财务报表并不能及时反映公司是否已经出现衰退迹象。财务分析和报表就像血检或尿检报告一样，当某些东西在检查中显露出来时，说明身体已经出问题了，是应该进行医学治疗的时候了。就像医学检查一样，财务报表是在异常现象出现时才发现疾病的，而我们希望的是在进入疾病状态之前就能够抓住问题。而我们应该做得更好。在还有机会进行预防性治疗之前，我们就应该发现衰退的迹象。

人类衰老的最初征兆不是行动的迟缓或者器官的老化，衰老始于心态和人生目标的变化。

公司的衰退也是如此，当一家公司开始要离开壮年期时，即正处于壮年后期的鼎盛阶段，衰退的最早征兆是从公司文化开始的。

壮年期是公司成长阶段和衰退阶段的中间阶段。它是起点的终点，同样也是终点的起点。壮年期分为两个阶段：上升的壮年期和逐渐衰退的壮年期，两者间的拐点并不是固定不变的，如图7-1所示。公司应当识别出壮年期开始衰退的迹象，这样在公司仍然处于壮年期时，通过采取激发公司活力的措施来延缓衰退，公司都希望尽可能地延长壮年期。

图7-1 壮年期的不同阶段

公司成长阶段和衰退阶段的微妙差别如下所示。

成长阶段与衰退阶段的比较

要想尽早发现公司的衰退迹象，就需要注意那些微妙的蛛丝马迹，一旦公司开始衰退了，这些迹象就会很明朗了。

在壮年后期，公司衰退的迹象往往偶然显露出来，而这些隔三差五甚至无关痛痒的问题不会引起任何人的注意，但它们终究是征兆，本书后面的章节将讲到此时应该采取何种措施。^[55]本章将进一步阐述成长阶段公司和衰退阶段公司的差别，将两种极端表现进行对比，有利于公司察觉到尚处于朦胧状态的衰退迹象。

从承担冒险到规避风险[56]

我们大家都愿意进步，只要这种进步是在无须变革的情况下就能取得的。

——莫里·布里克曼，金·费瑟斯

当公司处于婴儿期时，风险的代价是相当小的，很少会有什么损失。在学步期，因公司的快速增长而变得傲慢自负的创始人，根本就不把风险放在眼里。学步期公司的管理层已经逐渐习惯了饥一顿饱一顿地过日子，因此大家对于成效欠佳的某项冒险举措也不会感到过于难过。他们相信，总有其他意料之外的成功足以弥补其损失。学步期公司的特点是高度的宽容性，对于已经犯下的错误，他们会请求并获得原谅。

壮年期公司喜欢重复成功的气氛。具有自我约束力的管理层甚至会把坏的结果也看成成功，因为事情或许不能做得更好了，并且公司已经有了切实可行的计划来应对这种局面，而这才是最重要的。在壮年期，管理层并不严格按照结果来分析失败，难道以往的表现就都是那么尽善尽美吗？他们既关心结果，也关心过程。失败——也就是没有达到最佳结果——是不常见的。因此每次失败都被分析、研究并加以纠正。^[57]人们积极进取，但同时又小心谨慎。

随着公司的发展，可损失的东西增多，参与者逐渐增加，利益相关者变得更加强势，且利益相关者也增多了，于是风险就演变成为一个问题。有一次，我听到这样的观点：“不做事就不会被指责，因为不会犯错。”为什么要冒险呢？要想在一个官僚组织中获得成功，没有人指望你做什么事情，做了可能还会被嘲笑。

“我不知道他们为什么要解雇约瑟夫，”一个官僚主义者说，“他什么都没做呀！”

还有一个笑话：“你的兄弟正在做什么？我听说他想得到一份政府部门的工作。”

回答是：“他现在什么也不用做，因为他得到了那份工作。”

成长中的公司付出，而衰退中的公司攫取。当你年轻的时候，你会是一个理想主义者，豪情满怀地想要改造世界。而当你衰老时，你会保存精力，关心的不是如何去改造世界，而是如何在这个世界上生存下来。因此，风险规避源于衰退和保存精力的需要，而只有在能量充沛的条件下才可能去承担风险。[58]

当万事万物停止生长时，它便开始走向死亡。

——查尔斯·高

随着衰老，精力越来越不足，是因为越来越多的精力被用于内部，即努力把要瓦解的部分整合在一起。当精力消耗在内部时，用于对外的精力就会减少，因此承担风险的意愿也会降低。

当一家公司处于壮年期的上升阶段时，相较于学步期后期的激进大胆，这种小心谨慎是一种相对理想的状态。当公司越过壮年期巅峰的标志点，它会努力在规避风险和承担风险之间取得平衡。而在壮年期的衰退阶段，规避风险的倾向会超过承担风险的倾向。

取得了成功之后，人们会感到心满意足，并满足于依赖过去所创造的动力。这时的态度变为：“如果还没坏，就不必去修理它。”此时公司能够损失的东西已经太多，谁都不想打破这平稳航行的局面，人们意识到冒风险的成本太高了。

当谨慎成为考虑问题的主导原则，避险倾向超过冒险倾向，公司文化也就变了。

从预期超过结果到结果超过预期

在婴儿期，管理层可以告诉你，公司在过去的一年做得如何之好，当然，只有在这一年结束的时候他才能做到这一点。他们很难预测自己的未来，管理层的行为是以当下为导向的，与过去和将来都没有直接关系。管理层或许对遥远的将来有所梦想，但最多也就是十分模糊的愿景。婴儿期的公司对眼前的压力做出反应，成效却依然微不足道。确切地说，他们对未来的预期超过的只是当前的结果。预期超过结果的现象会一直延续到学步期，而学步期的傲慢自负常常让公司期待无法实现的事情。

在学步期公司里，许多时候是在尝试中前行。学步期公司常常干些力所不及的事情。管理层试图制定预算和计划，但他们并不真正遵守这些预算。学步期公司常常在已经进入会计年度几个月的时候，还在制定它的预算计划。当它将实际结果与预算加以比较时，偏差会相当显著，这样的差距甚至能让人目瞪口呆―偏差会超过预算的200%~300%或仅为预算的1/3 ~ 1/2。学步期公司缺乏控制，它的预期不是基于经验的结果的反映。即使结果低于预算，自负的学步期公司也不会改正其预算，它相信结果会赶上来，它的计划似乎是建立在会出现奇迹的基础上。当以色列建国时，其生存的机会似乎很渺茫，当时的总理戴维·本·古力昂被问及他是否依赖于奇迹时，他回答说：“我们不依赖奇迹，我们依据奇迹来制订计划。”学步期公司的信念多于思考。他们的预期和目标越来越高，无论结果多么好，他们总体来说对于结果还是不满意的，随着他们往前走，地平线也在移动。

在青春期，公司开始学会如何规范自己。到了壮年期，公司已经学会了自我控制。壮年期的公司能够取得学步期那样的增长结果，同时它还能预测并实现这些结果。一家壮年期公司能够告诉你它的计划，并且在很小偏差的情况下实现计划。

在青春期，公司为了拥有持续的预测能力，学会了将预算制度正规化，实现了预算就加以奖励，有了偏差就加以处罚。那种半混乱状态的学步期文化欢迎这种必要的约束。然而，在企业生命周期一个阶段能发挥作用和受欢迎的东西，到了生命周期的下一个阶段，就会变得愈加不起作用和不受欢迎了。^[59]

由于婴儿期和学步期所形成的“更多即更好”的观念，青春期的公司并不同等看待高于或低于预算的情况。如果实际销售超过了预算，人们会得到奖励 不管偏差有多大；如果销售低于预算，人们会受到惩罚―不管偏差有多小。

这种不平等并且常常是不公正的奖惩制度迫使公司引入规则和预测能力，这将公司从白日做梦和主观臆断的制定预算的状态中解救出来。公司有抱负―这是学步期阶段文化的残余―但是这种抱负随着公司的日益成熟而变得有所克制了。

制定预算的过程和目的不会影响公司中人们的行为，影响人们行为的是奖励制度。^[60]如果负的偏差会被处罚，而正的偏差得到奖励，这样就很容易预测人们会怎么做。每个人都会努力把与预算相比不利的偏差降到最低，并把目标放在如何最大化能获得奖励的偏差上。

将不理想的偏差降到最小并获得最大奖励的方法之一，就是降低预期。在制定预算时，人们会设立肯定能超过或者至少能完成的目标。为了防止任何不确定性，他们将目标定得很低。当这种行为刚出现时，其作用是与学步期公司那种拍脑袋的决策文化相抗衡；但到了壮年期以后，这种行为就不再有效，只会导致公司的衰退。

在婴儿期和学步期的公司里，人们因其所做而得到奖励，至于他们是如何做的并无人在意，更何况此时的公司并没有固定的做事方法。预算是很少的，因此奖金是基于实际结果发放的，它很像是销售提成。

当公司把奖励制度建立在人们实现目标的方式上时，人们的行为就会改变。奖励制度逐渐变成对做事方式进行奖励，而不是对做了什么进行奖励。^[61]这时，奖励的是人们多么出色地完成了预算。目标越低，就越容易完成，就越能获得奖励，最终，这种制度奖励的是那些说谎者，这些人成功地隐瞒了自己有那么多不会做的事情。

为了确保工作成果最后不会低于预算，人们都会制定低目标，事实上，任何一级的下属都想把目标定得低一些，因为他们知道领导都会在提高目标的问题上与他们讨价还价。于是，这种相互欺瞒的风气开始蔓延，上级要求提高目标，是因为他们知道下级是有意把目标定低了；而下级之所以压低目标，是因为他们知道上级不管怎样都会要求提高目标。那个最后获得批准的预算既没有反映公司的真正能力，也没有反映市场的真正机会，它反映的不过是公司各个层级之间的信任或不信任而已。

有这样一个人，他想确保他的马每次比赛时都能赢，因此他只让他的马参加骡子比赛。这匹马确实赢了，但这种赢只是暂时的，因为这匹马的行为举止开始变得和骡子一样了，这时它就赢不了了。

只有愿意承担短期内发生损失的风险，才能获得长期的胜利。

有一种做法——标杆学习法^[62]，也就是设法达到或超过同类公司的最好成绩。由于公司关注的是外部建立的标准，这就容易避免相互欺瞒的做法。但是我对这种做法的长期效果心存怀疑。尽管眼下还难下定论，但我确实有所怀疑。我会要求我儿子的学习成绩与他们班上成绩最好的学生相媲美吗？或者和其他学生比其他方面吗？我会不断地拿我的儿子与那个孩子做比较，并因为他不如那个孩子而责备我的儿子吗？我想我不会这么做，但这就是标杆学习法的做法。我想问的是，过去老式而简单的机制有什么不好，这种机制下每个人都尽力做到最好并与大家分享胜利成果。或许，因为管理层拿不准什么是“最好的”，因此不得不去别的地方寻找答案；或者更糟糕的是，因为管理层并不相互信任，所以不得不通过谈判来讨价还价，从而明确目标。

标杆作为一种制订计划的工具是很好的，但它对于奖励或处罚有用吗？

随着公司开始变得规避风险并且结果超过了预期，公司的资金开始积累起来了。

从资金紧张到资金充裕

预期高于结果的公司总是渴望获得更多的资金，那些希望获得发展的公司需要的资金总是比能够得到的要多。处于婴儿期和学步期的公司总是处于资金短缺的状态。

对结果超出期望的公司来说，他们以较少的钱完成了工作，于是公司开始积攒起资金来。在衰退阶段的晚期，我们发现一些高流动性公司所拥有的钱要比它们能花掉的钱还要多，而它们也没有使用这些钱的计划，这种情况让那些充满创业精神和进取心的学步期公司迷惑不解，有钱的公司受到吸引去设法兼并这些具有创业精神的公司。

从强调功能到强调形式

由强调功能到强调形式的转变是从青春期公司由“更多即更好”到“更好即更多”的转变开始的。在青春期，公司认识到，它可以通过正确地做事，而不是做更多的事来获得更多的利润。它认识到，它可以通过减少事情，而不是增加事情来产生更多的盈利。

有创业精神的公司 按照定义，公司的创始人就是具有创业精神的——是通过增加销售来获取利润；管理型公司则通过压缩开支来获取利润。创业型公司问：“我们还能再做些什么？”而管理型公司则问：“我们能少做些什么？”

在青春期，管理型行为和导向是有效的，因为这是将学步期过于活跃的状态冷却下来的时候。青春期也是修剪多余枝叶，以便使精力更加集中，而不是更加分散的时候。公司过去是用销售收入衡量效果，现在转变为关注效率。这就把重点放到了形式，而不是功能上。因为对于学步期公司而言，形式几乎是不存在的（形式被认为是不必要的），在青春期形成的任何制度（形式）的边际效用都是最大的。在壮年期，形式和功能之间实现了平衡^[63]，但灵活性、功能和形式（规则）之间的关系还不稳定。形式超过了功能，尽管随着发展，形式的边际效用会降低，但它依然在继续发展，我认为，问题在于形式的发展是怎样发生的。

形式不断发展是因为它自己促发了自己的发展，怎样实现的呢？

形式意味着行为的准则，以便对行为加以最大程度的控制和使行为具有可预测性。它的目的是将偏离准则的行为减少到最低程度——如果无法消除这样的行为的话。^[64]但由于它不可能绝对控制一切事情，因此总会出现某些偏差，于是，控制欲强的公司，就会制定新的控制方法来试图消除那些偏差。然而，增强控制的做法造就了出现更多偏差的机会。我们控制得越多，我们就越能找出那些更加细微的偏差。这些偏差要求更为严格的控制，于是我们就会又发现更为细微的偏差，如此循环不已，直到卡夫卡为此鼓掌欢呼。^[65]

公司强调形式会影响功能，为什么？当对形式的强调增强时，灵活性会受到影响，在一个变化的环境中，灵活性的降低意味着功能也减少了。在生命周期的后期阶段，公司中剩下的只有形式了。树已经死了，但树桩还在那儿。人们完成舞蹈求雨的仪式，仿佛它会带来雨似的。人们在不断地制定预算，尽管他们知道那些指标根本就无法实现。他们的行为好像是说，只要对形式顶礼膜拜，就能实现功能。但是，当形式不起作用时，他们会停止舞蹈求雨吗？不会，他们甚至会跳得愈加疯狂。看来，他们认为之所以没有下雨，是因为形式还不够——也就是他们还跳得不够好。官僚主义也是如此。控制不起作用，按照官僚主义的说法，控制效果不够好就是因为总是存在没有加以控制的偏差。那么管理者会做什么呢？他们会增强控制。如果说这时候还有功能残留下来的话，它也被隐藏了起来——不管以什么形式。就是因为对形式没有加以控制，所以对形式的强调在不断地增长。

这个“大块头”在继续发展。我所说的这个“大块头”指的是教育官僚主义，教育系统的这个部分不是由学生构成，不是由教师构成，也不是由校长构成。它是由其他人所构成的，其中许多人做了很好的工作。但是，我们全都需要它们吗？……（如果）一个校区或一个州的学生人数下降了，可是这个“大块头”却依然在增长，行政管理官僚组织变得越来越大。而且，作为主管这个官僚组织的一个人，我可以告诉你们，当它变得越来越大时，它就变得越来越难以运转，而问责制也将不存在。

——摘自教育部长威廉姆·本内特，

于1998年2月10日新闻发布会上的讲话，载《华尔街日报》

为什么形式会取代功能呢？为什么形式的边际效用不断下降还始终不断增长？这是因为与实施功能相比，人们在情感上和心理上更容易接受执行形式。我是故意使用“执行”和“实施”这两个词的。执行意味着不断重复某些仪式，它不需要创造精神，它不会产生焦虑感，而焦虑感是不确定性的副产品，每当我们做某件新事情的时候，就总是会产生焦虑感。而在实施功能的时候，你必须适应变化的环境^[66]，而变化会带来不确定性，不确定性就会产生焦虑感，这就需要心理承受力。学习新东西是困难和耗费精力的。另外，为了执行已有的形式，不停地说“不，不，不”是不行的，你只需要萧规曹随和顽强地坚持不放弃就行。

形式是简单的，不需要思考，我们只需要重复那些我们已经习惯了的东西即可。日积月累，由于形式在情感上不那么烦神劳力，于是就取代了功能。

只要还存在功能，不管是何种程度地存在着，即使是不合理的，形式也会存活下来。当形式不能产生任何功能时，它就变得毫无用处了，功能就会破旧立新，而一个新的孕育期就会出现。

从为什么做和做什么到怎样做、谁做过及为什么现在做

在孕育期，每个人谈论的都是为什么应当做某些事情，而对于做什么、怎样做和谁来做则兴趣不大。

在婴儿期，即公司诞生之后，人们谈论的只是做什么。很少有人谈论为什么做，对于某些人来说，这个问题甚至让人感到厌烦。“现在就去做”是那些危机管理型公司的行动箴言。“准备，开火，瞄准”或许源自婴儿期公司的文化，那时每个人关注的都是开火。首先要做的是熄灭这些“火”，然后需要考虑的是如何阻止他们不断“开火”，以及由谁去阻止。

如果一家公司无视怎样做和谁来做这两个因素，它最终会付出代价。当公司的内部能力不足以支撑其发展时，它会变得一团糟，以至于再也无法忽视这两个问题了。首先是怎样做要引起注意。青春期公司会花时间搞清楚怎样做这个问题，它力图将重点从不做什么和为什么不做什么，转向应当怎样做上面。当公司最终搞清楚谁来做这个因素时，就完全拥有主动权了。“我们需要谁来做这个工作？”当公司根据经验，知道不应当派谁去的时候，就说明它真正成熟起来了。

壮年期公司会花时间去寻找它想做的事情，而不是被权宜之计推动。它是在驾驭机会，而不是被机会推着走。

它知道自己想要什么，是因为它知道自己不想要什么。同样，它知道自己需要谁，是因为它知道自己不需要谁。这种以人员为导向的现象在壮年期公司里显现出来，这时的公司注重人力资源这个因素，关注人员招聘和使用方面的决策，关注花钱雇用最优秀的人。公司关注点的变化如图7-2所示。

图7-2 关注点的变化

在衰退阶段的公司里，怎样做的问题是致命问题。公司关心的不是如何实现它所设定的目标和这样做的原因，是为了用这样的方式而用这样的方式。一段时间后，这就成了一种仪式。

对于衰退比较严重的公司，谁来做的问题也是致命问题。人们开始钩心斗角，每个人都在寻找谁做过这件事，而不是我们需要谁来做这件事。它寻找的不是一个人能为公司贡献什么，而是查找这个人曾经做过多少错事。做什么这个因素也成为致命问题，公司变得迷茫起来，它拼命在问“我们应当做些什么”才能生存下去。与婴儿期那种由为什么做来发现做什么不同，这不是一种健康的、积极主动的、向前看的做法。这时需要做什么的问题建立在畏惧而不是信念的基础上。

信念主导着成长阶段公司的文化，畏惧主导着衰退阶段公司的文化。壮年期的公司既充满信念，又有适度的担忧。英特尔公司是一家处于壮年期的公司，其前CEO安德鲁·格鲁夫在他所写的书《只有偏执狂才能生存》中，对这种状况表达了敬意。^[67]

对于消亡的公司来讲，为什么这个因素成为致命问题，公司为什么存在？它已经没有存在的权利了。

从贡献到个性

那种不惜以牺牲功能为代价而日益重视形式的做法，也对人事管理产生了影响。在成长阶段，真正重要的是人们生产或贡献了什么。即使是那些“讨厌鬼”也没什么大不了的，只要他们做出了宝贵的贡献就行。随着形式占了上风，怎样做变得比做什么重要了。人们的行为举止、谈吐、衣着打扮，以及他们的人脉关系，掩盖了他们为公司所做贡献的重要性。在大型公司里，这种现象十分普遍，因为大型公司内部人员的相互依赖关系非常复杂——除了销售和生产部门外——几乎不可能将某个具体的贡献归功于某个具体的人。一个人在公司层级结构中的地位越高，也就越难评估他的个人贡献。为此，公司就强调做事的方式，认为根据做事的方式就能预测和确认能否得到期待的结果。当做事的方式没有产生，反而阻碍所希望的结果时，做什么和怎样做就都没意义了。剩下的就只有人员导向了：这件事是谁做的？这是谁的错？

所以，处于成长阶段的公司聘用和提拔人才时主要是看他们的贡献，而不管他们的个性如何；而处于衰退阶段的公司聘用和提拔人才时主要是看他们的个性，即使他们贡献甚微。

在成熟的公司中，尤其是在那些管理松散或没有绩效考评制度及流程的公司里，提拔靠的是资历和关系，而不是基于资质或工作表现。

从请求原谅到请求准许

乌龟：幸好我爬得慢，否则我可能会走错路。

由于在年轻的公司中对形式弱化，而功能占据了主导地位（“你做过这件事吗？我们不在乎你是用什么方法做的。”），所以真正重要的是结果、结果、结果。只要结果好，其他问题都好办。而那些尽了力但结果不好的人则可以请求原谅。当形式取代功能时，一个人如何做事就远比结果重要了。假如一个人没有遵循正确的程序——正确的形式，那么，无论他取得了多么出色的成绩，他依然会遭到训斥。如此一来，就没有人胆敢越雷池一步，哪怕会有丝毫偏离规则的可能，人们也会预先请求获得批准。

在成长阶段的公司中，开会是为了批评某个人已经做的某件事；在衰退阶段的公司中，讨论的中心是某件事到底是否应当做。在成长阶段的公司里，高管们可能会说：“既然没有一个人说这件事不应当做，那就让我们做起来。”而在衰退阶段的公司里，他们的说法是：“既然没有一个人说我们能做这件事，为什么我们还要没事找事？”

30多年前，我的博士论文写的是有关分权对组织行为的影响。我在南斯拉夫研究产业的市场化，重点关注这个国家从计划经济模式转变为以市场为导向的经济模式后，出现了什么情况。大约25年后，当柏林墙倒塌时，我的研究课题成了热门议题。我注意到，当这个国家处于计划体制下时，人们的态度是：“如果没有明确的许可，那它就是被禁止的，别去冒险。”当南斯拉夫脱离了计划体制，允许由市场来调节其经济时，社会风气变了。如果人们想要发达，就不得不去冒险。市场经济所要求的行为假设是：“如果这不是明确禁止的，它就是被允许的。让我们试一试。”

为企业文化带来变化不是一件容易的事。^[68]与假设某件事是被允许的相比，假定某件事是被禁止的会让人感到更加舒服。没有人会因为你没干什么事而吊死你，或者如瑟法迪克说的那样：“苍蝇飞不进闭着的嘴里。”

想想那个安逸的官僚主义者愤愤不平的抱怨：“我不知道他们为什么要解雇史密斯，他没有做任何事情！”他好像是说，做事是不好的，而什么事都不做才是所期望的行为准则。衰退阶段的公司要的是无所作为，并且它们奖励这种做法，行动会引起波澜和增加不确定性。下面这个有些粗俗的笑话可以说明我的看法。

一个人在一家官僚主义的公司中谋得了差事。作为入职培训的一部分，人事部门要他去某个办公室报到，那里会有一名公司老员工给他讲讲公司的座右铭。他找到了那里，打开门，发现满屋子人都陷入了一个粪坑里，那些脏东西几乎要淹到他们的下嘴唇了。他迷惑不解地问：“我们公司的座右铭是什么？”他伸长了耳朵，听到了一声缓慢和小心翼翼的耳语：“不……要……搅……起……波……澜。”

那些不惹是生非、闭口不言和安于现状的人会获得奖励、得到提拔，而那些力图发起改革的人则遭到排斥，因为他们掀起了波斓，而每一个涟漪都让别人感到不那么舒服。有一次，我访问了一个相当平庸的公司，一个比较有活力的员工带着一丝苦涩向我坦承：“在这里，你可以从他们背上插着的箭来判断谁是创新者。”

20世纪早期有一则寓言。两家制鞋公司将销售员派往非洲，要他们考察一下那里的市场前景。一个人通知公司：“这里没有市场，因为每个人都光脚。”另一个则打电话给公司总部：“这里有难以置信的市场，因为每个人都光脚。”第一个销售员是在一家衰退阶段的公司里工作，而第二位则代表了一家成长阶段的公司。

犹太法典说：“对于信仰者，不存在问题；对于怀疑者，不存在答案。”

成长阶段的公司有信仰者，衰退阶段的公司有怀疑者。

成长阶段的公司创造新的需求，他们有眼光，除非证明他们是错的，否则他们就假定自己是对的。衰退阶段的公司着力于已经得到证明的需求，他们是一些规避风险的人和怀疑论者，他们的态度是：“在证明正确以前，先假定它是错误的。”

是问题还是机会^[69]

创业型公司看不到问题，满眼都是机会。每个问题都代表可以去做更多事情的机会，或把当前的事情做得更好的机会。然而，当创业者追求过多的机会时，他们就制造了问题。这就是为什么学步期公司处于因管理方式不当而产生危机的状况中，而不是根据发生的危机展开管理。

当管理型公司探讨如何落实某个新创意时，每个机会在这样的公司眼里都是问题。“我们到底要如何做才能使其成功？”多半情况是，他们会认定，如果存在任何实施方面的困难，那么，这些困难就是无法克服的。

从青春期开始，随着更专业的管理者取代创业者，越来越多的机会都会被看作问题，而那些发现机会的人则会被看作麻烦制造者，不用说，他们的背上将挨上几箭。公司发展受到阻碍，它不希望变化，而最终，它甚至无法对变化做出回应。从机会到问题的转化，常常伴随着公司内权力中心的转移。

从营销和销售到财务和法律

营销和销售部门的角色是充分挖掘机会，在生命周期的成长阶段，这些部门属于扛大旗的部门，它们对产品、制度或新的想法拥有决定权。一线部门占据了主导地位，在成长阶段还没有真正意义上的行政部门。在壮年期，管理人员从事计划、控制工作，并保证公司有团结起来的向心力。权力中心转移到了执行委员会手中，而执行委员会中既包括管理人员，也包括一线部门的代表。随着公司进入衰退阶段，权力中心会进一步转移到财务和法律部门手里，它们的角色是防止公司出错，其作用就是说：“不行！”而它们的确就是这么做的。一线部门不断失去权力，而体制也变得越来越集权化。

从一线部门到行政部门

职权和权力从一线部门到行政部门的变化，意味着那些对结果不承担责任的人所拥有的职权超过了那些对结果负有责任的人。以前，营销和销售部门要对所产生的结果负责，而且职权要求他们这么做。

权力中心的转移具有广泛的影响。

责任与职权

在成长阶段的公司中，职权是明确的，责任则不然；在衰退阶段的公司中，情况正好相反，责任是明确的，而职权则不然。很遗憾，我之所以这么说，并非是搞笑的文字游戏。

在成长阶段的公司中，工作多得做不完，每个人都必须全力以赴。责任之所以模糊不清，是因为每件事都在经常变化，因此不可能画出责任线，而且每个人都清楚，归根结底公司唯一的领导者对每件事都具有绝对权威。

公司从青春期开始明确责任，并开始淡化个人职权。从壮年期开始，变化的步伐慢了下来，而责任越来越清晰了。随着公司的衰退，职权不再属于某个单个的人，且越来越不清晰了。衰退阶段的公司不同于学步期或婴儿期公司，在学步期或婴儿期公司里，谁说了算―也就是谁有权威―是一清二楚的。但在衰退的公司里，委员会、规程或诸如此类的东西，使人越来越难以搞清权威在哪里。人们被无权感所困，他们承担着责任，但对此却难有作为。

在壮年期，责任是清楚的，而职权也不那么模糊。人们是在一种宪法共和，而不是绝对君主专制的气氛中工作。随着公司的发展，职权和责任的关系如图7-3所示。

图7-3 职权和责任^[70]

在壮年期之后，财务和法律部门获得了职权和权力，而责任却依然在营销和销售部门身上，这使得职权与责任分离开来。那些有职权的人（行政人员）没有责任，而那些有责任的人（一线部门）却没有职权。

有职权而无责任会造成公司内工作的责任制不清晰，同样，有责任而无职权也是如此。这两种情况都令人厌恶，因为人们并不觉得负有责任。让人奇怪的是，甚至那些衰退公司的CEO也感到他们没有职权来发起改革，那里有众多的委员会和决策会议，以至于CEO实际上无法领导改革。在壮年期后，职权的模糊减慢了决策和实施决策的步伐，最终导致企业处于瘫痪状态。这种瘫痪状态助长了内部的钩心斗角，从而削弱了公司在市场上开展有效益和有效率竞争的能力。

当职权转移到公司之外时——像政府官僚机构做的那样——该公司就处于危险境地，它就要衰老而死了。谁能以及谁应当采取行动，这些都是不清楚的。如果组织既不采取先发制人的行动，也不采取应对的措施，它最终将成为政治斗争的牺牲品并死亡。

这些变化的结果是，公司的控制意识将变差。

谁在管理谁

一天下午，根据安排，我要去一家公司给它的高管层做一场演讲。会议在一个著名的风景区里举行，那里有马匹出租。我决定利用上午的时间骑马去山顶和山谷游玩一下。没有多久我就明白了，这匹马在这个景区工作有许多年了，因为它心里记住了道路，而且尽管它不会看表，它也知道一小时有多长。我踢它，让他往山上爬，但它向右走了两步就停下了，并前后来回摇着尾巴。我想：“或许它喜欢山谷，而不喜欢上山。”请注意，我已经开始和它商量并做出妥协了。所以我用鞋后跟踢它的肚子一侧，告诉它向左走。它向左走了两步，又停下了，它的耳朵向前倾斜，于是我明白了它的意思。如果我想骑它，就要守规矩，回到它习惯走的那条小路上去。现在，是谁在管理谁？我骑在马背上，左顾右盼，好像是我在控制它。但是在剩下的骑马时间里，我力图不去冒犯这个“体制”。许多商业人士为了寻求更多挑战，会在政府机构觅得一个领导职位。在他们的想象中，他们将在这样的平台上施展才华、引领战略改革，做出一些有意义的事情。然而用不了不久，他们就明白了政府的权力结构并开始胡乱应付——无非是向右走两步，向左走两步。表面上看，事情都在他们的掌控之中，但实际上，他们小心翼翼地迈出每一步，他们知道，体制要比他们更强大，如果他们同时惹恼太多的权力中心，自己就会人仰马翻。

考虑一下政党掌权后会发生什么。当他们还是努力获得掌权的反对党的时候，他们忙于给出种种承诺，或许还会信誓旦旦地保证信守这些承诺。但是，一旦获得了权力，他们发现自己的承诺是难以实现的，因为许多利益集团会受到影响。^[71]政府机构——职业公务员 有其喜好的运转惯性，他们不会轻易放弃多年来已建立起来的、得到强化的和神圣不可动摇的既得利益。

为了获得权力和实施改革，政治家们通过更多的政治任命来延伸自己的触角，而这无异于强化了派系斗争。公务员们对更换骑手已是司空见惯，他们知道如何对付这些政治家，以及如何在他们头脑发热时实现主动，在他们看来，那些政治家采取的办法不过是满脸堆笑地给予许多承诺，至于如何兑现的，只能是能做多少算多少。

等到公司已经衰退的时候，它的行政管理体系、政策、先例、规章和方针等左右着它的行为。无论管理层如何努力以显现出是他们在进行控制，但决定公司行为的却是以往的决策和奖励制度。在某种意义上，是公司本身，而不是某个具体的个人，在管理着管理层。船长在掌舵，但是船上的发动机却已经失灵。只要还有人在听，他们就会大声喊：“向左！向左！”或“向右！向右！”（这取决于他们的政治倾向），他们力图在不兴起大波浪的情况下来改变航向。他们盯着民意调查报告，小心地算计着如何做才能不失去选票。我的一个朋友，一个公司的CEO接受了一个重要的政治任命，去了华盛顿。在他辞去那个职位之后，我们有一次谈话。他问我：“伊查克，你知道当你踢一个大象的屁股时，你会得到什么吗？”他叹了一口气说道：“你的脚会疼得厉害！”我要很遗憾地说，就我自己与许多首相及内阁部长级别高官共事的经历，他说的没错。

许多人很难理解一个体制是如何自己管理自己的。那些负责向公众传达信息的新闻工作者，无法解释一个如此混乱的体制是如何来运作自己的，于是他们会找出一个反面人物来承担。类似地，当一个处于衰退阶段晚期的公司陷入麻烦时，它就会开始寻找一些人来充当替罪羊，让他们承担责任，并按照公司制度将他们解雇。或许，他们解雇的人原先就是被指派来监督公司状况的，从这个意义上说，这也并非完全没有道理。然而，这位“责任人”却无法对公司实施任何控制——因为公司滑出壮年期后的实际状况已经不允许由他来控制了，体制已经慢慢地但毫无疑问地接手了控制权。

看看美国的情况，在1929年之前，它一直处于学步期。作为股市崩溃的结果，政府自己开始插手“指导”经济了。凯恩斯主义经济学使得政府干预变得合法化，于是美国进入了青春期。而在20世纪50年代，美国逐步接近壮年期。现在，那个在青春期和在带领美国进入壮年期的过程中发挥了作用的政府，成为国家衰退的原因。那个当年曾带来福音的“新政”，如今已经成了“旧政”，由它带来的特权和无所作为受到诟病。

国家需要新的经济理论，不是米尔顿·弗里德曼或弗里德里希·哈耶克的理论，我认为，他们的理论只适合学步期，也不是梅纳德·凯恩斯的理论，他的理论只能满足从学步期向青春期转变的需要。我们需要的是能够延缓衰退，而不是促进增长的理论。^[72]

是动力还是惯性

成长阶段的公司需要保持动力。要想使一匹赛马跑得好，你就必须把它喂好，不断地训练，保持其健康。一匹驯养良好的马不需要鞭打，它会按照指令往前跑或改变方向。但是，如果你想要一匹老骡子往前跑或改变方向，那就是另一回事了，在你带它参加比赛之前，你需要把它训练成像马那样跑，在把它转变成赛马之前，你对骡子所能做的就是不断地让它向前走 你不得不利用它的惯惯。

在生命周期的衰退阶段，管理者力图利用这种惯性，他们不是设法改变方向，而是努力找到某种好办法，使得公司朝着“愿意的任何方向”发展。衰退的公司由于缺乏灵活性，已经无暇顾及效果。为了继续生存下去，管理层努力将效率最大化，因此他们不那么担心销售，而更加关心的是压缩成本。

改变领导力还是改变体制

处于衰退阶段的公司的管理者通常错误地认为，变革领导力就能使公司重新焕发活力，但是，即使换个骑手也不能使一头骡子变成一匹赛马。只有在生命周期的成长阶段，新的领导力才能影响结果。毫无疑问，你已经注意到一种现象，那就是，年幼的孩子无论是做鬼脸、说话、走路，甚至笑，都很像他们最亲密的看护者。到后来，他们有了自己的风格，而做父母的会感到奇怪：他们是在模仿谁？同样，在青春期的开始阶段，公司的行为反映的是其领导者的风格。到了青春期，公司从创始人手里解放了出来，它有了自己的身份，并且有了领导者也必须遵守的新规则。体制取代了领导者。这种进步是健康的，也是大家所希望的，因为它标志着公司进入了壮年期，在这期间，领导者的重要性与非个人化的规章制度的重要性取得了平衡。

但是到了后来，“体制”占了上风。^[73]公司的领导层要想使公司从衰退状态中出来，只有改变其体制，不是将时间花在驱使骡子去参加比赛上，而是花在设法将骡子变为赛马上（见本书的第2篇和第3篇，我们将考虑如何实现组织文化的变革）。^[74]

在20世纪80年代初，我在美国银行工作。当时，媒体正在发起一场运动，就是要银行总裁兼CEO萨姆·阿马科斯特下台，他们这样主张是因为萨姆的工作没有取得立竿见影的成绩，因此必须换将。我强调做进一步的分析。如果你看见一辆老旧的卡车瘫痪在路中央，你的本能反应是什么？你会更换驾驶员吗？或许这个驾驶员正在车罩下忙着修理这辆车。只有当这个驾驶员无所作为，而卡车又无法启动的情况下，你才应当考虑再找一个驾驶员。但是，如果这个驾驶员在忙着修车，即使车没有移开，为什么你就要解雇他？首先要看的是他的修理工作进展如何。需要考察的是整个工作过程，而不能依据尚不成熟的结果加以决策。

现代管理理论充斥着按照结果和目标来管理的观点^[75]，这种方法对于学步期的公司是合适的；公共管理科学和最近的人文主义学派主要关注的是按照过程来加以管理。^[76]只要按照正确的顺序进行，两者都是有效的推动力：结果管理、目标管理和过程管理。谁领导谁？

成长阶段公司的领导者用他们的行为来赋予公司生气勃勃的特性，而在衰退阶段公司里，公司文化决定了领导风格。

驱动力量和被驱动的力量交换了位置。在成长阶段的公司里，是领导者决定了公司的行为方式；而在衰退阶段公司里，则是公司文化规定了领导者的行为。

在成长阶段，大家跟随着他们的领导者，而当公司进入衰退阶段时，能量流向改变了：是领导者跟随着大家。

在成长阶段，领导力的变革会改变组织行为；到了衰退阶段，为了改变领导力，公司就必须改变组织行为。改变一个衰退公司的领导力而不去改变其体制，就如同从大海里取了一瓢水，对于大海来说没有多大变化。

除非他改变体制本身，否则，新的领导者并不会给体制带来什么有意义的改进。到1998年，美国已经走出了壮年期，进入了生命周期的衰退阶段，这时总统应当致力于运用自己的政治“银行账户”改变体制，而不是解决问题上。这样一来，下一任总统就会有足够的权力来处理和解决各种问题。对于解决困扰像美国这样一个国家的复杂问题来说，四年的任期实在是太短了。在他们任期的第一年，他们需要积累经验。到了第三年，他们已经开始考虑和准备下一次大选了，而在第四年，他们就会忙于四处奔跑去拉选票。这么算下来，一个总统在他的第一个任期内，只有一年时间可以冒着政治风险来处理一些棘手的问题。只有在其第二个任期内，总统才会有更好的机会来有所作为。但是在衰退阶段，不管谁当总统，政治斗争都会降低其连任的可能性。

当公司处于成长阶段时，领导者用他们的观点来吸引入；到了衰退阶段，人们选择那些能够反映他们意愿的人当领导。“人们的领导就是他们应该得到的领导”，这句话适用于处于生命周期衰退阶段的公司。

衰退公司文化中的领导力是组织行为的结果，而不是原因。在评价衰退公司的领导者时，我们必须看其业绩之外的东西，我们还必须看这位领导者是否发起了文化变革活动，并最终带来了所希望的结果。^[77]体制―组织结构、奖励制度和信息分享等，所有这些都需要改革。我们必须改造卡车的机械传动装置，而不仅仅是它行驶的方向。对于衰退公司而言，调整产品线、定价方式和广告策略等，只不过是做表面文章，这些装饰性的变化或许能暂时解决问题，但它们并没有触动根本问题。例如，为什么在一开始就出现了错误的产品、错误的价格和错误的促销活动？我们必须治本而不是治标。那么，应当由谁来做这些工作呢？

内部和外部咨询师及冒犯者

治本而不仅仅治标意味着要对公司的内脏动手术——职权和责任结构、信息系统和奖励制度等。当你找公司权力中心的麻烦时，你要准备好承受痛苦，你需要深入到公司的权力斗争中去。咨询顾问会对你要做的事提出建议，他们为自己拥有长期的客户关系而感到自豪，他们无法接受被解聘的现实，所以，他们肯定不想去打扰公司的派系斗争，为了保住自己的生意，他们会设法避免引起疼痛。

对于一家处于衰退中的公司来说，找那些不愿冒失去客户风险的咨询师来帮忙是错误的，这些咨询师所能起到的最好作用也就是缓解某些症状。衰退阶段的公司所需要的是某个能改变其权力结构的人，我把这种人叫作冒犯者，他们属于那种不怕引起疼痛和失去生意的咨询师。

公司内部的改革者很难成为冒犯者，他们不敢深入公司内的派系斗争，因为这样做将危及他们的职业发展前景。由于他们在公司的地位、级别太低，所以倡导变革将会使他们受到排斥，甚至被炒鱿鱼，而外部的冒犯者是最适合此项工作的。

那些作为组织发展专家的内部咨询师会在成长型公司中发起改革，因为在这些公司里，人们知道蛋糕正在变大，派系斗争也比较缓和，冒犯政治权力中心的风险也不是很严重，此外，公司获得成功带来的喜悦会弥补改革带来的痛苦。对于衰退公司而言，内部的冒犯者将受到排斥，或者是被弃而不用。

从销售导向到利润导向

在生命周期的每个阶段，公司的目标都在发生变化，如图7-4所示。婴儿期的目标是显而易见的：资金！婴儿要成长，它就需要牛奶——运营资金，它长得越快，就需要越多的资金。婴儿期公司常常赔本出售它们的产品或服务，为的就是得到资金。但是，到了学步期，公司就已经从资金短缺的困境中摆脱了出来，那么，这时公司会追求什么呢？它会谋求进一步发展，即用销售额和市场渗透程度来评价成长。学步期公司的管理者在讲述他们干得多么出色时，常常会用销售成绩来炫耀：“我们的销售比去年增长了35 %”对于学步期公司来说，“多”通常指的就是销售。到了青春期，公司关注的是利润，这时效率开始变得重要了。

从销售导向到利润导向的转变，是十分困难的。^[78]在婴儿期和学步期，无论是奖励制度还是招聘员工都与销售挂钩，公司迷恋于销售，评价员工业绩也是看其销售工作做得好不好，增加销售是重中之重。当公司开始重视利润时，也就是试图更聪明地工作而不是更辛苦地工作时，公司中的行为就不得不改变了。为了改变公司中的行为，他们需要改变其目标和奖励制度，同时，他们必须重新考虑自己的招聘制度和培训制度。但说起来容易做起来难。

图7-4 生命周期不同阶段的目标

青春期的公司必须转变认识，将决策的注意力从重数量转向重质量，当形式开始与功能相对抗时，这两种导向就陷入了艰难的斗争之中。

学步期的公司领导者问我：“我们如何做才能既有更多的销售，又有更多的利润？”

我告诉他们：“你们首先必须花时间来使公司实现制度化，并有良好的组织体系。”请记住著名的瑜伽教练比克拉姆·丘杜里说过的话：“通往天堂的路要经过地狱。”为了实现梦想，学步期的公司首先必须忍受青春期的痛苦，并生存下来。

对于壮年期公司来说，由于形式和功能、质量和数量具有同等分量，因此公司的目标是既要销售也要利润，而它也能做到既增加销售也增加利润。

当公司离开壮年期时，利润目标的重要性就变得大于销售了。

下面列出了目标重要性的变化情况。

成长阶段：销售＞利润

壮年期：销售＝利润

衰退阶段：销售＜利润

从顾客到资本

在孕育期，有几类利益相关者将从公司的创建中获益，但他们的利益在这时还没有受到重视，只有创始人自己的利益才是重要的。从孕育期开始，利益相关者的利益逐步体现出来并落实，最后，直到公司到达壮年期，所有的利益被全面整合起来并达到平衡。^[79]由于这种整合不是一种稳定状态，随着公司的逐渐衰退，利益集团会一个一个地失去其权力，到最后只剩下“影子”留下来，这就是我们所说的公司政治。

对于婴儿期公司而言，资金是最重要的。在学步期，公司是创始人个人的游戏，而顾客是上帝。在青春期，公司与它自己的管理层一起，成为客户，开始努力保护自己的利益，并经常与公司的所有者甚至顾客的利益产生冲突。在壮年期，人的因素开始作为一个利益相关者出现了，并与其他所有利益者相互联合并达到平衡。中高层管理者、资本、劳动方，以及当前和未来顾客的利益都达到了最优化。^[80]但在衰退阶段，随着公司适应变化的能力变差，顾客越来越不受重视。管理层的个人目标也变得不再重要，因为管理者已经不再是推动力量，而变成了随着公司被动地走。在衰退的晚期，每个人的目标就是活下去，有些人已经开始弃船逃生了。在官僚主义特别严重的公司里，如何在派系斗争中生存下去，成为大家的目标，这常常意味着外部的利益集团掌控了公司的决策过程，而公司的各组成方的利益已经不再重要了。

这个过程的结果是目标替换：决定性目标和约束性目标交换了位置。

从资金到政治斗争

决定性目标指的是那些我们想要最大化的目标，约束性目标指的是那些我们不想破坏的条件。在婴儿期和学步期，服务市场是决定性目标，而利润则是约束性目标。分红则更多地被看作对债券支付的利息，是为了使股东不撤资而不得不支付的最低回报。分红不是股东的目标，他们指望的是股票增值，而不是短期收益，他们的目标是销售最大化，同时使得利润保持在可接受的最低水平上。生命周期各阶段中的利益方如图7-5所示。

图7-5 生命周期中的各种利益

对于青春期公司来说，当利润变成重要的衡量指标，而更多的销售不一定产生更多的利润时，此时销售就成为约束性目标，而利润则成为决定性目标。

目标的转换并不容易。在青春期，尽管利润是首要的目标，但销售导向依然左右着公司文化。在婴儿期和学步期，公司对销售导向上瘾，在那时候，更多就是更好，因此到了青春期，它很难搞清楚利润究竟是决定性目标还是约束性目标。管理者在重视利润和追求销售之间摇摆不定，他们想鱼和熊掌兼得，可由于所处的生命周期中的位置，还无法同时实现这两个不兼容的目标，因此管理者容易感到烦恼和沮丧。在生命周期各阶段中的约束性目标和决定性目标如图7-6所示。

图7-6 生命周期各阶段的决定性目标和约束性目标

在壮年期，公司追求的销售和利润双增长得以实现。这个时期，这两个目标都是决定性的。而约束性目标，即不应该做什么，可以从公司的扩张战略中找到答案。

从壮年期往后，随着公司的逐渐衰退，利润会变成决定性目标，而销售则变为约束性目标。这时，管理层不再以满足顾客的需求为目的，而是学会了通过对会计账目的解释，以及对股票市场的短期预测做出回应来赚钱了。由于以每股收益来衡量的利润成了目标，因此那些购买股票的投资群体取代了顾客的位置。对于未公开上市的私有公司，其所有者变成索取者，而不是给予者，于是，公司要去养育其所有者，而不是被所有者养育。

这种发展次序在自然界也是一种普遍现象。成长阶段的特点是给予，壮年期是真实的存在，衰退阶段则执迷于索取。对于公司来说，会出现什么情况？随着体制的老化，仅仅是为了维持其运营，就需要注入多得多的能量。随着系统的瓦解，它就需要越来越多的能量来将其凝聚起来。

当人们看到大限将至时，他们的自我保护意识变得很强，他们会自顾自地积攒时间、金钱，以及任何他们能积攒的东西。同样，随着公司的衰退，它会攫取更多而付出更少。它对将来的投资更少，会拼命挤压公司这头现金牛，直到榨干它的最后一滴奶。

随着公司的衰退，管理者的行事方式让人觉得公司在市场上存在的主要目的就是获取利润，他们会削减广告、促销和研发的开支，为的是使利润最大化。在这个过程中，他们还同时消除了那些激发公司灵活性和活力的因素。^[81]由于公司的风气是鼓励获取短期盈利，所以那些为此目的而努力的人会在公司的政治权力斗争中占据上风，很少有人会为了变革争取资源，因为变革只有在较长时间才能显出效果，而公司的文化氛围也对长期利益不感兴趣。那些意图发起改革的人会四面树敌，而其他人则认为这些家伙不识时务，并指责他们不具有团队合作精神，经过一番努力后，他们发现自己在派系斗争中被孤立，在工作上受排斥，最终，他们会偃旗息鼓，要么辞职，要么被炒鱿鱼。

随着公司日益衰退，它变得眼光短浅，以短期成果为导向。

当公司衰退时，也是一个逐步被榨干的过程，股东会蜂拥而上争取其投资回报，他们想在最短时间内获取能够得到的一切。结果他们消耗的不仅是脂肪，连公司的肌肉也一起消耗了。在公司缩减规模时，那些仍然有生命力的部分常常会被牺牲掉。

当公司到达衰退阶段的晚期（我把这个阶段称为官僚早期）时，派系斗争开始了，于是目标又一次转换了。现在，每个人关注的是个人，而不是公司的生存问题。人们不再为分红、投资回报或销售而努力，他们担心的是谁能留下，和谁将被解雇。他们就如同那些高龄老人，不再认为自己还有义务在身，即使面对自己的妻子，也是如此，他们关心的只是自己内心的平静和身体健康。在逐步衰退的公司里，派系斗争吞噬掉了大部分的管理能量。

官僚期一片祥和宁静。这时，公司由一位代理人管理，再也没有任何可争斗的了。为了留下来或得到提拔，你需要做的不过是随大流。只要你照章办事，就没什么可担心的。如果你够低调，不惹事，既不冒犯，也不威胁到别人，也就是说，只要你避免矛盾，你没准能成为首席行政官。你的基本目标是成为公司的政治资产，而不是政治债务。

现在，让我们描述一下衰退的各种表现，以及衰退公司在每个阶段所发生的事情吧。

注释

[55]更多的论述可参阅I.Adizes,The Pursuit of Prime(Santa Monica: Knowledge Exchange,1996) .

[56]参阅L.Marchall,S Mobley和G.Claver,“Why Smart Organizations Don't Learn," in S.Chawla和J.Renesch,Learning Organizations:Developing Cultures for Tomorrow's Workplace(Portland,OR:Productivity Press,1995)。作者认为，风险管理与组织学习有关，尤其是C.Argyris有关单回路和双回路学习的见解，提供了一种评价风险的方法。可参阅“Teaching Smart People How to Learn," Harvard Business Review 69,3(May-June,1991): 99-109。与Argyris一致，爱迪思方法论为组织将双回路学习制度化以及保持在壮年期提供了方法。

[57]这种反应是与D.Sch?n和M.Rein的Frame Reflection:Toward the Resolution of Intractable Policy Controversies(New York: Basic Books,1994）一书中所提倡的做法一致的。在该书中，作者不仅表明，对事件的反应，以及对事件形成的方式的反应，都会导致冲突的减少和二次改革。

[58]参阅D.Breunlin,“Oscillation Theory and Family Development," in C.Falicov,Family Transitions: Continuity and Change Over the Life Cycle(New York: Guilford Press,1988): 133-158。他提出了一种“摆动理论”，该理论可以预测系统在衰老过程中的反向摆动，年轻人是风险承担者，而老人则是风险规避者。

[59]参阅B.Carter,M.McGoldrick和G.Ferraro,The Changing Family Life Cycle: A Framework for Therapy(Boston: Allyn and Bacon,1989)，特别是“概述”那一章的第3-28页。他们非常清楚地指出，系统按照一定的顺序转变，与该顺序中某一个阶段有关的任务，在其他阶段可能丝毫不起作用。尽管组织不是家庭，但这里与“系统”加以类比是有益的。

[60]参阅A.Donellon和M.Scully,“Will the Post-Bureaucratic Organization Be a Post-Meritocratic Organization?" in C.Heckscher和A.Donellon,eds.,The Post-Bureaucratic Organization: New Perspective on Organi-zational Change(New York: Sage,1994)。在此文中，作者批评了官僚组织中的奖励制度，指出它限制了团队的工作效果。反之，他们提倡一种后精英主义的制度，该制度能支持独立性，并且关注的是技能的培养和更加平等的奖金结构。他们还报告了Donellon(1992),The Meaning of Teamwork中的数据，这些数据表明，对于高业绩者，仅仅依靠外部的奖励是不足以提高其积极性的，这些人需要的是具有挑战性的工作。

[61]参阅 J.Baron和K.Cook,“Process and Outcome: Perspectives on the Distribution of Rewards in Organizations," Administrative Science Quarterly 37(1992): 220一240。他们讨论了关注结果和关注过程的两种奖励制度之间的不同之处。

[62]参阅O.Mink,The Behavioral Change Process(New York: Harper & Row,1970)，以及后来由Oscar和Barbara Mink所写的文章，其中对标杆做法有所评论。

[63]参阅G.Bateson,Mind and Nature: A Necessary Unity(New York: Dutton,1979)，其中提及了这种相互依赖性。还可参看R.Donaldson编辑的G.Bateson的作品，A Sacred Unity : Further Steps to an Ecology of Mind(New York: HarperCollins,1991)。

[64]这相当于P.Watzlawick，在Pragma.tics of Human Communication: A Study of Interactional Patterns,Pathologies and Paradoxes(New York: Norton,1967）一书中所说的“负反馈”，或者是旨在减少偏差的信息。他还指出，许多系统性问题都是因为使用了负反馈而造成的。

[65]G.Bateson在Steps to an Ecology of Mind,in Steps to an Ecology of Mind(New York: Ballantine,1972）中指出，企图通过增加控制（如负反馈）来矫正系统会产生致命性问题。

[66]参阅G.Bateson的“The New Conceptual Frames for Behavioral Science," in R.Donaldson's A Sacred Unity。在该书中Bateson提出了论据，指出适应性是一个需要对变化无常的环境做出创造性回应的功能性过程。他指出，这是一个经常对形式发起挑战的极其复杂的过程。

[67] A.Grove,Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career(New York: Doubleday,1996)。

[68]参阅G.Morgan,Images of Organization(Beverly Hills,CA: Sage,1986)，该书对组织文化这个概念做了极好的评论，作者最后指出，组织文化与组织的派系活动密切相关，从而使得组织的政策难以改变。这种看法与C.Hampden-Turner在Ceating Corporate Culture: From Discord to Harmony(San Francisco: Addison-Wesley,1990）一书中的看法相反。该作者争辩说，改革组织文化是可能的，并且提出了一个六步法来促进文化改革。

[69]参阅S.Birley和P.Westhead,“A Comparison of New Businesses Established by ‘Novice’ and ‘Habitual’ Founders in Great Britain," International Small Business Journal12(1993): 38-60。在这两个案例中，作者考察了企业家看待“机会”的方法。

[70]参阅R Dahrendorf,Class and Class Conflict in Industrial Society(Palo Alto: Stanford University Press,1959)。通过使用马克思主义理论框架，他指出，随着时间的推移，组织中管理层和一线员工之间的紧张关系是不可避免的。他注意到，权力和责任之间的分离是不同功能的结果，也就是说，管理层没有能力控制结果，但他们有权做出调控；一线员工能控制结果，但没有权力对具体环境的变化做出反应。这说明，衰退公司中的这种斗争也可理解为一种权力斗争。

[71]参阅J.Forester,Planning in the Face of Power(Berkeley: UC Press,1989)。该作者提出证据证明，公共政策和计划深受利益集团之间权力关系的影响，从这个角度，有效的公共政策只能通过不同政治和社会集团之间的积极对话才能发挥作用。

[72]由斯坦福大学Brian Author发展的一种新经济学理论（“收益递增”经济学）吸收了混沌理论。它假设了一种“富人变得更富有”的不稳定环境。防止衰败的方法是典型的将牛顿学说用于经济学，仿佛经济是一合逐渐失去动力的机器。相反，新学派呼吁建立“进化”模式。参见M.Waldrop,Complexity.The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos(New York: Touchstone Books,1992)。

[73]H.Maturana,Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living(Boston: D.Reidel,1980)，此书就“自我创生”进行了广泛论述，指出一个系统为了维持当前的均衡状态会进行自我调节。还可参见F.Varela's Principles of Biological Autonomy(New York: Holland Press,1979）以及H.Maturana and F.Varela's The Tree of Knowledge : The Biological Roots of Human Understanding(Boston and London: Shambhala Press,1987)。但是，Maturana指出，系统对环境的反应受限于其内部条件，这些条件的目的是它的自我再生。尽管组织并非生物系统，但就社会系统而言，它们也展现出自我调节或自我复制的过程。这个看法是由H.von Foerster在其Principles of Self-Organization(New York: Pergamon Press,1962）一书中提出的。

[74]更详细的内容可参见I Adizes,Mastering Change.The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life,Family,Business and Society(Los Angeles: Adizes Institute Publications,1993)。

[75]一个杰出的例子是J.Westphal,G.Ranjay,and S.Shortel,The Institutionalization of Total Quality Management: The Emergence of Normative TQM Adoption and the Consequences for Organizational Legitimac y and Performance(New York: Addison-Wesley,1996)。

[76]对于更多基于过程的管理方法的一个极好的例子，可参见D.Boje和RR Dennehy,“Postmodern Management Principles: Just the Opposite of Modernist-Bureaucratic Principles," in Proceedings of the International Academy of Business Principles (Washington,DC:International Academcy of Business Disciplines,1992): 442-448。基本上，更加人性化的管理方法遵循的是以下著作的传统：Mary Parker Follett(c.1924),Creative Expertce(New York: Peter Smith,1951）以及M.Follett,Dynamic Administration: The Collected Papers (New York: Harper and Brothers,1942)，他发现了在组织经营过程中关系和身份所起的核心作用。

[77]参阅L.Smirich和G.Morgan,“Leadership： The Management of Meaning," Journal of Applied Behavioral Science 18(1982): 257-273。两位作者提供了一个框架，该框架把领导者理解为在组织中推动意义感、按预定方向积极主动地建设组织文化的人。

[78]以利润为导向的有趣讨论可参见K.Palepu,“Diversification Strategy,Profit Performance,and the Entropy Measure," Strategic Management Journal 6(1985): 239-255。

[79]要想使利益相关者的利益统一，需要有使得各方的利益得到表达和处理的沟通方法。可参见D.Bohm,On Dialogue(New York and London: Routledge,1996)，该书描述了对话的过程。利益的平衡是一个永远不会完全实现的、持续不断的过程，但重要的不是结果，而是这个过程。

[80]这个新方法叫作“团队问询” (t二inquiry)，它使用来自S.Simon的“反射团队”(reflecting team)，以便创建一个能够增进相关知识的组织环境。可参见S.Simon的博士论文“Restoring the Organization Using Team Inquiry as a Participatory Action Research Tool to Co-Construct Alternative Approaches to Leadership Within a Sub-Division of a Multinational Manufacturing Corporation,"(Santa Barbara,CA: The Fielding Institute,1998)。这个“团队调查”过程可以平衡组织中各方面的利益，并且增进团体内部和团体之间的信任。

[81]参阅M.Peteraf,“The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-based View," Strategic Management Journal 14(1993):179-192。作者认为，在一个竞争环境中，对于持续成功而言，灵活性是一个核心问题。