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移除书签随着公司到达我称之为贵族期的那个阶段，组成这个公司的人之间的相互交往关系变得愈发重要。大家都希望少一些冲突，少一些变化。相比较之下，在成长阶段，尽管变化会引起冲突，但是人们依然鼓励和促进变化，人际关系仅仅具有很小的意义。贵族期在生命周期曲线上的位置如图8-1所示。
“钻那个铁圈，鲍勃，快钻那个铁圈！”
为了减少冲突，处于贵族期的公司始终把变化限制在最小程度，意见不一致的时候很少，也没有什么重要的老员工关系网出现。然而，缺少冲突会在不知不觉中导致组织功能失调。[82]公司发生变化的速度减慢，造成的结果要在以后才能体现出来。公司进入了一个与顾客距离不断拉大的过程中，创业精神的衰减使它从壮年后期进入稳定期，并最终到达贵族期。
图8-1 贵族期
处于贵族期的公司有以下特点：
·发展的欲望降低了。
·对于征服新市场、新技术和开辟新领域兴趣不大。
·重视过去的成就，而不是未来的发展前景。
·对变化产生了怀疑情绪。
·奖励顺从者、让干什么就干什么的人。
·与承担风险相比，对人际关系更感兴趣。
·将钱花在控制系统、福利及各种设施上。
·更关心如何做事，而不是做什么和为什么做。
·重视着装、说话和惯例是否正式。
·雇用的员工都是关心公司是否有活力的人，但公司运营的箴言却是“别没事找事”。
·内部只开展微不足道的创新，通过兼并其他公司来获得新产品、市场，甚至创业精神。
·一切目标都是为了使公司更有钱。
贵族期的公司，灵活性会不断下降，这个过程始于壮年期，并具有长远的影响。公司达成和实现结果的能力也会下降。由于忽视长远的机会，所以公司响应短期需求的能力也同样受到影响。即便公司取得了一些成果，它也没有提前预计到这些成果。公司的绝大部分目标，都是短期和低风险的，这时，它已经为自己播下了平庸的种子。
由于缺少长期视角，公司中出现了新的行为方式。贵族期公司中的氛围是相当沉闷的，评价一个人不是看他完成了什么或做了什么，而是看他是如何做的。只要低调一些，不惹事，就会在公司中活得很好，甚至会得到提拔。成绩——或没有成绩——则不是什么大不了的事情。
贵族期公司中的成员显得很特别，他们的行为举止与生命周期其他阶段公司中的人极为不同。看看他们的着装，他们在哪儿开会，他们如何利用空间，他们彼此之间如何称呼对方，彼此如何沟通，以及如何处理冲突，你就明白了。
着装规则
在婴儿期公司里，如果你能干，你可以把衣服反过来穿，只要你有成果，没有人会在乎你的衣着。等公司到了学步期，员工开始穿西装或休闲外套，并且打领带，但并没有严格的着装要求。壮年期公司则要求员工看起来更专业，他们穿西装，里面是价格适中的白色或蓝色衬衫，而领带也有一定的款式要求，这样的一致性传递出自信的形象。等公司进入了贵族期，着装的一致性保留了下来，但不一定在功能上体现出所希望的那种形象。贵族期公司的着装规则为的是表现一致性，管理层的着装就好像要去参加婚礼或葬礼。每个人着装上保守的一致性反映的是每个人在思想上保守的一致性。在这种组织氛围中，重视形式要大于重视功能，这一点也表现在办公室家具、着装规则、公司箴言和人们对空间的使用上。
会议室
婴儿期公司的人们在哪里开会？他们没有时间开会，所以也没有正规的开会场所。在去往机场的出租车里、在餐馆吃饭时、在走廊里、在电梯里都可以开会。学步期公司的员工如果有会要开的话，会在创始人的办公室里，也就是权力中心。一边吃早饭、中饭和晚饭，一边工作，是学步期生活方式的常规表现，由于基本上是由创始人做出所有决策，因此讨论都很简短，人们不断地从一项工作转到另一项工作，因此很多时候人们都不知道讨论怎么就得出了这样的决策。
青春期会发生多次权力转移过程，所以会议很多。人们不再是在路上做出决策，而是通过开会来决定责任、规章制度、政策、信息需求，以及奖励制度。存在异常问题的青春期公司中，真正的会议是在正式会议之外，在走廊里或在某个人的家里半夜三更举行的，这些非正式的聚会是谣言制造厂。[83]正式的会议沉闷乏味，充满着紧张和克制的愤怒。到处都是小团体活动，每个人都在警惕地注视着别人：谁正在和谁交谈？谁要和谁一起吃午饭？
等公司到了壮年期，会有非常正式的会议室，执行委员会就是在那工作的。会议室配备的用具，实用性超过舒适性：结实的椅子和桌子、很好的照明、大的黑板架，以及配有各种彩色标记笔的白板。
贵族期公司所设计的会议室通常都会让人惊讶于它的与众不同。在一个典型的会议室里，几乎可以肯定你会看到一张巨大的、闪闪发光的黑色木质桌子，围着一圈与之配套的豪华椅子。地毯很厚，光线昏暗，而窗户则被厚重的窗帘遮挡着。一幅比真人还大的创始人照片，表情严肃，注视着整个房间，仿佛是在提醒每个人都要记住他的地位。当然，不是所有的贵族公司都把创始人的照片挂在会议室的墙上，许多公司悬挂的是历任总裁的照片，或者一些非常古典的美术作品。
寂静笼罩着一切。当与会者进入这样一个会议室时，昏暗的灯光、统一的黑色西装，以及那幅表情冷峻的照片，使得他们感到浑身不自在。他们怎么可能告诉公司的领导者：“嗨，伙计，我们正在失去市场份额！”我曾经为一家大银行做过顾问，这家银行的会议室位于大楼最重要的楼层，会议室的门可能称为关卡更好一些：有两层楼那么高，做成了凯旋门的样子，好像是纪念从西奈山上上帝那儿拿回十条戒律的摩西。门上没有把手，每当有人接近时，门会感应到并自动打开。当我走进这个会议室时，我有一种超自然的感觉，仿佛是天堂之门在向我打开，一个长长的红木桌子占据了房间的大部分，大得足够容纳30人，每个与会者都坐在带有厚厚坐垫的椅子上，面前有麦克风，房间里很暗，因为沉重的窗帘把外面的世界遮挡在外，我真切地体会到了一种胁迫感。
工业心理学家指出，空间、灯光和色彩等会影响人的行为，高管们也不例外。这种正式的会议室在提示每个进来的人：“别没事找事。”
空间的使用
婴儿期公司没有空间概念，大家共享桌子、打字机和电话，从事小本经营的每位成员，成本观念都非常强。在典型的学步期公司里，员工分散在全市或全国各处，可能销售部位于主大道，财务部位于几英里之外的另一个大楼里，而公司总部则位于另一个城市。为什么？因为学步期公司是受机会所推动的公司，它没有计划，只是做出反应。当销售上升时，它就会做出反应：租用另外的办公场所，并招聘新的人手。随着学步期公司变得成熟并进入青春期，公司会把分散的办公场所集中到一起，但同时其作用就如同为制造小道消息的机器添加了催化剂。
当公司到达壮年期时，其办公场所会固定下来，并搬到一个能容纳所有部门的地方去。大家会为他们有效利用空间的方式而感到自豪。办公场所安排得非常好，并根据职能要求配齐各种设备。壮年期公司不会迷恋于过分的豪华、奢侈或吸人眼球。
然而，等公司到了贵族期，形式压倒了功能，仅仅是它那空荡荡的走廊就足以满足好几个婴儿期公司的需要。总裁套房的租金——具有私人浴室、餐厅和秘书办公室——可能就会超过在学步期时公司为所有设施所付的租金。对于一家贵族期公司来说，为它的总裁办公室、家具和装修花上100万美元，是很常见的事。我曾见到过一套有着超豪华浴室的总裁套间。
彼此如何相称
婴儿期和学步期公司里的人在相互称呼时，习惯上用名字相称（不称其姓）。在青春期公司里，人们直接称呼对方名字的方式不适用于正式文件了。当公司进入壮年期时，人们彼此相称时，会同时使用姓和名。等公司进入贵族期，在会议上彼此相称时，几乎无一例外地称呼姓了，他们变得非常正式：这是史密斯先生，这是琼斯小姐。在办公室里，他们可能比较随意地称呼名字，如鲍勃、玛丽，但在正规的会议室里，称呼就会变得十分正式。在某些国家，这种正式性还通过具体称呼其军事、教育、社会头衔而更加强调出来。例如，在德国文化中，人们会说：“这是施瓦兹上校（已退休）”或“这是亚历克斯博格博士”（尽管他的博士学位是关于中世纪文学的，并且与他在公司里的职位毫无关系）。在墨西哥，人们会说，这是亚历山德罗先生或因基尼艾洛·冈萨雷斯先生等。在意大利，那些完成了大学本科学业的人，会被带有敬意地称作“博士”。而在巴西，只有在称呼高管级别的人时才使用头衔。
“高级副总裁布林顿报告，先生，请允许我前来觐见。”
沟通
在孕育期，“讨论”这个概念是十分模糊的。人们在谈论自己的想法和感觉时，他们不停地重复，不断地否定自己，他们很容易恼怒，但这并没有损害他们对问题的敏感性。与享受浪漫曲折孕育期的人们截然不同，婴儿期的人们要求谈话简短扼要、直截了当，偶尔还会带有残酷但诚实的冒犯。行动比说更重要，行动代表一切。“现在就去把它搞定！！！”是婴儿期公司的座右铭。
在学步期公司里，沟通成为接连不断的混乱的来源。人们提出各种要求―不管是否有人会对其做出反应。要求员工做到最好，但无论他们怎么做，总是达不到那些强势的、自负的创业者的要求，在这个时期，公司中标准的表达方式是用四个字母构成的词。在青春期，偏执情绪盛行，每个人都在没完没了地解释和说明谁说了什么，以及为什么那么说。
在一个正处于壮年期的公司中工作，是多么惬意！每个人都知道做什么、为什么做、何时做、如何做，以及由谁来做。工作要求很高，但是大家都能够完成。人们在说话时，会考虑他们的措辞。他们说话从容，语气有分寸，仿佛在掂量自己所说内容的重要性。到公司进入贵族期时，表达的方式成为最本质的东西―方式本身就代表某种信息。人们说话很慢，但这与所说内容毫无关系。管理者过多地使用视觉工具和书面沟通方式。在开会时，人们避免做正面答复，会使用一连串的双重否定和限定词：“这看来似乎是，在某种情况下，可以认为如此，但是，从另一方面说，也不一定如此，我们或许可以推断……”在离开会议室后，都不知道究竟做了些什么。会议记录的副本，让人如读天书，里面充满了隐喻、暗讽和含蓄的影射。在贵族期，人们处理问题的方式，就和维多利亚女王时代对待性的方式一样，每个人都知道发生了什么事，但没有人会去谈论它。
我听到的一个笑话，很适用于衰退阶段的公司。一个人到诊所看病，请求一位眼耳科医生给他看病。“我们没有那种医生。”护士回答说。“或者是耳鼻喉科医生，或者是眼科医生，为什么你要眼耳科医生？”她问道。“因为我听到和看到的完全不一样。”
如果你在私底下悄悄问一个人会议上都讨论了什么，他可能会告诉你：“我们正在失去市场份额。”为什么在会上人们不会直接说出这个问题？如果是在处于婴儿期或学步期的公司中，人们一定会直接说出来的。在贵族期的公司中人们不会那么做，是因为问题尚未达到严重的程度，而每个人都知道搅起波澜将带来怎样的危险。[84]因此，人们希望公司能挺过这场暴风雨，他们相信，如果公司能挺过目前的困难，就没必要采取任何行动。他们认为，能否生存下去不取决于他们的控制。“或许政府会改变法律。”“竞争对手不可能这样继续扩张下去，他们肯定会遭受增长所带来的痛苦。”贵族期公司不依赖自己的努力和智慧来改变形势，它们迷恋于过去，没有能力面对未来。这种面对问题明显的无动于衷或行动迟缓还有另一个原因，那就是权力中心的软弱无力。
软弱无力的权力中心
在与政府的最高部门共同工作时，我看到了许多贵族行为，并因此而感到很失望，在政府比较低级的部门中，我对其官僚主义行为一点也不感到惊奇，但是，在我见到首相或总统时，我确信我是在与权力中心的人会面。然而，和贵族期公司的员工一样，我错了。员工相信，他们的总裁是全权在手的，我希望首相也是如此。但就如童话故事所说的那样，皇帝根本就没穿衣服！贵族期的组织——不管是政府还是公司，其领导者，看起来好像他们可以做很多事，但实际上，他们只能做很少的事情，因为任何事情都需要得到众多委员会的同意和决定，还有太多太多的利益集团需要加以照顾和妥协。所以毫不奇怪，任何牵涉改革的决定，即使最后通过，也都进展得很慢。贵族公司的领导只能做派系斗争允许他们所做的事情，而随着公司不断地衰退，无力采取行动的状况更是日渐恶化。这些领导者不能做任何挑战他们权力极限的事情。任由问题升级为危机，在这之前没有人采取有力的行动，因为各方都要等待做出决定，他们要共同承担责任。
每每在讨论公司如何处理冲突和资金问题时，你都能看到这种现象。
对冲突和危机的处理
贵族期公司内的成员作为整体来处理冲突的方式，是这个阶段的又一个代表性特征。维托利奥·德·西卡在其1971年的故事片《芬齐－康梯芬尼斯的花园》中[85]，展示了这种情况。这部影片考察了一个意大利犹太贵族家庭在第二次世界大战即将爆发前的行为表现，当意大利的法西斯分子开始迫害犹太人时，芬齐一康梯芬尼斯拒绝相信会出现对他们严重不利的事情。“我们在这里生活已经很长时间了，”他说道，“我们是意大利最著名的家族之一。”于是，他们依然在他们带有高高围墙的住宅里面打网球，在挂有漂亮吊灯的餐厅吃饭，照常工作。在独处时，家族中的每个人都提心吊胆，而作为一个整体，生活却依然如故地进行着。他们迷恋于过去，对于将来则感到麻木。就是这种集体的抱团取暖压过了个人的恐惧。[86]
贵族期的公司，其行为方式与此类似。躲藏在他们自己漂亮奢华的大楼里，浪费着那里的空间，好像这空间很不值钱似的，管理人员私下里都在为公司及其未来担忧，但是在正式会议上，却没有任何一个人会想起大胆而直率地说出他们的担心。当咨询师向一组管理者指出竞争者带来的威胁时，他们多半会回答：“别担心，我们一直都这样。用户需要我们。我们有名气、传统和专业能力。”但在个别交谈时，管理者会认同咨询师的看法，承认情况不妙，并且认为某个人（通常还有其他某个人）应当做些什么。在一个组织中，如果管理者明确地说：“我们不喜欢竞争，我们宁愿服务。”那么他们注定会在明天重复他们昨天做的事情。
一个得了硬化症的人可以去看病治疗，
一个得了硬化症的组织，则会因为其健康状况而令人印象深刻。
——弗拉基米尔·布拉托维克
贵族期公司否认当前的现实。尽管它正在失去市场份额，并且越来越无力在产品和营销等方面参与市场竞争，但公司成员依然保持着按照既往常规办事的态度，他们觉得有责任保持与历史业绩一样的水平。“我们必须发放分红，我们不能让那些投资于我们公司的孤儿寡母感到失望。”于是他们每年都对每股发放X美元的分红，尽管X占全部利润的比例越来越大了。
我与之共同工作过的一家公司说，分红已经占了公司每年收入的93%，尽管它的产品已日益陈旧过时，而公司也没有开发新产品。这是一种组织自杀行为。我问道：“该怎么办？”其回答是典型的贵族口吻：“我们有从上至下的计划，从技术上和结构上都很清晰，是这样体现出来的：最高管理层确定应当给予股东多少回报，由此出发，管理者确定公司需要实现多少盈利，以及每个部门应当贡献的利润、销售目标以及允许的费用开支。”
请注意：他们描述的这个过程与市场上正在发生的情况毫无关联。这种做法是一种以自我为中心的、自负的、贵族化和脱离实际的行为，只有那些认为自己是在真空中开展业务的公司才会出现这种行为。事实上，由于各部门无法实现其销售目标，利润目标也注定是无法达到的。但不管怎样，最高管理层感到有责任兑现承诺，每年分配一定数量红利。
“尽管在1979年，如同前一年一样，你们公司不得不与螺旋上升的劳动成本、过高的利率，以及不合理的政府干预做斗争，但管理层依然能再次通过将欺作营销、虚假广告、操纵价格等方法结合在一起，获得最后财务报告中所显示出的利润，即使用最谦虚的说法，也只能说是够多了。”
总体来看，贵族期公司打算通过增加收入而不是削减成本来提高盈利。而在增加收入上，它们不是通过增加各部门的销售而是通过提高价格来实现的。然而，在面对市场份额逐渐萎缩的情况下，提高价格犹如将汽油往火上浇，是极其危险的。这只能使公司加速进入生命周期的下一阶段——官僚早期。[87]你或许能猜到，在官僚早期，钩心斗角是司空见惯之事。
时不时地，在贵族期的公司中，他们也会削减开支，但他们之所以这么做是因为没有其他选择。此外，他们所压缩的费用都是一些最鸡毛蒜皮的小事情。有一次，一位正在气头上又灰心丧气的高管愤愤不平地对我说：“他们打算通过开除那个钢琴演奏者来清理妓院！”但那是十年前的事了。如今，收缩指的是如何削减开支。本书初版时，只有那些在死亡线上挣扎的公司才会收缩。但在过去十年里，在财务状况体现出危机之前，公司就已经开始收缩了。与过去相比，公司显得更为积极主动和缺少耐心了。
兼并和收购
贵族期公司不是资金充裕，而是资金特别多。如果用邓白氏信用等级来评估，贵族期公司比壮年期公司要更高。贵族期公司是保守和资金充裕的，但其内部的部门很少有投资需求，整个公司内，志得意满的情绪超过了任何个人积极进取的精神。人们几乎不会提出那些有风险的建议。贵族期公司通过花钱收购那些有活力的公司来获得发展。
当贵族期公司打算去购买那些能为它的增长助一臂之力的公司时，它会买什么样的公司呢？不是婴儿期公司：“它们太年幼，风险太大了！”不是青春期公司：“它们问题太多了！”也不是壮年期公司：“它们太贵了！”正常情况下，贵族期公司会去购买学步期的公司。对于贵族期公司来说，在一个正在增长的市场上，学步期公司及其新技术很有吸引力；而对于学步期公司来说，它们对靠自己努力走上正轨并实现发展感到厌倦，因此更容易接受大公司的收购请求。它们认为，贵族期公司由于更大、更有钱和更加正规，会使一切都更加容易做到。
实际情况又是怎样的呢？每当被收购的公司想要发起一个新的举措时，它都要向董事会提交预算和商业计划书。而贵族期公司为了确保谨慎，所以会需要一段时间才能做出决策，等学步期公司的行动申请获得批准时，习惯了快速行动的学步期公司发现已经为时过晚了——机会已经没了。要不了多长时间，学步期公司的关键管理者都会离开，只留下一个公司的空壳。事实上，学步期公司的最大资产就是其创始人团队，而当贵族期公司指定一个自己的管理者来经营这家学步期公司时，仅仅残留的那点创业精神也会被丢掉。
然而，贵族期公司并不总是收购方，由于它们资金很多，它们自己也可能成为吸引其他公司收购的目标。那么，哪些公司会愿意收购一家贵族期公司呢？正是学步期公司。鉴于它们渴望发展，并且凭借对自己能力的自信，学步期公司的胃口无止境。
在这两种情况下，要结成一段良缘不容易。当贵族期公司收购学步期公司时，后者会感到窒息。让学步期公司保持兴奋和活力的是它所具有的灵活性——它的迅速决策能力。学步期公司喜欢根据直觉来做出决策，对于正规的决策流程缺少尊重或耐心，而贵族期公司的氛围则大不一样，它要求提交特定格式的一定时间内的预算，并且要求包含某些细节，而学步期公司则发现这一切都让人喘不过气来。
当一家学步期公司收购一家贵族期公司时，就如同一条小蛇吞下一头大象，需要花很长时间来消化。学步期公司会被贵族期公司的众多问题所淹没，领导者发现，从贵族期公司那里挤出资金并不能使贵族期公司重返壮年期，留下的只不过是一家即将衰亡的贵族期公司。干劲十足的学步期公司管理层会在无预兆的情况下突然发起有力的改革浪潮，这种做法会使贵族公司感到害怕从而公司陷入瘫痪，使原本尚且能运营下去的收购活动变得异常困难。此外，尽管学步期公司会努力消化它最近的猎物，但它会一连几年牺牲掉它自己的增长动力和发展方向。如果这家贵族期公司已经年老力衰，而学步期公司又无法轻松地解决衰退公司固有的那些问题，那么贵族期公司就会逐步耗费掉学步期公司主管们的时间，从而使两家公司都陷入危险的境地。
如果一家资金充裕的贵族期公司不能收购一家学步期公司，它可能会与另一家与其有相似问题的贵族期公司合并。[88]最近关于大企业集团的一些研究表明，所期待的协同效应并没有出现。对于这一点，我一点也不感到惊奇。兼并始终都会带来文化上的碰撞，只有那些受过最好培训、最有才能的管理者才能充分地处理文化上的冲突问题。
暴风雨前的宁静
在贵族期晚期，公司的产品线已变得落伍，顾客知道这一点，销售人员知道这一点，甚至首席执行官也知道这一点。但是，没有人针对这个问题做些什么，人们不停地发出抱怨，而管理层则没完没了地开着那些毫无结果的会议。一句话，每个人都在等待别人去做些什么。在努力解开脖子上绞索的过程中，许多人离开了公司，而那些缺少有吸引力机会的人无法离开，就指责离开的人是背信弃义的逃兵。
一种世界末日感弥漫在整个公司中。公司则力图通过为模糊不清的所谓成就颁发奖章，或在风景胜地的酒店里举办研讨会来提升士气，实际上，这些研讨会大部分时间都用在游乐而不是工作上。面对即将到来的巨大灾难，许多贵族期公司开始建造造价高昂的大楼，这些大楼富丽堂皇，实际上对公司并没什么必要，它们把钱花在形式上，好像有了形式自然就会有内容似的。有些夫妻打算通过做出新的承诺，例如生一个孩子或建造一所新房子等，来修补他们之间的关系，他们是把原因和结果、输入和输出搞混淆了。一个孩子或一所新房子应当是承诺的表现方式，而夫妻不能期望通过生一个孩子或建造一所新房子来获得承诺。这些做法应该满足功能上的需要，而不是遵循形式，形式不能带来功能，它必须跟随在功能之后。
是什么引起了芬齐康梯芬尼斯综合征？为什么人们都在暗示问题的存在，期盼并等待别的什么人来解决这些问题？每个人都知道发生了什么事，私下里，他们会以相当尖锐的方式来分析这些问题。那么，为什么管理层不能站出来，发挥其领导作用并采取相应的措施？对于这种行为，用我的理论加以解释的话，可以集中到我称为“冲突的现值”这一点上。我们都知道，在今后一年或十年所得到的一美元，其价值并不等于今天所得到的一美元，所以我们会按照时间的不同来计算一系列收入的现值。或许，这个方法对于市场份额的萎缩，或者未来问题的成本也是适用的。与我们今天所面临的问题相比，一个将来出现的同样问题并不那么重要，因为那个预料中的、可怕的问题将来或许根本就不会出现。
有一个古老的故事可以说明我的看法。许多年前，苏丹的一位官员把两个小偷关进了监狱，并立即定下了处以死刑的日子。其中一个小偷让人给这个官员捎话，说如果给他三年时间，他可以教会官员最喜欢的马开口说话。“你怎么能做到呢？”另一个小偷问他，“你根本就无法让马说话！”
“你哪里知道，”第一个小偷回答说，“三年后，说不定这位官员已经死了，或许这匹马死了，或者，这匹马真的会说话了！”
就如同这个诡计多端的小偷一样，贵族期公司在玩时间游戏。是的，它们正在失去市场份额，但眼下，凭借它们的资源，那是小事。关于将来，它们会说：“谁知道呢！”政府可能换届，政府的政策可能变化，竞争对手可能破产，顾客可能会改变对产品的偏好，所以或许它们自己会幸存下来，甚至说不定还会更兴旺了呢！请注意：它们并不是依靠自己的努力去杀开一条血路，它们指望的是环境会朝着有利于自己的方向发生变化。从前，一位老银行家给我讲了一个有关某个国家的笑话，我权且把它称为卡里克吧，这个笑话可以方便地用到任何一个国家、公司或人身上。
等待什么
“我们大家都知道，”这位银行家说，“卡里克的经济出了大问题，对此有两个解决方案。一个是合理的方法，另一个是依靠奇迹的出现。合理的办法是有一个上帝之类的神从天上下来拯救卡里克。”我打断他的话：“如果那是合理的办法，那么奇迹会是什么呢？”他继续说道：“奇迹就是卡里克人拿起工具，真正开始努力工作。”
按照这个笑话，贵族期公司对于它们所有的严重问题，都有合理的解决办法。
可以将这个笑话与另一个针对学步期公司的笑话做一个比较。一个家伙走进他朋友的店铺，说道：“真对不起，我非常遗憾地听说你的店铺发生了火灾。”而这个店主朝他弯下腰，对他耳语道：“小声点……这是明天的事情。”
学步期公司勇于承担生存的责任，贵族期公司则寄希望于外部因素变得有利于自己。
贵族期公司为什么不采取行动，而只是依赖于外部因素呢？因为未来的问题看起来并没有那么急迫。公司资金充裕且盈利不错，现在采取行动意味着搅起波澜和卷入派系争斗。而那些斗胆掀起波澜的人则不得不为眼下——不是三年后——引发的骚动付出代价。与解决未来问题所带来的现值相比，当下制造风波所带来的成本要高得多。
随着人们对局势的控制感越来越弱，大家开始拐弯抹角地指出问题，希望有人能出面做些什么。这就是咨询师要做的事情。公司聘请他们，希望他们说出公司自己不敢承认的事情，管理层是在让别人去“火中取栗”。那么，高管又会对咨询师的报告做出什么反应呢？他们读了报告，却仍然不作为，直到官僚早期到来，在官僚早期，原先那些将来的问题变成了现在的问题，而立即采取行动不再是备选项。但是，到了那个时候，苏丹官员的马依然拒绝说话，它会尥蹶子，很厉害地尥蹶子。市场份额在缩减，资金流变成了负值，优质员工络绎不绝地离开了，公司内所有的重要信号都在尖叫：“情况危急！”
面对不断减少的市场份额、收入和利润，绝望的贵族期公司进入了官僚早期。这不是一个逐步渐变的过程，而是迅速而猛烈地发生的。贵族期公司一直在通过兼并收购和提高产品价格来弥补其损失，但随着价格的提高，销售量却下降了。当管理层第一次提高价格时，收入会上升，但最终，需求曲线会变得失去弹性。现在，提高价格导致的销售量降低到达了这样一个拐点：总收入比提高价格前减少了。公司已经将它自婴儿期以来所苦心经营的所有信誉全都糟蹋殆尽。提高价格——这是一种人工整容术——已不再奏效，这是因为它根本就不是增加收入的真正办法。真正需要做的是满足顾客的需要，也就是提供真正的价值。
总清算的日子到了。公司再也无法继续提高价格，而兼并和收购也不再可能。真相迅速浮出水面，好日子一去不复返了。刀子已经举起，为了个人而不是为了公司的生存斗争开始了。注意！你已经进入了官僚早期。
注释
[82]一份重要的研究指出，冲突是一个有积极意义的过程——处理分歧可以增强信任和促进组织学习。参见D.Sandole and H.Van der Merwe,eds.,Conflict Resolution Theory and Practice: Integration and Application(New York: Manchester University Press,1993)。本书中有几篇文章论述了冲突的建设性。还可参见D.Sch?n and M.Rein,Frame Rejection: Toward the Resolution of Intractable Policy Controversies(New York: Basic Books,1994)。按照这些文章的观点，在一个组织内，缺少有管理的冲突是一种病症。
[83]有些文献指出，非正式的沟通渠道（小道消息）对于组织是有帮助的，因为它能促进创新。参见C.Conrad,Strategic Organizational Communication: Culture,Situations,and Adaption(New York: Holt,Rinehart,Winston,1985；1990)，尤其是第7章“The Personal-interpersonal Dimension of Organizational Communication：Foundations and Assumptions,” pp.55-186。但是，研究也表明，如果非正式渠道取代了正式的沟通渠道，有组织的小道消息对文化有破坏性作用。Kreps写道：“用来向组织成员提供相关信息的正式渠道越少，他们就会越依赖小道消息，而小道消息的作用也就变得越来越大。” [G.Kreps,Organizational Communication(New York: Longman Press,1990): 201.]
[84]参阅M.Witten,“Narrative and the Culture of Obedience at the Workplace,” in D.Mumby,ed.,Narrative and Social Control: Critical Perspectives(New York: Sage,1993)。在该文中，作者描述了那种压制争吵的顺从文化是如何建立起来并得以维持的。
[85] A.Cohn和G.Lucari,prods.,The Garden of the Finzi-Continis，由G.Zavattani.V.Bonicelli和V.Pirro根据G.Bassani(Warner Brothers: 1971）所写的小说改编。
[86]在本文中，这种“小集团思维”被看作一种对有效决策有害的东西。参见I.Janis,Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign Policy Decisions and Fiascoes(Boston: Houghton Mufflin,1967)。
[87]在本版书中，我选择使用“Salem City”这个词，该词来自Arthur Miller 1956所写的剧本：The Crucible，它描写了一次政治迫害，其中，一个无辜的妇女成为Salem集体的牺牲品。还可参见A.Huxley,The Devils of Loudun(London: Chatto & Windus,1952)，他分析了在一个现代官僚主义开始成形的年代里，发生在法国的一个类似事件后面的心理学因素。Huxley阐述了集体歇斯底里和官僚主义之间的关系。
[88]参见对这样的兼并非常有趣的解释：C.Hampden-Turner,Creating Corporate Culture: From Discord to Harmony(New Jersey: Addison-Wesley,1990)，特别是“The Year of Ideas,”Chapter 6,pp.125-138。
