管怎样，我很幸运。我就像那个发现自己所在的船上没有任何维生素C来源的英国医生一样。当他看到长期无法摄入维生素C的水手备受坏血病之苦时，发现了缺乏维生素和疾病之间的联系。在观察南斯拉夫公司行为的过程中，我发现如果某一种管理功能（如创业精神）受到了压制，可以预见公司将患上某种管理“疾病”。我写的《如何解决管理危机》^[6]（How to Solve the Management Crisis）一书介绍了当公司缺少某种或多种管理功能时会遭遇的管理不善问题。重要的是，我还发现了诊断和治疗方法。因为我能看到每种管理功能和公司行为之间的联系，所以能鉴别出是哪种管理功能的缺失导致了哪种管理“疾病”。

我利用上述模型来分析并诊断公司问题。如果公司无法迅速对变化做出反应，我就怀疑它缺少创业精神（E功能）。而如果公司日常事务处理缓慢、成本控制欠佳或没能妥善记录工程审批流程，我就会怀疑是不是公司行政管理（A功能）存在问题。接着，我发现，如果能“注入”缺失的功能，公司就会在长短期内实现效益和效率。我们也有实际案例。例如，我们帮助一家公司在不稀释股权的前提下，将收入从1200万美元提升到7亿美元（如今这家公司的年收入已达到15亿美元）。

没有任何一家公司一诞生就处于壮年期。所有公司都要培育上述四种管理功能。公司在逐步完善管理功能的过程中，会遵循典型的生命周期曲线，因缺少一个或多个上述功能而遇到问题：如果某个公司陷入僵局，无法建立起某个特定的管理功能，就会产生异常问题；而如果长期无法建立这一管理功能，公司可能会因为这一功能的缺失而面临生存问题。

因为公司会按照已知的顺序建立四大管理功能，所以潜在的问题和对应治疗法也都是可预见的。

四大管理功能

我们先深入研究一下这些功能。这四个必不可少的功能解释了公司文化的发展，尤其可以解释生命周期中变化发生的原因、时间及方式。

P功能

领导力的第一个作用是P功能，这个功能可以使公司在短期内获得效益。P代表公司具有目的性的行为表现。必须要实现的目标是什么？利润？

想象五个人正沿着山顶的一条窄路下山。这条路右侧是深渊，左侧是陡峭的斜坡，仅可容一人通过。五个人走了好几小时，一边走一边唱歌、说笑、吹口哨、闲聊。在组织行为学家、人类学家、心理学家或社会心理学家眼中，这五个人可以算作一个组织。

但从管理学角度讲，虽然我们看到这五个人组成了一个有社交互动的组织，但我们并没有发现任何管理过程的存在，直到他们遇上了一块挡路的大石头，没有任何人能独自搬开。就在这一瞬间，管理过程开始了。要有人来计划、组织、激励并控制（或纠正）相关行动，从而将石头移开，不一定是一个人，也可能是共同制定决策的团队。但无论怎样，制定了决策才能成功将石头移开：要设定并实现目标，需要完成某些过程。

在面临需要人们互相依赖才能完成的任务时，管理过程就产生了。

如果一个人就能搬开石头，那么该组织中就不涉及管理的成分。如果这五个人沿着小路前进是为了某个目的，如攀岩或洞穴探险，那么管理过程在遇到石头前就已经开始了。如果这伙人只为消遣，并没有具体计划呢？只要有目的，就需要管理过程。根据团队需求的变化，他们需要不断地阐明、实施、重新阐明团队的目的。除非原本就毫无目的，否则目的无法自动实现。（细想一下，要想没目的也得下工夫。按照佛教的说法，进入不思考的状态要下很大工夫！）

管理的第一个功能就是定义或促使公司定义其目的。公司的存在是为了履行什么职能？

每个公司都必须有它存在的原因。这个原因，这个“石头”，就是人们彼此依赖的主要焦点。

每次为公司提供咨询服务，我都会问对方高管人员这样的问题：“你们为什么聚在一起？会计和营销有什么依赖关系？人事和研发有什么依赖关系？你们公司存在的目的是什么？”令我惊讶的是，对方经常告诉我，公司存在的目的就是创造利润。这样的答案是错误的。我在《如何解决管理危机》一书中解释P功能时，也给出了相同的答案。^[7]

经济理论告诉我们，商业中经济实体的目的是牟利，谁又会有异议呢！但很多公司都因为过于专注于利润而最终破产。为什么？如果公司将注意力放在利润上，不是应该创造利润吗？答案是否定的，这样的推理混淆了投入与产出。

利润就好像爱情、健康和快乐一样。如果你一心想快乐，告诉自己“我今天必须要快乐”，你可能实际上过得很痛苦。如果你说“我一定要健康”，你可能成为神经质。如果将“必须要有爱”挂在嘴边，可能最终会激发仇恨。你要问自己，什么让你快乐、健康？什么让你觉得自己坠入爱河？这才是你应该关注的焦点，把注意力集中在能带来产出的投入上。如果你专注于产出而忽略了投入，就会产生难以实现的期待。

打网球时，记分牌就相当于利润。总看记分牌的话，没人能赢球。你应该忽略记分牌，发挥出自己的最佳水平。眼睛盯着球，让球过网落在对手的半场。如果公司只关注每股收益和利润率，而不是创造利润的投入和过程，就可能以破产收场，原因是他们所有的注意力都放在了利润上。他们没注意看“球”。

如果你能够有效地击球，即有效率地重复击打（想要实现这一目标还要兼备其他三个管理功能），你就会赢得这场球赛。赢就代表有利润。那么商业组织的目的是什么？它必须搬开的“石头”是什么？必须盯着看的“球”是什么？组织要达到的目的是什么？

想象最开始的孕育期，也就是创始人梦想建立公司的阶段。他们从未来看到了什么？利润？有可能，但这并不是每天早上激励他们起床的动力，他们看到的是创造利润的机会。注意我的措辞：创造利润的机会。利润是产出，机会是投入。如果想要获得产出，首先要关注投入。我们要击中球，把握好时机，对待每次拦击都像第一次一样。

创始人注意到了什么机会？他们洞察到市场上某些需求尚未得到满足，也相信自己能满足这些需求。

从管理的角度看，营利性组织和非营利性组织没有区别。两种组织都有客户；要想实现效益，两者都必须满足客户的需求。不过，两者的最终结果不同，前者追求经济利润，后者追求政治生存。但在两种组织中，对投入的管理有相同的关注点：提供某种服务，满足目标客户的需求。也就是说，两者都必须以增加价值为目标。

任何组织，无论是大型组织中的某个部门，还是大型组织本身，都有目标客户。不存在没有客户的组织和管理。销售部门将其客户称为顾客，而会计部门和人事部门只有客户，没有顾客，因为它们的客户来自组织内部。

从定义看，每个组织都有存在的原因：满足单个人无法满足的客户需求。

如果公司不关注客户需求，那么它就像癌细胞一样：它的存在只是消耗资源，无法为客户完成任何职能，它只服务于自身。

管理者制定决策时，首先必须问自己P功能是什么。谁是公司的客户？他们有什么需求？公司当下和未来都能满足哪些需求？这就是他所管理的公司的目的。这种做法不仅适用于高管，也适用于各个级别的管理者。

如果公司履行了P功能，它将是有效益的，因为它满足了赖以存在的需求。我们用客户对服务的重复性需求来衡量效益，该指标相当于商业界的品牌忠诚度。客户是否会再次光临？如果他们并没有再次消费某种产品或服务，就意味着他们的需求并未得到满足，公司没有发挥效益。

如前文所述，利润是衡量公司履行四种管理功能的表现的指标。也就是说，它能反映组织在长短期内的效益和效率水平。

公司效益体现了公司履行既定目标的表现。一支笔如果能写字，就是有效的。如果不能写字，但能用来挠头呢？如果这支笔的设计用途就是用来挠头的，那么它应该叫“挠头器”，不能叫笔。椅子呢？能坐的叫椅子，你为什么不叫它奶牛呢？如果能挤出奶来，你可以叫它奶牛。曾有学生问我：“我也能坐在奶牛上，为什么不能把奶牛叫椅子呢？”“因为奶牛诞生的目的不是让人坐。”

我再次假设，万物的诞生都有目的。光是为了照明，暖气是为了供暖，不胜枚举。对我们人类也是同样的道理，有些人是为写作而生，却把生命浪费在抓头上。如果你为所从事的事业而生，就会获得成就感。当我花六小时做一次培训课程时，即便是从家乡跨越几个时区长途飞行而来，我还是会精力十足，我甚至会觉得在课程结束后比开始时更有精神。但如果你让我去记账，我会求你先给我一枪。我相信，如果让我的会计去演讲，他也会觉得生不如死。

但不只是椅子、奶牛和包括你我在内的人类有目的。组织也有目的，它们应该秉承自己的使命。如果存在的目的是写字，就不能再用来抓头。就好像我不会记账一样，一些组织不能也不应该从事基础研究，它们知道如何将技术商业化，但不知道如何开发技术。有些公司是出色的零售商，但千万别让它们进入高级时尚界，即便它们聘请的设计师才华横溢，也会因为斤斤计较地节约成本让设计师走人，因为零售业文化追逐的都是薄利。

人们经常讨论核心竞争力，这是常见的商业概念。组织应该坚守核心竞争力，但核心竞争力的构成不应该只局限于知识和技术，还应该包括组织文化。

几年前，我对表演艺术组织进行了研究（我于1969年在加州大学洛杉矶分校开设了全球首个艺术管理专业研究生课程）。研究过程中，我拜访了明尼阿波利斯交响乐团（现已更名为明尼苏达交响乐团）。当时团里的艺术总监和指挥是斯塔尼斯拉夫·斯克洛瓦切夫斯基。乐团的董事会在争论是否要启动一个“公园流行乐演奏”的夏季项目，类似于波士顿大众交响乐团项目。斯克洛瓦切夫斯基坚决反对，他说：“你不能让一个音乐家冬天演奏帕格尼尼，夏天演奏苏萨，到夏季结束时再去演奏门德尔松协奏曲。”翻译成商界语言，他意思是：“你不能用同一批人生产劳斯莱斯和南斯拉夫汽车。”南斯拉夫汽车的制造者肯定不会像劳斯莱斯的制造者一样对品质有着难以抑制的执着。这种执着需要多年培养，是组织文化不可分割的组成部分。只有分设两条产品线才行。波士顿交响乐团就设了两条独立的产品线―两个乐团：其中一个演奏流行音乐；一个演奏交响乐。首席小提琴手和其他首席音乐家在夏季演奏室内乐，而其他人在公园演奏流行音乐。

换言之，每个公司都必须明确自己是谁，做什么，不能当下什么赚钱做什么。即使牛奶价格飞涨，你也不能尝试从椅子里挤出奶来。

公司如何确定自己的P功能？

拉比希列自问：“我若不为己，谁又为我？我若为己，我又是谁？”如前文所述，万物皆有目的，就是服务他人。台灯是为了发出光亮，让我能够打字。我刚吃的食物，是为了给我营养。放在房间另一侧的床榻是为了供我休憩安眠。生活中没有任何东西为自身而存在。任何只服务于自身的事物，就好像癌症一样，除了致死外没有任何功能。但有些人就像癌症，他们存在的目的只是为了自己，他们是彻底的索取者。他们从土地、水和人群中获取的，比他们留下的更多，他们破坏社会价值，他们是社会的癌症。可持续发展并不是空洞的口号。

想要具备功能性，也就是效益，公司从一开始就应该定义自身为谁存在，谁是客户，要满足客户的哪些需求。没有任何一家公司应该或有能力满足所有人的所有需求。明确自己服务的细分市场后，接下来就是去实施。意思是：为客户提供（Provide）所需需求，产出（Produce）既定结果，按预期履行（Perform）职能。

如果履行了P功能，公司就能产生自己为之而存在的结果。

A功能

再来探讨短期视角下的效率。

要保证短期内的效率，管理层必须完成制度化、程序化和组织化工作。必须保证正确的事情在正确的时间、以恰当的强度、按正确的顺序发生。这就是管理者的工作。为实现这一目标，管理层考虑问题时需要线性思考、符合逻辑，并关注细节。妥善的行政管理能避免组织每次需要轮子远行时都要重复发明轮子。

P功能和A功能能在短期内创造效益和效率。公司只要履行了这两个管理功能，就能在短期内盈利。

E功能

实现长期效益需要具备哪些因素呢？

我们回到打网球的例子。击球过网落入对方半场是P功能，拦击就是效益，实现了击打球的目的。在网球训练中，练习并不断改善动作，以便以最小的体力达到最大的效果，这就是A功能，这样可以让比赛更有效率。

但是一次拦击成功并不代表能赢得比赛。想要赢比赛，需要的不只是一次拦击胜利。

想要实现长期效益和效率，还要履行其他两种职能——E功能和I功能。首先是E功能。

想要赢得网球比赛，让球一次成功过网只是开始。想要下次击中球，就必须做好准备，预计球下次的落点，并调整好站位以做出反应。思考时必须讲求策略。是否要跑到网前？是否应该回到球场中央？为了保证长期效益，你必须要能预见到未来的事情并做好准备，以便在事情发生时做出反应。这就需要具备两个因素：创造力和冒险。

实现长期效益首先需要预测未来。球下次会落在哪儿？下一代人的需求有哪些？要回答这些问题，首先要发挥想象力，预测尚未发生的事情。但这还远远不够。我们要根据所预测的球的方向来决定自己在球场上的站位。但球的最终落点可能距离我们等待的位置很远。选择在球场上的站位需要冒险。

要根据对明天的预期来规划今天的活动，需要同时具备创造力和冒险能力。

我将这种预见未来需求变化并据此相应调整公司定位的功能，称为创业精神。如果能正确履行这一功能，公司就能实现长期效益。公司将为满足未来需求做好准备。创新和计划相似，不是要决定明天做什么，而是根据对明天的预期和憧憬，决定今天做什么。

预测未来时必须发挥创造力，必须想象未来的情景，只有这样才能做好准备。具体是什么意思？

有创造力的人能拨开现实的迷雾看到未来。由于有浓雾，我们只能掌握有限的信息，并且信息的准确性也会随着环境的变化而不断变化。我们只能看到部分景象，随着浓雾飘动，眼前的景象没有了，信息也发生了改变。有创造力的人对待这些点滴信息就像拼图游戏一样，他们能通过想象填补所缺的图块，形成完整的图像。

我再说一遍，光有创造力还不够。想要把握未来，就必须要冒险。

网球选手为什么没能到达他认为的球下次的落点？可能是因为球速太快，选手的身体来不及过去了。或者，在知道球的确切落点之前，他不想贸然行动，他在等待球落地，知道球的落点后，即一切确定之后，他才朝着球奔去，肯定为时已晚。

有些管理者也是这样，他们说：“我们还不知道市场会如何反应。等到事情明朗后再说吧。”

在迅速变化的环境下，如果管理层行事如此谨慎，肯定赶不上变化的速度，公司就只能被动反应。创业精神不是去适应不断变化的环境，适应是被动反应，不是主动行为，我们必须预见、预测未来并在当下就采取行动。这一点不要弄错了。

我们不能等到看清楚未来后再决定现在做什么。

E功能让公司积极主动，进而保证公司的长期效益。如果我们能预测未来并承担风险，做好准备，我们就能实现P功能设定的目的，即击中下一个球，成功拦截对方进攻。

I功能

那么长期视角下的效率呢？

我们来细致探讨这一功能。它一定程度上解释了日本管理风格与西方管理风格相比的优势，也解释了为什么日本正逐渐失去这种竞争优势，以及为什么联邦德国在两德统一之前一直表现得更出色。自然，它也解释了为什么公司会老化，以及如何走捷径进入壮年期。认真读下去。

有些公司的管理者只有一个，他同时擅长目标管理P、行政管理A和创业精神E三种功能。这种PAE型的管理者主要从客户需求出发制定决策，他们的公司通常效益很好（P功能）。这类人讲究效率、管理严明，不浪费任何资源（A功能）。另外，他们都善于创新，能预见市场的新需求，并事先采取行动以满足未来需求。

如果这类管理者（实际上可以算得上凤毛麟角）去世或离开公司会怎么样？一般来说，公司会陷入困境，有时甚至会解体。

公司想要长期生存下去，就必须独立于它的任何一个成员。这意味着想要长期生存，公司的价值观和文化要能以一种超然的方式将成员团结在一起，这是任何个人的力量都无法企及的。公司要有愿景（存在的目的）、价值观、理念、仪式、行为方式以及信念，才能让成员团结在一起，而不是局限于眼前要履行的职能。

整合功能I培养一种相互依存和亲近的文化，孕育独特的公司文化。

整合意味着将组织意识从机械式转变为有机式。

我们逐字解释以上定义中的每个词语。

首先，你必须明白，整合意味着采取行动，去做些什么，整合不是自动就会发生的。你要主动改变，而不是等着被改变。如果你什么都不做而只是等着，系统会自动瓦解。花钱买最好的车却从来不开，放在那里碰都不碰，随着时间的推移，你会发现车不能用了，出现故障了。花园也是同样的道理，最好的花园如果没人打理，一段时间后就会荒芜。

因为存在大量信息造成的无序状态，所有系统经过一段时间都会瓦解。要想整合，我们必须不断努力，以对抗无序状态的影响。

转变意味着今天采取行动，从而让明天不同于昨天。整合不是自动发生的，我们必须通过行动推动其发生。I功能管理者必须积极参与。

组织这个概念解释起来很难。在做演讲的时候，我经常询问听众他们的组织有多大规模，有多少名成员。被提问者在回答这些问题前通常会先查看组织结构图或工资表。但是这两个都不是他们要看的正确的信息来源。

管理者要想知道他的组织中有多少名成员需要整合，他应该想想我们在先前例子中提到的石头。他的组织必须满足哪些需求？下一个问题是，他需要谁把石头挪开？他必须管理的是任务间的相互依赖性。我的问题是：“哪些人的相互依赖性是你必须管理的？如何才能给予他们正确的奖励，激励他们去搬石头？”对有些人要付工资，对有些人付佣金，或许你还要请某些人吃晚餐，并满足他们的自尊心。只要合乎道德，报酬的形式并不重要。重要的是，你要知道什么是自己面前的石头，你需要谁去搬石头，你应该提供什么奖励以激励他们去搬石头。

没有经验的管理者可能会认为，自己没能完成某项工作是因为他要用的人并不归他直管，不直接向他汇报工作，这是错误的认识。我曾接触过上百家组织和上千位管理者，没有任何一位管理者和所有要用的人都有直接汇报关系。美国银行总裁萨姆·阿马科斯特也支持这一观点，他说：“你不需要拥有高速公路才能上路开车，你只需要有张通行证就可以了。”

优秀的管理者第一要明确他们的石头，也就是他们的职责或任务是什么。第二个要回答的问题是：“我需要用哪些人来完成这一任务？”第三个问题是：“我要如何鼓励这些人，才能让他们帮忙完成这个任务？”对有些人要给工资，对有些人要采取其他支付方式。

管理者的水平，主要看他们分析组织目标的能力，以及分析完成这一目标的人员的需求、需要的能力。

水平有限的管理者挪开的只是小石块，不是大石头。他们关注的只是那些直接为他们所用的人可以完成的任务。

一个不错的评价管理者的方法是看他们在“承诺银行”中有多少张借据。欠他们承诺的人越多，他们在需要挪走自己的石头时能获得的支持就越多。支持你的同事，留心如何或哪里能帮上忙，帮他们挪开面前的石头，建立自己的银行账户，总有一天，你会需要他们的帮助。

优秀的管理者能识别出公司内部门之间的依赖关系，他们会尽力支持他人并与他人合作，这样别人也会反过来支持他们。简而言之，优秀的管理者具有团队意识。

组织的成员构成取决于当前的任务，通常不仅仅包括直接向管理者汇报的员工或领工资的员工。我曾在一家保险公司担任顾问，他们曾通过独立代理人来销售保险。因为这些代理人也代理公司竞争对手的产品，所以公司对他们有些敌意，把他们视作“他们”，而不是“我们”。公司员工评论他们时也带有贬低或轻蔑之意。我问管理层，公司是否需要通过这些独立代理人来开展业务。管理层回答说，这些代理人绝对是必不可少的。我说，如果是这样，虽然他们不在发薪人员的登记簿上，不用直接向你汇报，但这些代理人也是你公司中的成员，你需要管理、指导并激励他们，需要将他们整合到整个公司中来，你对待他们的方式要有别于公司中的员工，使用不同方式来激励、指导和控制他们的行为，但你必须管理他们，因为你需要他们。

通过授权加盟来扩张业务的公司也要面对同样的问题。授权方和加盟商之间存在着像美国大峡谷一样的鸿沟，加盟商最后甚至会起诉授权方。加盟商是否为公司的成员？按我的定义，他们绝对是。不管他们是不是拿工资的员工，都是公司的一部分，因为他们和我们需要共搬同一块大石头。

这是个暗藏玄机的大问题。每次给授权公司当顾问，我都会要求加盟商的领导者一起参与会面，以便共同解决问题，但授权方每次都反对，而被管理层拒绝、未能参加决策讨论的加盟商，正是存在问题的一方。

我们现在更进一步分析这个问题。

公司的员工是否共搬同一块石头？作为公司的领导者，为了搬走这块石头你是否需要他们的支持、热忱和激情？

答案很明显，但要采取适当的行动却并不容易。管理层很难把工会请来参加会议，以便共同解决问题。有些时候，工会的沉默是可以理解的，也许你的员工属于一个代表了整个行业的工会，工会领导者忧心的是另一块完全不同的大石头―工会本身以及他们的政治立场。因为你和他们面对的石头不同，他们的私心将会阻碍帮你搬石头的过程。他们想要的是搬走他们石头的方案，而这可能会削弱你寻求他们的支持来搬走自己石头的能力。如果情况不是这样的，为什么不让员工分担公司的问题，并帮忙解决呢？

还有另一种情况。非营利组织的志愿者是否为组织的成员？你可以像管理领薪员工一样管理他们吗？最好不要这样。他们是否需要被领导和管理？当然需要！怎么管理？询问他们参加志愿者工作的原因，弄清他们的需求，然后思考自己如何满足这些需求，以便让他们也能帮你搬石头。^[8]

机械意识与有机意识

既然“转变”和“组织”这两个词已经讲清楚了，接下来解释“意识”这个词。它到底是什么意思？

每个组织都有自己的个性、行为模式和风格。一旦我们了解了某个组织，就可以预见其行为。例如，我们知道官僚化组织会丢失文件，回复问题要拖上很长时间，而且即便拖了很久，它的回答也不恰当。整合功能I意味着改变组织的机械式意识、行为、文化和信念体系，使其有机化。

什么是机械意识？拿四条腿的椅子举例。你判断它是椅子，是因为你能坐在上面。如果你不能坐上去，它就不是椅子。我们定义事物是根据其用途。

如果锤子用来钉钉子，它就是工具。如果有人用锤子去砸人，它就不是工具，而是武器。如果作为民间艺术形式挂在墙上，它也不算锤子，而是个装饰品。

如果椅子坏了一条腿会怎么样？它不再能发挥椅子的功能，因为没人能坐在上面。想要椅子发挥作用，必须靠外部力量来修好。

为什么椅子不会自动修复自己，比如其中一条腿自动挪到椅子中央，从而使椅子变成凳子呢？这样，椅子就能重新发挥其用途。答案很明显，对于没有生命的物体或机器来说，各组成部分之间没有内部互依性。一艘价值几十亿美元的宇宙飞船，可能因为几美元的O形环存在问题而无法使用。想要恢复其功能，需要靠外部干预来解决故障或缺陷。这就是机械意识的本质，各组成部分之间缺少发挥整体功能所需要的内部互依性。

在组织中，机械意识也被称作狭隘主义、视野狭窄或竖井心理。每个部门都单独行动并且只为自己考虑——而不是作为整个系统的组成部分协调运行，为了让系统整体运行，必须依靠系统外部力量来促进组织各部分之间的依赖互动。

一些公司的分化程度已如此之深，它将顾客和供应商视作局外人，有些将自己的员工视作局外人，某些公司甚至将其总裁也视为局外人。

我们来对比有机意识和机械意识。看看你的手。我们用双手来写字、指点和拿东西。如果一根手指受伤会怎么样？这只手还能用吗？当然能用，其他手指会弥补受伤手指的功能。我可以失去三根手指，但还有手——虽然没过去好用，但总比没手好，这只手还会继续发挥功能。为什么？手的组成元素是什么？是五根相互依存的手指，每根都像完整的手一样“思考”。

如果我失去一只手后换上了机械手，就需要通过物理疗法来学会如何让机械手的不同部分共同作用，教会机械手的组成部分像真正的手一样做动作的过程，就是发挥I功能的过程，就是为了一个共同目标而创造各组成部分之间的相互依赖性。这就是有机意识。^[9]

这里有一个比喻。三个人在砌砖，一位路人停下来问第一个工人在干什么，他回答说：“我在砌砖。”行人接着问第二个工人同样的问题，他回答说：“我在垒一堵墙。”而第三个工人被问到同样问题时回答：“我们在修建用来拜神的建筑。”

第三个人理解了相互依赖关系以及这一关系的目的，如果系统的组成部分能认识到彼此之间的依赖性以及这种依赖性的目的（每个部分都是不可或缺的），组织就具有了长期的效率。

我将这种相互依赖的内部归属感称为整合，是整合让组织变得有效率。

一个得到有效整合的组织不用准备额外资源来应对潜在故障，为了实现共同目的，组织的各组成部分必要时会彼此支持，没有哪个部分是不可或缺的。

这种相互依赖性不要求物理上的接近或联系。如果你的手指受伤了，眼睛可能会流眼泪，发生了什么？如果手指和眼睛能开口说话，它们可能会回答：“我们属于彼此，我们是一体的，它疼我也疼。”可能有人质疑两者之间的互依性纯粹是生理上的神经联系，我要问这些质疑者：“如果伤到的不是你自己的手指，而是你小儿子的手指，你不会感受到疼痛吗？”如果你认为某件事物或某人是自己的一部分，即便没有生理上的关联，你也会感受到对方的喜悦或痛苦。

检验自己的理解

我曾给班上的学生出过这样的试题，以判断是否所有人都明白了四个管理功能。这个情境很常见。

在我的两个儿子一个三岁一个四岁时，有一天我正在客厅读周日的报纸。两个孩子在他们的房间里安静地玩儿了一会儿，忽然吵了起来。

其中一个大哭：“爸爸，这是我的！”

另一个也在尖叫：“不，这是我的！”

“爸爸——”

我的第一个问题是，如果两个孩子叫我去解决他们的纠纷，那么按照我的定义，他们之间的关系是有机的还是机械的？

他们的关系是机械的，因为他们无法独立解决问题，而是要靠外部干预才能处理好两者之间运行不畅的地方。我走进他们的房间，当时，我还有精力来制定并执行规则，我要求所有玩具都必须两人一起玩儿，没有所谓的“我的”或“你的”，我希望他们能学会分享。但就在那个周日，两个孩子都想弹木琴，两人同时产生了这种强烈的愿望。

“这是我的！”

另一个反击道：“不是！我先拿到的！”

“爸爸，让他把这东西给我！”

你明白这种情形。什么是P解决方案？如何运用P功能来解决这一问题？

对于这个问题，我最常听到的回答就是：“把木琴拿走，谁都别玩了！”

这也是一种解决方式，但必须小心。这种解决方案将谁当成客户？答案是父母，父母需要安静，所以满足了自己的需求。两个孩子还恨不得杀了对方，而我无视他们的理由。

我经常见到这样的情况，在意大利的时候就发生过一次。出现问题时，我求助他人，每个人的回答都是“这不是问题”。显然，这些意大利人是想说“这不是我的问题”。有些管理者虽然不是意大利人，但也采取同样的方式解决问题。如果同事或下属将问题呈递到他们面前，这些管理者只会管好自己：他们自己从火线上抽身而退，而向他求助的人的处境并没有任何好转。

另一种解决方式：“再给孩子买一把木琴如何？”

如果潜在假设是正确的，这种解决方式很不错。孩子们吵架是否因为他们真的想弹木琴？如果他们真想在周日一早弹奏音乐，而且每个人都必须要弹木琴，我确实应该出去再买一把。这是P型解决方案，因为客户的需求得到了满足。但你认为孩子真想在周日的早上弹奏点音乐吗？也许他们吵架只是为了制造噪声。如果是这样，我应该把厨房里的锅碗瓢盆都拿出来，一个人可以敲锅，另一个人可以弹琴。

也许制造噪声也不是他们的需求，他们争吵可能只是手足之争，借以检验两个人到底谁说了算。如果我阻止他们因为木琴而争吵，他们可能因为锅碗瓢盆而争吵，他们总是会找个由头吵起来。如果是这样，我就应该让他们以自己的方式解决，告诉他们：“听着，孩子们，除非打得头破血流否则就别叫我！”

想找到P解决方案，你首先要甄别客户，然后通过试错法确定需求。客户可能来自内部，也可能是来自外部的顾客。如果客户满意，你就知道自己对需求的判断是正确的。不要把客户当父母，没有人真正清楚自己行为背后的原因，尤其是行为第一次发生时，多少人能真正解释清楚自己选择某种车型的原因？他们可能会给出某个说法，但他们能以科学的方式证明这就是真正的原因吗？消费者行为理论也无法解释消费者行为，因为没人能解释人类行为。我们假设、相信，然后检验假设，看其是否成立。即便假设成立，我们也无法为其成立的原因找到科学的解释。

客户存在某种需求，他们相信某一种产品或服务能满足自己的需求，但除非经常反复购买这种产品或服务，否则他们也无法确定自己的需求是否得到了满足。作为管理者，你需要检验自己的解决方案―在你看来，客户的需求是什么。推出A产品，他们是否会重复购买？如果不是，那么尝试推出B产品。如果喜欢B，他们就会再次惠顾。你需要不断尝试，直到客户最终定期反复购买为止。这时，你就知道自己发现了真正的需求。

品牌忠诚（重复购买）可以证明你已经满足了某种需求，无论你能否说明或定义这一需求。事实上，真正重要的并不是确切了解这种需求是什么，重要的是满足这一需求，无论我们认为这一需求是什么。而满足需求的证明就是客户不断重复购买。

想要了解一个家庭是不是真的是一个温暖的家庭，问问夫妻双方每天回家是为了想待在一起，还是因为他们别无选择。家庭成员不回家总是有原因的。

A解决方案是怎样的？

运用A型解决方案，必须首先发现惯例、重复事项、规则和秩序。你要按规矩行事，依据家庭规则来处理问题。也许规则规定，谁先拿到玩具谁先玩；或者把玩具分配给玩的时间最短的；也许规则规定，年纪小的顺从大的，或者年纪大的要让着小的；或者，两个人要通过扔硬币来决定玩具给谁玩。如果采取A型解决方案，就会忽略孩子当下的需求。A解决方案关注的是整个家庭的需求，它遵循的是一致性标准：如果出现同样的情形，就要遵循同样的规则。建立了秩序和适当的规则，就要加以执行。在这种情况下，孩子不是客户，家庭才是。为了保持父母（管理者）的效率，你必须在未来发生类似情形时采取同一套解决方案。那么孩子的需求呢？如果他们的需求是通过打架来判断谁才是真正的“首领”，会怎么样？如果他们自己玩儿，这样两个人都分别有时间弹木琴，他们可能很快就会忘掉木琴，开始因为球或者其他东西打架。

E解决方案呢？

“将木琴一分为二，让每个人都自己弹！”

这种创造性解决方案确实不同于P解决方案：你还在努力按自己的想法满足木琴所代表的需求。你相信，两个孩子都急切地想要演奏音乐或制造噪声。

E解决方案不只是单纯的创意方案。它是对问题的积极反应——创造另一种更为强烈的需求，将孩子们的注意力从当下需求上转移开，无论这种需求具体是什么。E解决方案可能是建议两个孩子看电视、踢足球，或者去看电影（我发现看电影的方法百试不爽）。这样，孩子们就将注意力放在了一个新需求上，这个需求和引起冲突的需求是不同的。

I解决方案是最难确立的。采用I解决方案，就要摆脱对外部干预的依赖。你希望孩子们不再来找你，而是独立解决彼此的分歧。如果他们还是不断来找你解决冲突，你就明白两个孩子之间没有建立有机意识，仍处于机械意识阶段。

班上总有学生建议我应该“教会他们如何一起玩”。

这并不是纯粹的I解决方案。这种解决方式仍依靠外部干预：还是靠家长来提供解决方案。就好像是家长在修理坏椅子一样。

还有人会建议：“给每个孩子一根琴棒，让他们一起演奏木琴。”这种解决方式和上一种一样，也要依靠我来建立秩序。

真正意义上的I解决方案需要孩子独立解决问题。而作为他们的家长，其角色和管理者一样，按奥格登公司首席执行官拉夫·阿布隆的说法，就是“创造一种环境，在这个环境中最理想的状况最有可能发生”。

因此，要采用I解决方案，我是怎么做的呢？首先，我责备了他们，并解释道：“你们不能依靠我来解决所有的问题，如果我不在家，你们怎么办？”我当时想，未来等他们长大了，我不在了，他们是不是要找律师去解决纠纷？作为惩罚，我把木琴没收了，然后让他们到洗手间罚站。我告诉他们，找到解决办法后，才能出来。

当然，他们最开始的反应是大声抗议。他们希望外界能提供解决方案，因为外界裁断比自己找解决方案容易，但外界解决方案的好处只是暂时的。孩子们不仅要处理木琴问题，还要处理好他们之间的关系。I功能的目标是让孩子像任何组织的成员一样，依靠彼此，而不是依赖外部干预。

如果我和孩子们一起进房间，引导他们寻找解决方案，或者，如果我让他们就分享玩具的规则达到一致，我在执行哪种类型的解决方案，如何在PAEI框架下界定这种方案？如果我让他们独立制定规则，并且要求他们必须执行这些规则呢？这种方法有效果吗？原因是什么？

那么孩子们在洗手间里是怎么做的呢？你认为他们要花多长时间才能解决问题然后走出来？我可以想象两个人在洗手间里对望，然后一个对另一个说：“哦，天哪！”显然，他们很快就找到了解决方案。

如果他们从洗手间出来说：“我们已经找到了解决办法！我们要把房子烧掉！”那么我会把他们再送回去，直到他们的解决方案能让我接受为止。也就是说，他们的解决方案一定要和我的相似。他们要接受我的视角，要从整个家庭的角度出发看待问题。

下次你的主管各领域的副总裁之间相互竞争以争取更多预算时，不要跳出来解决他们的问题。当然，你肯定知道正确的解决办法，但先不要告诉他们。让他们到“洗手间”里待着，在没能从整个公司的角度出发解决问题之前别让他们出来。

功能的不相容性

这是个新问题。如果我没有没收木琴，而是让他们一边想办法解决问题一边拿着木琴会怎样？在这种情况下，他们要花多长时间来解决问题？时间会更长，对吧？

这说明，你发现了四种功能是不相容的。同时发挥P功能和I功能比只发挥P功能或I功能更难。

公司如果能同时妥善发挥四种管理功能（执行、行政管理、创业精神和整合），就会实现效益和效率，既有积极性又有有机性。这种组织长短期内都能保证效益和效率。但这些功能既相辅相成，也此消彼长。因此，想要同时实现四种功能难度巨大，现实中是无法实现的。

P功能和I功能的不相容性

举个大家都熟悉的例子。你们公司要开会，因为面临时间压力，所以迅速决策很重要，这就是所谓的P功能压力。但你仍然努力做到态度开明，愿意听取所有人的意见，也就是说，你有对I功能的渴望。这样的会议难度有多大可想而知。

P功能和E功能的不相容性

P功能和E功能也不相容。你是不是经常说：“要干的事儿太多了，我都没法清晰思考了。”你真正的意思是，因为忙于眼前的工作，你都没有时间去做出改变了。同样的道理，婚姻触礁的人总是处于忙碌的状态，根本没有时间去思考自己要如何改变生活，如果他们希望通过度假来解决问题会怎样？度假回来后，他们会准备申请离婚。为什么会选择在这个时间点申请？他们不是刚美美地度了个假来解决所有问题吗？他们之所以要离婚，是因为他们在假期中有时间思考了。

正如我们所见，执行（P）对创业精神（E）有影响，反之亦然，创业精神也能影响执行力。生产部门可能对规划部门和工程设计部门说：“你们要是还不停地变来变去，我们什么事也完成不了。”

要采取行动，就必须冻结住计划。我们必须决定什么时候停止改变，以便能够开始行动。

如果变化太多，能完成的事情就会少。变革太多的国家可能会陷入瘫痪状态。20世纪80年代，巴西政府为了遏制通胀，不断引入新法律和经济政策。这些变革制造的不确定性如此之大，以至于所有长期商业投资都基本上处于停滞状态。这就是E威胁到了P。政府越是不规律地对抗通胀，就越是加剧了通胀。想要获得供应，就要保持稳定。但通胀越严重，政治人士就变得越狂躁，越以危机为导向，不断颁布法律和发布政策，而他们的举动却破坏了物资的稳定供应。在高通胀时期，阿根廷的财政部长几乎年年都换，不仅没能遏制通胀，反而让通胀更严重了。

P功能和A功能的不相容性

想要赢得网球比赛，你要将球打回到对方的半场，这样你的拦击才有效果。不管用什么方式仅仅将球打回到对方的半场，相当于发挥P功能，实现了比赛的预期效果。是否存在无法实现效率的情况？当然存在！你打中了球，但身体却扭曲得像卡通人物一样。

如何变得有效率？在接受网球训练的过程中，你要让自己的身体动起来击球，通过训练正确地使用自己的双手和身体，就学会了如何实现效率，用最少的力气迸发出最大的击球力量。这相当于发挥A功能。

是否存在有效率没效益的情况？这意味着你完成了所有正确的动作，却没有击中球，因为球落到了别处。想象一名选手以某种方式击球时效率非常高，他没有奔向球的落点，而是站在自己最喜欢的位置不动，反而抱怨对方没有把球打到自己面前来，没让自己实现最大的击球效率。

官僚机构就是这种行事方式。他们事事都是走过场，干什么都照本宣科。你挑不出他们有什么错，他们只是罔顾了客户的需求。官僚机构热衷于以正确的方式做事，却没能做正确的事。他们的系统只重效率，忽视了效益。客户及其不断变化的需求影响了官僚结构的效率。官僚主义的管理者宁愿保效率而牺牲效益，也不愿保效益而牺牲效率，他们宁愿选择精确的错也不愿选择大致的对。

A功能和I功能的不相容性

A功能和I功能也是相辅相成的。A侧重“方式”，而I侧重“谁”和“和谁”。两者虽然都以“方法为导向”，但A涉及机械的“方法”，I涉及有机的“方法”。这里有一个它们不相同的例子。哪个地区的犯罪率更高：是高度工业化的大城市，还是几乎所有人彼此都认识的小村庄？在人们彼此感觉疏远的大城市犯罪率更高，他们缺乏归属感和互依感。这就是I功能缺失：犯罪是经济、社会、情感和政治分化的表现。

依靠法律与秩序来打击犯罪的典型方式，相当于用A解决方案来处理I问题。我们越是依赖A解决方案，I问题就会变得越严重。A对I的替代性，和I对A的替代性是一样的。随着人们越来越少地依赖社会价值来管理相互依存关系，而是起诉对方并尝试在法庭上解决纷争，法律环境变得越发紧张。采取的A措施越多，就会导致分化越严重，而分化的局面则会导致投入更多A措施，连续不断。

美国是全球人均入狱率最高的国家。随着变化加速，分化加剧，越来越容易以机械的A方式来应对犯罪，这是大多数获选立法者最青睐的方式，他们是接受过正式教育的律师，他们相信法律能解决问题。A方式是逮捕犯罪分子的有效方式，但只有I解决方式才能从社会经济层面真正意义上解决犯罪问题，比如社区委员会、邻里监督和社区荣誉感，或“自我管理”等。

人们很容易用A解决方式来处理I问题，因为在A解决方式下，我们只需要执行规定，不需要思考解决问题的本质，以及如何巩固错综复杂的相互依存关系。从短期看A是更高效的方法，I虽然要花费更长时间，但其效果更持久，I是长期的方法。

我们越是依赖短期方法，最终出现的长期方法存在的问题就会越严重。

哪个国家因为擅长I而建立了竞争优势？日本的主要优势就是I，所以才有“企业化日本”的说法。企业与政府通力合作，员工和管理层和睦相处。在日本，企业与员工之间存在强烈的互依感、亲近感和忠诚度。^[11]日本企业的I功能程度非常高，以至于可能会削弱A功能。日本人在A方面也表现出色，日本的出租车是我见过的最干净的，司机还戴着白手套。日本人对规则和仪式的接受和遵守程度也都是有口皆碑的。日本人尤其勤奋和努力，因此P能力也很强。日本人在文化上兼具了PAI素质，因此能在短期内高度成功。但我一直在思考，日本是否因为缺乏E而慢慢丧失自己的地位。日本缺少个人创新，他们的教育体制让学生通晓知识，却没有教会他们自由学习和创造^[12]，个人的创新E能力很弱。

哪个国家在A方面不断进步，但在I方面却在走下坡路？答案是美国。美国如何超越日本的优势呢？

美国应该输出A，输入I。具体要怎么做？我曾开玩笑地建议美国把工商管理教授派到日本去，向他们传授传统的管理理论，包括控制幅度、统一指挥原则、管理层相对员工的专属权力、精英式管理决策，以及基于对立关系的管理实践。所有这些理念都会助长A而削弱I。接下来，美国应该学习日本的参与性机制、相互合作以及长期忠诚，这些都是日本管理实践的特点。实际上，我的建议正成为现实，日本人推祟并效仿美国，很多日本高管人士都曾向我抱怨，日本参与性机制效率低下，表示自己非常推崇哈佛商学院的管理课程。^[13]

那么美国人向日本人学习了什么？他们学习了如何整合（I）——日本式的参与性管理。这种交换能提升美国实力，削弱日本实力。

A和I有区别。I能创造长短期效率，而A只能在短期内发挥功能。随着环境的变化，如果A长期保持不变，就会失去其功能。I同时兼具灵活性和适应性，而A两者都不具备。

公司能否只靠I而不靠A在短期内保持效率？答案是肯定的。事实上，游击队采用的就是这种做法。他们不像那些建立了等级制度的正规部队有自己的行动手册。队员只是信仰一套价值观体系，这就是游击队的行动守则。同样的道理，亚洲的商业王朝不是利用A来管理广阔的家族企业版图的，而是利用I。彼得·德鲁克曾预测，在21世纪，亚洲商业家族将称霸世界。^[14]我不同意这种观点，如果缺少A，家庭也会分崩离析。在这些家族中，E作为个体化行为，可能会受家族的束缚。另外，跨国公司也能在不牺牲A和E的前提下学会I。我的预测是基于在日本、马来西亚、印度尼西亚和新加坡的工作经历而得出的。

A和I满足的是同样的公司职能：它们是黏合剂，有助于建立互依性。但两者的区别在于，A要落在纸面上，而I不需要。A不是从行为上逐渐吸纳，而是要靠外部力量强制执行。除非参与者认可I并将其纳入价值体系，否则I就无法存在，因此，I要依靠共享它的成员们来规范和执行。

在A和I同时存在的情形下，公司会接受工作手册，切斯特·巴纳德称之为“被接受的权威”。立法规定反映了社会道德，无论是个人还是当局都要遵守。

E功能和I功能的不相容性

E功能和I功能也不相容。E功能讲求创新和冒险，通常是个人行为，可能因亲近感、归属感和群体压力而受到压制，而后面这些因素都是I功能的特征。有些具有创业精神的个体会觉得I过程令人窒息。而个人创造（通常会背离常规）也会威胁到I功能所产生的亲近感和团结感。

I应与PAE功能配合。

I让组织有机化而不是机械化。虽然I也能独立存在，但这种状态和只有执行、行政管理或创业精神一样不可取。只有I则缺乏聚焦的目的性。只有P就好像是旋转的陀螺，转个不停却毫无目的，只是为了忙个不停。而只有E意味着虽有大量的创意和积极性，却缺少行动、指令或长期目的。

要实现效率，需要首先赋予I一个共同目的。这个目的可以是策略性的，其本质上是短期的：这代表PI组合，就好像前文中提到的手的例子一样。战争时期，人们因长期战略目的而合作：这代表EI组合。如果和A功能结合，I功能就可以让执行过程顺畅：Al组合能提升组织效率。^[15]

我们来总结一下。想要公司长短期内实现效益和效率，需要发挥PAEI四种功能，公司要发展并实践这些功能。但这些功能彼此不相容，因此要按照一定的次序发展并将其融入公司。如果采用了最优次序，那么公司就会沿最优路径前进。但大多数公司沿循的是典型路径，我们将在后续章节解释造成这一现象的原因。有些公司可能陷入僵局，无法发展出新功能，这样的公司就存在致命问题。

我们首先介绍大多数公司沿循的典型路径。

注释

[1]参阅关于自创生过程的研究，特别是H.Maturana和F.Varela的Autopoiesis and Cognition（1980）和The Tree of Knowledge : The Biological Roots of Human Understanding（1987）。还可参阅在复杂性文献中流行的有关自我调节的讨论，特别是F.Capra的The Web of Life: A Neu Understanding of Living Systems（New York: Doubleday Anchor,1996），特别是第5章“Models of Self-organization”。这些研究表明，系统会自我复制，选择它们的生存方式。也就是说，进化是有方向性的。G.Bateson把这个过程称为“直向进化”，并且指出：这个过程“明显是相互作用的过程。”（G.Bateson,“From Anthropology to Epistemology,” in R.Donaldson,ed.,Sacred Unity: Further Steps to an Ecology of Mind（New York: Harper,1991））。他提到了系统的各个组成部分与环境的相互作用。因此，当系统在自我调节时所做的定向“选择”是一种局部和具体条件下的作用，正是这些条件提供了“选择”的信息。

[2]组织理论的主要错误之一，就是其内部暗含了目的论和理性选择的假设，并把这些假设看作组织流程的特性。参阅D.Polkinghome在哲学社会科学SUNY系列中的Narrative Knowing and the Human Sciences（Albany: State University of New York Press,1988）对实证主义者范例的批判，以及J.Hassard的“Exploring the Terrain of Modernism and Postmodernism in Organizational Theory,” in D.Boje（ed.） et al ,Postmodern Management and Organization Theory（New York: Sage,1996） : 45-60。

[3]参阅J.Hillman的The Soul's Code : In Search of Character and Calling（New York: Warner,1997），该书假设我们每个人都有能力去实现自己的潜能，就如同每颗种子都必然能长成一棵树一样。他认为，问题在于我们没有能力通过解放我们自己来展现我们的潜力，它又取决于我们是否具有支持“解放”的环境，如果有，那么，健康和自我实现就会随之而来。

[4]参阅I.Adizes的Industrial Democracy:Yugoslav Style（New York: The Free Press,1971）。

[5]有关这些问题的讨论，可参阅M.Djilas 的The New Class:An Analysis of the Communist System（San Diego: Harcourt Brace Jovanovich,1983（first U.S.publication,1953））。

[6]参阅I.Adizes的How to Solve the Mismanagement Crisis（Bel Air,CA: Adizes Institute Publications,1980（first printing,New York: Dow Jones Irwin,1978））。

[7]参阅1.Adizes的How to Solve the Mismanagement Crisis。

[8]参阅I.Adizes的“Seattle Opera Association,”in Business Policy : Strategy Formation and Management Action,ed.by W.Glueck,2nd edition（New York: McGraw Hill,1976）:610-634。

[9]参阅R.Penrose的Shadows of the Mind: A Search for the Missing Science of Consciousness（Oxford: Oxford University Press,1994）。该书力图通过考察计算机智能的有限性来描述人类的意识。还可参阅A.Young的经典著作The Reflexive Universe: Evolution of Consciousness（New York: Delacorte Press,1976）。Young对于自反性和意识之间的关系做了明确的阐述。最后，还可参阅A.Scott的Stairway to the Mind: The Controversial New Science of Consciousness（New York: Springer-Verlag,1996），以获取对意识研究方面的全面了解。所有这些书，以及致力于这个课题的许多优秀项目都指出：对于我们更好地理解知识、社会，意识是越来越核心的概念。

[10]在本书中，作者所用的缩写P，分别是前文的Purposeful（目标管理），此处的Provide the desired needs满足需求），以及后文的Perform（执行）。其内涵是相通的，都是指公司的执行力，满足市场需求的能力、快速行动的能力。——译者注

[11]参阅K.Ohtuse的The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business（New York: McGraw Hill,1982）。他全面描述了日本企业文化和生产率之间的关系。

[12]例如，可参阅USA Today,March 10,1998,page 13A。

[13]甚至当日本人开始发展他们复杂的管理和生产模式（如TQM、JIT、Kaizen等）时，HBS也开始发表有关领导力和有机公司（[organic company）的文章了，这些问题是20世纪90年代的思想标签。例如，可参阅E.C.Brusk的Human Relations for Management: New Perspectives（1956）。其他有关领导力、团队协作、生产发展、银行业等典型课题，可参阅: A.M.Kantrow的Survival Strategies for American Business（1982）；E.Collins,ed.,The Executive Dilemma: Handling People Problems at Work（1985）；R Howard,ed.,The Learning Imperative: Managing People for Continuous Innovation（1993）；F.Bartolomé,The Articulate Executive（1986），以及其他文献。

[14]参阅P.Drucker，Management: Tasks,Responsibilities,Practices（New York: McGraw Hill,1973）。

[15]参阅R.Axelrod的The Evolution of Cooperation（New York: Basic Books,1984），该书对合作的本质做了理论上的出色讨论。他的著作是对当前后现代视角下的参与理论的共鸣。还可参阅R.Pascale和A.Athos的The Art of Japanese Management（New York: Simon & Schuster,1981），该书描述了日本和美国管理的不同之处。