什么是壮年期？这是生命周期的最佳阶段，也是自控力和灵活性达到平衡的一个阶段。

本书初版时，我把壮年期描述为生命周期曲线上的一个点，与之不同，新版中的壮年期则变成了生命周期曲线中的一段。为什么？因为灵活性和自控力是互不相容的，它们处于不停的“斗争”中。它们之间虽有一时的平衡，却难以持久。^[52]有时，公司的灵活性会远远超过它的自控性，有时则灵活性匮乏。因此，不要期望太高，与生命中的幸福和其他美好的事情一样，壮年期无法永存，如果不能好好保持它，你就会失去它。壮年期如图6-1所示。

图6-1 壮年期的组织

一家公司是保持在壮年期.还是滑掉离开，取决于管理层为保持公司的壮年状态做了什么。公司绝不能一到达壮年期，就停下来休息。管理层大力开展抵抗衰老和保持壮年期生命力的活动了吗？当管理层变得过于灵活，天马行空般决策时，公司又采取了哪些纠正措施？

壮年期分为两个阶段：一是仍在成长的壮年期，我称为壮年早期；二是壮年晚期，我有时也称为夕阳期。在现实中，那些表明公司处于壮年早期还是壮年晚期的迹象，可能在两个时期都存在。由于没有任何公司总是停在生命周期的一个点上，所以这种混淆无关紧要，对于壮年期来说尤其如此，因为灵活性和自控力处于不停的相互斗争中，它们会周期性地压倒对方，占据主要地位。如果说这种混淆不清会造成什么困难，那也仅仅影响了组织写作材料的我。尽管在实际生活中，壮年早期和壮年晚期彼此不是那么互相排斥、界限分明，但行文中我还是要先讲壮年早期，然后在本章最后再讲述壮年晚期的问题。

壮年早期

处于壮年早期的公司具有以下特点：

·有清晰的愿景和价值观——“言必行”。

·制度化的管理流程。

·有控制和被鼓励的创造力。

·综合性目标。

·知轻重，分缓急。

·运转良好的制度和组织结构。

·可预期的卓越表现。

·销售额和边际利润双增长。

·繁殖力强。

·内外的凝聚力、整合力强。

愿景和价值观

张开双臂拥抱变革，但不要丢掉自己的价值观。

——佚名

处于壮年期的公司不会以某个人的意愿为转移，指引和领导它的是它的愿景——公司之所以存在的理由。公司中的人们相信，他们正在做一件重要的事，他们知道公司的利益相关者都是谁以及这些利益相关者的需求是什么。公司愿景或许是成为服务某个行业的某个产品线的全球领导者，同时要坚守诸如社会责任之类的价值观。与我们有合作关系的一家公司，拥有几百家店面，定位于低收入人群，公司管理层为每家店配备了一名律师，专门提供免费的法律咨询，为那些付不起法律服务费的人们服务。这充分地展示出公司的真正意愿是使它所在的社区受益。此外，可持续发展观也是指导公司行为的一种价值观。

壮年期的公司就像军队一样。在战争年代，战士们知道他们的使命是保卫祖国。当然，他们也应该知道如何对待敌军俘虏才是被期待的做法。战场上不抛弃伤员，不丢弃战友尸体，也是他们的价值观体现。他们知道自己该做什么，为什么这么做，以及怎样做。

同样，壮年期的公司就像一个实现了自我的人。它们知道自己是谁，不是谁，也知道自己未来想做什么。

处于壮年期的公司有清晰的目标，知道自己做什么，不做什么。它们有明确的边界，不会去做边界外的事情，以保存能量。它们甚至不会去考虑与公司边界有冲突的其他可选行动，它们专注、充满活力，有可预期的未来。

“诚信是最好的策略。好，那么第二好的策略是什么呢？”

想打产品质量牌的公司，一般会有一名高级主管专司保证质量。不过，质量要有保证，不仅仅指产品质量，蕴涵着公司文化的价值观，也是他们要致力维护的。不过，虽然价值观的重要性一点也不低于产品质量，可是它的保护和培养却明显要难得多。当公司发展到壮年期时，它通常会指派一个人专门负责监督审查愿景和价值观：我们真的做到“言必行”了吗？负责此项工作的人，还要努力开发社区项目，呼吁同事们积极投入到社区活动中来。为艺术和慈善事业捐款？公司的社区活动不止于此。它们更需要时间的投入和人性的关怀。公司的价值观包括正直、诚信，以及对我们生活的世界负责。

随着公司的发展，壮年期公司需要不断地发展、培育其愿景和价值观。

壮年期公司的愿景和价值观会激励员工，为他们的生命注入一种使命感，使他们的人生不再只是养家糊口而已。

在此，我想提醒一句：

光有愿景和价值观，可成不了壮年期公司。

1996年我在社会风险网（Social Ventures Network）的主旨演讲中，提醒那些关心社会的公司，不要被价值观和文化冲昏头脑，忽略了商业实践的现实。与那些缺乏社会责任感的公司相比，这些公司更难达到壮年期。它们的思想标杆定得太高，超高的期望有时让员工难以企及。如果这些价值观唯一的宣扬者是公司创始人，那么他们的公司更容易掉进创始人陷阱。公司需要这些领导者，不仅是为了获取创业激情，也需要他们引导整个公司对价值观保持专注、充满激情。

因此，公司需要愿景和价值观，愿景和价值观对于公司来说是必要的，却是不够的。公司还需要结构和流程，以防出现决策只依赖领导者个人的局面。

制度化的管理流程

要想进入壮年期，公司必须摆脱那种由一个人或一小伙大权在握的高管来主导决策的做法。公司需要制度化的管理流程——人们必须知道并理解决策是在哪里和如何做出的。每个壮年期的公司都需要一部“宪法”，由它来规范各种管理问题的讨论。

完善的公司正是借助于不成文，但有实效的规章制度才发展得越来越好的。

可以将公司与英国的政府系统做一个比较，英国没有成文的宪法，但每个人都遵守规则。荷兰皇家壳牌石油公司多年来也一直这么做。在那里，人们知道决策是由谁做出的、是怎样做出的；人们知道不同的文件应当提交给谁、何时提交、怎样提交；人们也能准确地知道，他们的询问等多久会有答复。公司中有已形成的传统和运转良好的工作流程，这个流程已经无法跟上日新月异的全球经济步伐，因此公司必须做出改变，这就需要编写新“宪法”并加以实施，这一步是相当困难的，就像政治制度的变革一样难。

没有传统可以遵循的公司，就必须编写自己的规章制度了。我曾经帮几家公司做过这件事。规章开头必须写明编写这个文件的原因。然后，这份规章应该对各种决策会议做出规范，包括阐明与会人员的成员资格、会议的权力，以及会议的各类要求（全体通过、多数通过、总裁批准等）。一些规章甚至包含了上诉的有关条款。另外，为了适应环境的变化，所有规章必须对修正程序做出明确说明。

规章使得原本含糊不清的决策过程变得有章可循。此外，由于规章通常会给予CEO一票否决权，所以它也确保各种决策不会脱离领导者的掌控。在行使否决权之前，领导者可以监督整个公开的决策过程。在此我要说，我帮助制定过规章的那些公司，没有一个CEO力排众议行使过否决权，从来没有。因为规章让整个决策过程公开化，因此在有充分理由行使否决权之前，CEO有大量时间参与讨论。

规章还规定了开会的恰当方式、会议议程，以及提前分发材料的具体要求。我认为，规章还应当规定不允许任何人在决策会议上做汇报陈述，而是每个人都应当在会前审阅汇报材料，这种约束可以避免浪费时间，因为头顶上没完没了的幻灯片只会让人感到厌烦、头脑麻木。

有控制和被鼓励的创造力

不受控制的创造力会浪费资源。当一家公司以设计为主导时，会开发出很多市场并不青睐的产品。在高科技公司里，工程师可能会过分迷恋创意，开发出太多新产品，以致超出公司的销售能力。同样，如果一家公司以销售为主导，它就会成为一家模仿型的公司，仿造出大量的热销产品，当然，在一些市场要求创新的行业中，这种做法是无法容忍的。

那么，该怎么办呢？

我把公司看作一种权力结构，如果希望权力的小船朝特定方向前进，就必须按照特定方式来操纵发动机。如果我想向右走，就必须减少右侧发动机的力量，同时增加左边发动机的力量。对于公司来说，也是这个道理。如果告诉我一个公司的权力结构，我就能说出它的决策方式和行为方式。

要使小船向左转，船长不能只靠大喊：“向左！向左！向左！”然后威胁惩戒那些不服从命令的人；也不能只靠宣讲“向左转”的价值观来说服大家采取行动。为了向左转，船长必须改变权力结构。

在工程师主导的高科技公司里，也能实现有控制、能盈利的创新。但要做到这一点，生产部门和财务部门的主管要拥有相当的权力，CEO需要调整这个过程中的力量结构，使之协调。在这个例子中，CEO要做的是理顺新产品的开发流程。从提出创意开始，直到大规模投产，这个过程中每一步究竟由谁负责，需要公司来做出规定。我把这个过程——其中不乏中途夭折的可能——看作一个逐步积累“签证”的过程。该产品开发项目从一个阶段进展到下一个阶段，同时也在通过重重“关卡”，每个关卡都要做出通过或不通过的决定。这个审批过程类似于日本的“禀议制”（ringi）：必须得到每个它所影响或受它影响的选民的签字同意才能生效。遵照这个体制，到新产品完全准备好要发货的时候，早已是万事俱备，并且所有环节与工程设计同步。

为了平衡几对相反的力量——创造力与控制、创新与商品化、市场与技术——我们需要恰当的权力结构，让权力各司其职，全部参与到过程中来。

综合性目标

我认识一位高管，办公桌上始终放着一个箴言牌，上面写着：“我们所有的收入都来自顾客”。处于壮年期的公司知道自己为何存在。它们关注顾客，千方百计地让顾客满意。而处于衰退期的公司其关注点又重新回归到投资上；青春期公司关注的则是如何在内部的小团体斗争中取胜。顾客虽然也在青春期公司关注的列表中，但他们只在等待中，等待某个关切自己的人最终出现。壮年期公司的顾客稳居公司关注的事项列表的首位，这同婴儿期、学步期的公司一样，不过也大不相同，对于处于壮年期的公司来说，顾客不是唯一的关注点。

婴儿期公司之所以重视顾客，是因为他们想要顾客认可它们的工作。它们倾听顾客的声音，当那些实力强大、精明老道的顾客钻它们弱点的空子时，它们甚至不惜牺牲自己来取悦顾客。学步期公司也极其重视顾客，它们总是设法再多卖出去一些，它们不惜任何代价来寻找顾客。在那个开拓领地的阶段，越多意味着越好，而为了追求更多，学步期公司甚至愿意发动战争。

衰退期公司对顾客的关注，恐怕仅体现在张贴在公司大楼入口处精致的海报上，当然海报上还有所有高管的签字。对于许多衰退期的公司来说，那也意味着关注顾客时代的结束。

在壮年期，对顾客的关注是真实的，但不是唯一的。壮年期公司会告诉顾客，他们应该需要什么，它绝不会对顾客言听计从，甚至，它还会与顾客唱反调，规定顾客没有权力做哪些事。如果顾客的要求违背了公司目标（如价值观、发展战略、利润目标等），或者对人力资源或库存施加了过大的压力，它会坚决说“不”。壮年期公司清楚自己想要什么，不想要什么。它有原则有制度，有能力保护自己那个复杂多面的目标篮子。它不仅追求财务目标，也重视处理各种关系。用同样的关爱，对待顾客和员工。^[53]

知轻重，分缓急

在孕育期，重要的是为什么做；在婴儿期，重要的是做什么；在学步期，重要的是还有什么要做；经历一番痛苦之后，青春期公司学会了不做什么；而壮年期公司则是既知道做什么，也知道不做什么，更知道为什么做（和为什么不做）、做什么（和不做什么）、何时做（和何时不做）、如何做（和不如何做）。做决策时，壮年期公司享受着内心的镇静和平和。它既不像婴儿期公司那样，净做一些“先开枪后发问”的急切事儿，也不像学步期公司那样手忙脚乱，分分钟就改变方向。它不会遭遇青春期公司里内斗造成的瘫痪，也不会为衰退期公司官僚主义造成的持久性乏力而烦恼。做决策时，壮年期公司好像拥有世上所有的时间，不慌不忙沉着冷静。它时刻践行着“Beheshket u bebitha”，字面翻译为平静自信，是《圣经》赐予众信徒的忠告。

与学步期公司一样，壮年期公司也要赚钱和发展，但二者也有不同：

学步期公司会告诉你，曾经它们是如何赚到钱和为什么赚钱的。壮年期公司则会告诉你，未来它们将会如何赚钱和为什么赚钱。

的确如此。

对于学步期公司而言，预算和实际业绩之间的偏差，无论好坏，始终是一件大事。当然，如果它有预算的话。

壮年期公司也有很激进的预算，但是实际与预算之间的偏差都在预期和可接受的范围之内。壮年期公司也有像学步期公司那样对未来的愿景和进取心，但壮年期公司的愿景和进取心是有控制的，并且有可预期的有效执行的支持和可预测性，而可预期的有效执行正是公司在青春期的收获。

运转良好的制度和组织结构

在这里，我要强调的是“运转良好”这个词。管用的制度，都是运转良好的，因而也是有效的。不过，不是所有的制度都能运转良好。

青春期公司有太多的制度和太多的书面工作，一段时间后，这些工作流程中有一些因为效果很好幸存了下来。而一些策略性的决策随着时间的推移，变成了默认制度，没有人质疑它们的有效性。随着情况的变化，公司内的工作流程显得越来越多余，它们再也无法满足在设计之初它们应该达到的那些目的，还有一些工作流程变得功能紊乱，以至于干扰决策过程。与之相比，壮年期公司则精简工作流程，把它们整合为运转良好的系统。组织结构也得到恰当的调整：为每项任务配给最合适的负责人、最合理的权力结构、最畅通的信息交流和最适宜的奖励制度。

让我们讨论一下奖励制度。斯金纳发现并科学地论述过每位母亲都熟知的一件事：如果你期待某种行为，就必须奖励这种行为。如果想要行为A，奖励的却是行为B，你是得不到行为A的。太简单了！不是吗？然而事实上，有多少家公司为自己信仰和追求的价值观和愿景，增设了奖励制度呢？即便有，它们的奖励制度也是僵化的，无法适应组织目标、价值观和期望行为的变化。最终，它们得到的是一个混乱的系统，使命、权力结构、信息、奖励所聚焦的目标不一致，壮年期的公司在持续地将这些层面统一起来。

可预期的卓越表现

壮年期公司有领导力、组织结构，以及强化期望行为的奖励制度。它们为愿景所指引，不以某个人的意志为转移。计划和控制系统监督着公司的表现，出现问题即时更正。它们不断努力地满足顾客的要求。

它们拥有足以发展和保持其壮年状态的愿景、价值观、结构、流程、制度、领导力，有什么理由不能拥有可预期的卓越表现呢！唯有不可控事件发生，它们才会脱离正轨，不过，即便如此，与那些缺乏管理方面优势的竞争者相比，壮年期公司有更充足的准备渡过危机。当市场的力量带来破坏性危机时，能力不佳的竞争者首先遭到破坏，把战场留给那些壮年期公司，它们反而会发展得更强大。

我的朋友和同事彼得·舒茨，也是保时捷汽车公司的前任总经理，给我讲过一个汽车比赛的故事。大多数赢过比赛的汽车公司都祈祷赛事委员会不要改变比赛规则，因为规则更新，意味着付出更多的努力才会赢。

保时捷公司赢得了一次最享有盛名的比赛之后，舒茨却希望能有新的比赛规则。“如果不改变规则，那些中不溜的公司就会赶上来。”他解释说。

如果你的公司正处于壮年期，请凭借优势尽享变化，你会将弱势竞争者远远甩掉。

改变是一种挑战，对任何人都是。而对于弱者，挑战是很难战胜的。

销售额和边际利润双增长

实现销售额和边际利润双增长，是学步期公司领导者的梦想，但是它们越想提高销售额，它们的边际利润反而越下降。在无数次挫折中，它们懂得了既要强调销售额的增长，又要兼顾边际利润的提高。不过，在生命周期的学步期，这两个目标不可能同时实现。为了提高利润，公司的运营必须提高效率，而不只是有效益的产出，但对于创业者来说，他们的字典里根本没有“效率”这个词。在利润公式中，他们更关注收入，而非成本。为了提高效率、控制成本，青春期公司也耗费了很多心血，直到壮年期，才最终实现既有高效率的运营又有有效益的产出，收入和利润的增长同时达到了最佳水平。

组织繁殖力强

壮年期意味着强大的繁殖力，这种繁殖力指的是不是引进新产品、开发新市场呢？新产品、新市场都是学步期干的事，壮年期公司能做的可不止这些。它们在创办新的公司——有自己的产品、自己的生产能力和销售能力的新的业务单元，新的业务单元都是能独立经营的完整实体。壮年期公司就像一棵成熟的大树，果实里包含着新树苗的种子。新的业务单元不只具有新的职能，它们还是新的利润中心。举例来说，假如公司没有自己的销售团队，那么它就得为外聘销售团队的服务酬劳做预算。新的业务单元有责任制造利润，也有获得利润的管理能力。由于规模经济以及协调效率和维护效率的原因，壮年期公司成了一系列利润中心的组合，并共享某些职能部门。壮年期公司好像一个商业大家庭，协调一致、制度严明，有共同的关注点和价值体系。

公司内外的凝聚力和整合力

相互信任、相互尊重的文化是壮年期公司的一大特色，也会有冲突，但绝不会恶化升级为人际冲突。^[54]冲突最多也就是意见不一致，多半情况下是因为不理解，人们彼此不同意对方，但不会心怀恶意。在做出最终决策之前，决策的影响者和被影响者都会参与协商。每个人的立场都被考虑和重视，因此即便建议不被采纳也没有丝毫怨言。自己的意见能得到倾听，被给予尊重和考虑，这才是人们真正的期望。仅此而已。

内部的凝聚力让公司有精力专注于外部的整合。壮年期公司与顾客、供应商、投资人和社区，都维持着良好的关系，它以其出色的服务和行为而享有美誉。顾客的重复购买行为反映了顾客最高程度的忠诚。壮年期公司的员工也很享受他们的工作，很少有人愿意离开，而应聘者也是常年络绎不绝。

壮年期的问题

人只要活着就会遇到问题，对吧？对于满身优点的壮年期公司来说，它的典型问题是什么呢？

大多数壮年期公司不会谈论资金短缺的问题，这并不意味着它们的资金总是充足的。在壮年期公司里，资金短缺得到了很好的预测和控制，缺钱只是一时的感觉，而非问题。工作负荷问题也是一样的，与学步期相比，壮年期公司员工的工作负荷只多不少，不同的是，壮年期公司对员工的工作负荷有预期、有规划、有控制。

在壮年期公司里，我最常听到的担忧是管理培训不足。公司发展到壮年期，人的因素变得重要。当然，我并不是说，婴儿期、学步期和青春期的公司管理能力非凡，没有培训提高的必要，恰恰相反，它们的管理能力漏洞百出。但是年轻阶段的公司有更紧迫的问题亟待解决，管理培训尚不足以引起公司的关注，它让出位置退居幕后，许多公司里甚至都没有它的一席之地。

这是怎么回事呢？婴儿期忙产品，学步期忙销售，青春期忙制度和管理，这些亟待解决的问题吸引着公司领导者的关注，在每个阶段都有不同的问题，公司在发展、在学习，直到到了壮年期，深度管理的问题开始引起关注。

壮年期最大的挑战和最大的问题，是如何保持壮年状态。

在本书后面的分析部分中（第2篇），我将会探讨公司离开壮年期的原因。让公司保持在壮年期或者返老还“壮”的诀窍，将在本书的方法部分（第3篇）加以讨论。

我们怎么看出一家壮年期的公司正在丧失壮年的状态呢？弗拉基米尔·霍洛维茨，世界最负盛名的钢琴家之一，他曾经说过：“一天不练琴，我能听出不同；一星期不练琴，我太太能听出不同；一个月不练琴，听众能听出不同。”

壮年期存在一个黄昏期，这时公司虽然仍处于壮年期，却很快就要离开壮年了。天色虽明，夕阳已西下。

观察生命周期的钟形曲线，你会发现壮年期并不在顶点。正如果农常常提到的：“绿色代表着成长，成熟预示着腐败。”假如壮年期居于顶点，未来就只有下坡路可走了。壮年期并不是成长的终点，公司的成长仍在继续。就好像弗拉基米尔·霍洛维茨样，虽已成名成家，他仍在继续练习钢琴。因此，壮年期是一个过程，而非目的。

为什么曲线仍在上升呢？曲线描绘了一个公司的生命力——在短期和长期，公司都能高效率地产出有效益的结果的能力。短期来看，公司的运营生产效率和产出的效益都是上升的，运营生产效率的上升可以通过利润率的上升反映出来，效益的上升以销售额的上升反映出来。但是从长期来看，运营生产效率和产出的效益却呈下降趋势，因此，虽然曲线仍在上升，上升的势头却在减弱。

短期内公司生产效益的增长来自产生于孕育期、在婴儿期经过检验、在学步期得到加油助力、在青春期得以制度化和规范化、在壮年早期实现最大化的组织能量。如果公司在壮年期不再加油助力，如果它抛弃了创业精神，如果它一味利用之前积蓄的能量而不再培育能量，那么公司的发展速度就会减缓，最终公司的生命力将趋于稳定，发展到了终点，衰落开始了。稳定期如图6-2所示。

下一章将专门讲述关于公司衰退的内容。值得注意的是，下滑的迹象最早出现在壮年期，这是人们最想不到会发生下滑的时期。最早的轻微下滑迹象出现在壮年晚期，在稳定期显现得更加明显，而生命周期曲线发展到衰退期时，下滑就完全明朗了。

对于人类而言，衰老并不是从头发变白开始的，中年期的大腹便便也不是衰老的真正开端。衰老始于心，当一个人越来越懒得主动寻求变化，甚至对外界变化都懒得做出回应时，他就真的开始变老了。一个人的心境发生变化，这种变化最终会反映在身体及其功能上。

在公司将要离开壮年期时，它们的表现仍然像壮年期一样，只是自我改进和寻求变化的动力已经不在了。

图6-2 稳定期

是时候了，我们必须认识到，像我们这样一个泱泱大国，绝不能仅仅满足于小小的梦想。

尽管有人想让我们相信，我们注定要走向衰落，但事实并非如此。

我不相信无论怎样努力厄运总会降临。

但我的确相信，如果我们无所事事，厄运的降临在所难免。

——摘自罗纳德·里根总统就职演说，1981年1月

壮年晚期/稳定期

很难分清一家公司究竟是在壮年晚期，还是已经步入稳定期，二者的行为表现是一样的。不同之处在于，公司表现出壮年期行为的频率以及这些行为持续的时间。因此，我把壮年晚期和稳定期合并为生命周期的一个时期来谈。

处于壮年晚期/稳定期的公司在一段时期内感到很满足，它仍然强大，只是开始失去灵活性，在成长阶段积蓄起来的发展惯性几乎消耗殆尽，它开始失去那种推动力量——变化和创造新事物的欲望。这一阶段的公司饱尝一种消极态度的危害：“如果没坏，就不用修。”公司失去了创新创业精神，也失去了将它带入壮年期的变革热情。

随着灵活性的下降，公司变得老成起来。尽管它依然是结果导向的，且组织有序，但已经不像以前那样积极进取了。人们越来越习惯于遵循先例，越来越喜欢按照老方法办事。在市场中的稳定地位给公司营造出一种安全感，虽然时间会证明，长久的安全是不存在的。时不时地，也会冒出一些新创意和紧迫感，但这种爆发时刻变得越来越短暂。秩序压倒了一切，为了避免危及以往的成就，人们越来越倾向于保守的做法。

与早期阶段不同，人们花在顾客和生产一线的时间越来越少，更多时间是在办公室里与自己人交谈。在军事部门，这一现象可以从作战单位与后勤单位的数量比例看出来；在社会服务机构中，则反映在实际从事现场服务（照料家庭和儿童等）的社工与办公室行政社工（他们受过同样，甚至更好的培训）的数量比例。在公司财务报表中也能看到类似的现象，当日常开支和行政费用占总收入的百分比，超过经营成本占总收入的百分比时，这种现象就出现了。扩展到整个社会，政府开支占国民生产总值的百分比持续上涨，也是这一现象的反映。

在成长阶段，意见不同是广泛存在的，大声争论也是平常事。而现在人们表达意见时，面带羞怯的笑容，仿佛在说：“我的意见真没那么重要。”紧迫感早已荡然无存，人们也不再指出那些冗长乏味的会议其实没必要，请他们参加会议时，他们不再反对或发火，再没人会大叫：“活见鬼！我哪有时间参加那么多会？！”公司的气氛也更加拘谨。再后来，当公司衰老时，人们出席会议是为了保卫各自的地盘，而不是保护公司的利益。会议成了派别利益的角斗场。

在壮年晚期/稳定期，各种意见也会得到倾听，但是对研究新领域已经没有什么兴趣了。与壮年早期一样，在制定决策时，人们依然讨论长期战略，但对短期目标的考虑越来越多。

此外，权力中心正在转移。负责财务和法律的高管权力越来越大，考核取代了一切，因为新的权力层认为其他方法都是“概念上不准确的思维方式”，唯有考核最清楚可靠。随着事实、数字和规则控制了日常工作，直觉和判断的作用越来越小。

壮年晚期/稳定期的公司不愿再冒任何风险，销售额在继续增长，但是由新产品（如三年内新开发的产品）创造的收入却在下降。并且往往不再有突破性的新产品，只是在原来产品的基础上稍加改进而已。创业精神日益消失。（创业精神消失的表现及原因，将在下一章进行详细讨论。）

如果公司中的创业精神消失，公司满足顾客不断变化的需求的能力也将受到影响。

公司在不知不觉之中进入生命周期的下一阶段——贵族期，这个过程十分微妙，虽然生命周期阶段确实发生了更替，但公司却没经历任何重大的转折事件。自壮年期往后，生命周期曲线的运动是一个逐渐变差的过程。当公司还在成长阶段时，每到达一个转折点，就会发芽、开花。但是，到了衰退阶段，没有明显的转折点了，只是一个持续不断变糟的过程。这是一个日渐衰落的过程。

壮年早期的问题

壮年晚期/稳定期的问题

壮年期公司面临的挑战是如何保持壮年的状态，如果公司没有去做那些维持在壮年状态必要的工作，公司的这种不作为将会演变为异常问题，最终变成致命问题。

注释

[52]参阅F.Capra,The Web of Life: A New Understanding of Living Systems(New York: Anchor Books,Doubleday,1996)。作者描述了对系统的生命至关重要的整合过程，以及均衡状态的不稳定性。

[53]参阅Lynn Richard的专题论文：The Heart of Knowledge: The Epistemology of Relationships(Ph.D.Thesis-Santa Barbara,CA: The Fielding Institute,1998)。该文描述了“关系知识”及其对系统成长和发展的贡献。

[54]参阅S.Boardman和S.Horowitz,“Constructive Conflict Management: An Answer to Critical Social Problems,” Journal of Social Issues 50,1,(1994)。此卷论述了冲突的积极方面，冲突是不可避免的，但也为深化关系和增进信任提供了机会。