在公司生命周期的青春期阶段，公司获得了再生。从孕育期到婴儿期，公司出现了一个有形的实体，而青春期则是它在情感上的再生，由此公司可以脱离创始人，或脱离行为雷同于创始人的其他管理者。在许多方面，这时的公司类似于那些力图离开家庭寻求独立生活的十几岁的青少年。

与在婴儿期时有形实体的诞生相比，这次再生要痛苦得多，持续时间也会更长。青春期公司的特点是矛盾和多变。可以通过以下方面来识别一家公司是否处于青春期。

·我们和他们——“旧时期的老人和新时代的新人”思维方式。

·目标多变。

·薪酬和激励制度多变。

这些特点意味着开了许多没什么成果的会议，最终导致创业期领导者的离开以及公司的让渡。在图5-1中，学步期和青春期之间的那段Z形曲线就准确地描绘了这个转变。

为什么从学步期到青春期的转变如此困难？因为这个转变面临三个主要的挑战：

·授权。

·领导的改变。

·目标的转换。

图5-1 青春期

授权级标题

公司要过渡到青春期需要进行授权。对于一个社会而言，这种过渡类似于从绝对的君主国转变为一个宪政国家，也就是从由国王一个人统治转变为由宪法统治。创始人一定会说：“我愿意让自己服从公司的各项规定和政策，而不是让公司服从我变来变去的政策。那些约束别人的政策也同样约束我。”但是，一个国王自愿放弃其绝对权力的事情是很少见的。据我所知，只有泰国国王和西班牙的卡洛斯国王，是在没有受到革命压力的情况下放弃绝对权力的。总体来说，这种改变都是伴随有革命发生的。革命的爆发不仅是因为国王喜欢权力，不愿意将其拱手让人，还因为养成他行为习惯的那种外部环境已经时过境迁了，但他却难以改变其行为方式来适应新的环境。在爱迪思学院里，我也不能免俗，就如同医生不能使自己产生免疫力而不生病一样。在学院里，我花了很多时间来制定规章制度，而我又常常是第一个不遵守这些规章制度的人。为什么？当原来据以制定政策的环境发生变化时，我发现自己就会多多少少地去改变政策，而不是让相关负责人去处理这些问题。我的行为是婴儿期的残留物，在那个阶段，我不得不自己在现场做出决策，而我也喜欢由权力和一人说了算而带来的满足感。现在，随着公司进入青春期，我还想寻找那种满足感，就变得不合时宜了。

既希望规则和政策得到实施，而自己又不愿受其约束，这种做法是要付出代价的。当我违反规则时，别人就会群起效之。最后的结果就是没有人会遵守这些规则和政策，由此导致组织的行为不可预测，从而进一步强化了我对局面失去控制的感觉。

你不能用对待可爱小宝宝的方式，来指挥十多岁的女儿。如果你要求和坚持得太多，她或许会产生叛逆情绪，你也就可能会完全失去她。

有些创始人担任总裁一职，同时还坚持承担首席销售员、收款人、产品创新者，以及融资人等角色。他们必须抛弃这种独行侠式的管理风格，这时公司已经发展到超出创始人个人能力所及的程度，需要进行专业化管理。公司中的任何一个人，都没有足够的时间，没有能力靠他自己来管理一家公司。秘密就在于在授权给他人的同时，不失去对公司的控制。^[41]这并非易事，创始人希望如此，但他们根本不知道如何能做到这一点，并且担心这么做会事与愿违。

在婴儿期，创始人不会也不应该将过多的决策权授权给他人，结果，他们就成了与公司决策有关的关键信息的储藏所，然而这种情况是一把双刃剑。一方面，员工可能因为无法获得足够的信息，而无法做出像创始人所能做出的那种高质量的决策；另一方面，这意味着创始人必须承担起对关键问题进行决策的责任。创始人把持一切的局面持续的时间越久，公司中的其他人学会做出高质量决策并付诸行动的时间也就越长。公司中缺乏授权会产生一种阻碍进一步授权的环境。

在经历一个又一个危机之后，青春期公司的领导者开始学习如何进行授权，他们着手给予部下证明其能力的机会。在这个过程的初期，正如其下属在决策上表现不佳一样，这些领导者在如何授权上也显得很笨拙。当出现一个可能出错的迹象时，领导者会立即重新收回权力。无论从哪一方面看，这种做法都是正常的。只有当无论下属多么能干，领导者依然一次又一次地收回权力时，才会成为一种致命疾病，也就是跌入了创始人陷阱。在绝望之余，创始人常常决定去寻找职业经理人，让他们带领公司走出分权化所带来的噩梦。为此有两种办法：要么聘请一位职业经理人，要么将公司卖给一个更加专业化的“父亲”。让我们先看一下引入职业经理人可能面对的困难，我将在收购和兼并部分讨论与出售公司有关的困难。

“我想，是时候为公司制定新的行为准则了。”

领导的转变：从创业到专业化管理

引入职业经理人改变了公司的领导力。^[42]在此背景下，领导力意味着公司文化的转变过程——将公司从生命周期的一个阶段带入下一个阶段。实际上，这个转变过程也意味着公司将从存在这样一些问题转而面临另外一些问题，而公司领导者既要解决现在的正常的问题，也要为解决转型后将会遇到的问题做好准备。新来的管理者必须是一位有影响力的领导者，而不是又一位外来的执行创始人决策的高手。这位新人的职位可能是首席执行官、首席运营官，或执行副总裁，他的工作是为了接手创始人的工作。

这位新人应当让“大猩猩”从创始人的背上下来，并解决公司在学步期时的各种问题。在决策时，公司必须变得更专业化，不再依靠直觉，也就是主动创造机会，而不是被机会所驱赶。这位新领导者应当建立制度、设计薪酬方案、重新定义角色和责任，并使一系列规则和政策制度化。对于一个习惯于只听到创始人不停地说“干！干！干！”的公司，他会不停地说：“不！不！不！”

青春期公司需要什么样的领导者呢？处于婴儿期的公司需要那种愿意冒险和渴望取得成果的领导者，这些实干家愿意挺身而出并做出承诺：“这是我的1万美元，还有谁愿意加入？”学步期公司的领导者则已经凭借其原先的想法取得了一定的成功，并开始探寻新的选择，他们需要抛弃以产品为导向的短浅眼光，除了短期目标之外，他们还需要拥有一种市场眼光。学步期公司的领导者身上有典型的创业者特征，他们富有创造力并渴望成功。但是当公司进入青春期时，这些领导者会遇到许多问题，也就是必须将工作重点转向制度、政策和行政管理方面。青春期的公司要求领导者有一整套完全不同的技能。

许多创始人意识到，公司需要做出改变了，并且他们也知道自己缺乏必要的技能甚至兴趣来继续领导公司。他们打算通过从外面雇用职业经理人来满足这方面的需要。用不了多久就会发现，这些“雇来的枪手”与自己不同，职业经理按时上班，也按时下班。他们整天坐在自己的办公室里，不是操作计算机，就是搞些文书工作。他们说话不多，一旦开口说话，也总是说不能做什么。更重要的是，他们显得不那么开放和热情。

慢慢地，创始人领悟到这些雇来的枪手和自己不是一路人：“这个家伙不像我。如果我像他这样打理公司，我们绝不可能走到今天！”这种逻辑开启了一种旋转门综合征。这些雇来的管理者被解雇，因为他们“不像我”，这时，创始人努力想找到不一样的管理者，某个“像我，而不是整天坐在办公室里的人”。

这个办法也不会奏效。每个人都喜欢这位新来的整天外出做销售的管理者，但是他似乎没有领导力，他的组织能力差，并且没有制定好各项制度。最大的问题在于，新领导者无法控制住创始人。“我们需要一位比这位老兄更强有力的人。”大家纷纷议论说。然而，当一位更加强有力的新管理者加盟时，他给公司文化带来了重大的调整，创始人觉得受到了威胁，于是旋转门又一次转动了。悖论在于，一方面创始人在寻找一个“像我们大家的人”，另一方面又希望这个人“做我们做不到的事情”。这是一个自相矛盾的要求，不是吗？

创始人是在寻找一个能使潜水艇飞起来的驾驶员。他们必须认识到的是，青春期公司所需要的领导力风格是和早期阶段不同的。对于这个关键转变，青春期公司不需要像创始人那样的领导者，新领导者需要做的是对创始人的领导力风格加以补充。

为了确保健康地过渡到青春期，创始人必须在恰当的时候把接力棒交给新一代的管理者。

好的管理不是马拉松比赛^[43]，而是一场接力赛。

什么时候才是恰当的时间点？恰当的时间点应当是公司运转良好，没有过大的压力迫使创始人放弃或卖掉公司时候。当时的局势不会迫使公司中出现错误的领导力风格。

你是不是糊涂了？你会问：“如果公司收益不错，又运转良好，为什么还要改变领导力风格？”之所以恰逢其时，是因为这时没有压力！如果当公司面临危机时再进行这种转变，在内部临阵换将可不是一种受欢迎的做法。

传递接力棒是很困难的一件事。在生命周期的这个阶段，公司组织混乱，在外人看来，一切都显得让人困惑。公司的组织结构图可能还填不满一张纸，每个人及其同事都会因为这事或那事直接找创始人汇报，薪酬受许多因素的影响，即使将薪酬体系转化为正规的制度，也得不到贯彻执行。根本就没有管理深度，组织的行为反映出了创始人的行为，这种风格堪称是一种游击队文化。

员工总是在谈论着以往的旧日子，他们有自己的规矩和排座次序。由于创始人急切地寻求稳定，因此老员工常常会得到额外的奖赏。^[44]由于没有书面成文的规定，所以公司这些老员工就成了公司规则和行事方式的记录者，如果他们离开公司，他们的离开会使公司陷入混乱，直到另一个人说清楚工作该怎么做。这种不可或缺性使得公司老人具有极大的政治权力。

此外，创始人——常回忆起公司老员工在婴儿期与自己一起打拼的日子——十分看重这种忠诚性。这些老员工和创始人身上有着同样的伤疤，所以创始人很听得进这些老伙伴的话。

正是由于这种环境，才必须接纳能承担起进行“专业化”经营的新管理者。新管理者致力于制定各种规章制度的做法，被看作对论资排辈权力结构的直接对抗。一般而言，资历老的员工会反对这种做法。当新来的管理者试图掌握权力杠杆时，真正的战斗开始了。这些老员工会越过新的请示汇报体系，而直接跑到创始人那里去告新老板的状。

“他正在摧毁大家的士气。”

“他不了解我们公司是如何开展工作的。”

接着是最后一击：“他做事的方式和你不是一个路子。”那么，创始人会支持谁呢？新来的管理者？恐怕不会。于是，新来的管理者被迫雇用一些支持自己的人，以便从侧面来回击公司的老员工。人们开始分帮派了，钩心斗角的习气也开始蔓延。这种敌对的小团体之争就创造了一种“我们对他们”的文化。^[45]

一些管理者力图建立新的激励制度，不是按照个人偏好，而是严格按照绩效来客观地给予薪酬。这种制度也招来了公司老员工的反对，他们担心会失去其特殊的待遇。这位新掌门人或许还打算重新设计各种岗位并明确相应的责任，当然，老员工也会群起而攻之，因为他们担心失去其权力基础。新的管理者是处处碰壁，寸步难行。

然而，在大多数公司里，问题的最大来源，就是雇用新管理者的创始人本人。正是这位创始人将新项目和新产品放在一切的首位，并且通常的情况是，关于这些新项目和新产品的想法既没有被很好地加以计划，也没有被很清楚地表述出来，创始人要求新管理者制定预算，并且不遗余力地准备该预算，或许，这是公司有史以来按时做出的第一份预算，但是，创始人又打算搞新东西了，或者已经着手做了，却并没有包含进预算中。与新管理者改预算的速度相比，创始人改变想法的速度要快得多。因此，创始人就成了违反新管理者所制定的政策和流程的第一人。

老员工们在一边冷眼旁观着这场“游戏”。当创始人树立了违反规定的第一个例子时，他们断定这位新管理者是一只跋脚鸭，所有的规章制度都是可以违反的。猜一猜谁是被训斥的人？猜一猜谁不得不解释为什么新的预算、规章和政策得不到遵守？当然是这位新管理者。这种做法足以导致这位新管理者产生强烈的防范感，以及对创始人及其老伙伴们的强烈的反感。新管理者眼看着自己处于一种没有胜算的境地，开始奇怪，为什么一开始接受了这份工作。他感到无助、疲惫、厌倦，并且感到自己努力为公司做出的贡献全然没有得到认可。

在有些公司里，我们看到了一种相反的综合征，当公司创始人认识到他们再也无法坐在驾驶座上率领公司前进的时候，这种综合征就出现了。职业经理人告诉他们这一点，董事会告诉他们让位，甚至一些员工也公开暗示转移领导权是绝对必要的。

于是创始人退位了，他们真的起身离去，但是公司一直是按照创始人的偏好而组织起来的，缺乏以任务为基础的结构和管理制度。由于公司没有系统的决策制度和如何调整方向的相关规定，公司的新管理者发现自己拿了一张真正的空白支票。我曾经看到过这种情况，新的管理层开始了购物大狂欢：他们购买计算机、雇用咨询师、指定新的管理人员，大肆花钱，所有这一切的名义是：公司需要控制和制度。

尽管控制是必需的，但是公司收入却无法支持这种恣意挥霍。职业经理人习惯于控制——他们不是销售人员―他们习惯于用花钱购买服务的方式来实现对公司的控制，尽管公司的销售已经开始下滑了。这一下，创始人真的有切肤之痛了，他们感到，似乎他们的公司被某个人劫持了。如果他们插手干预，重新回到驾驶座上，他们会受到谴责；而如果他们坐在一旁，眼看公司一步步垮下去，他们也会受到谴责。

哺育一家处于青春期的公司，其中的痛苦是真实的，也常常是持久的。

目标的转换

领导权转移过程中更进一步的困难是公司必须转换其目标。[46]

公司必须从“多就是好”的目标转变为“好就是多”：从更辛苦地工作转变为更聪明地工作。

如果你问一个学步期公司的领导者生意做得如何，他们会回答说：“棒极了！销售增长了35%。”如果你再问利润怎么样，他们就不那么豪情满怀了：“这个么，我不清楚，要问一下会计。”学步期公司倾向于增加销售，它们以为销售得越多，利润也就越多。它们在经营公司时，就好像销售的边际利润是固定不变似的，这种态度会使学步期公司陷入麻烦。

在销售增长的同时，许多公司实际上是亏损的。当将所有的销售直接成本和间接成本汇总后，常常发现公司正在亏本。为什么没有一个人知道这一点？通常，这是由于学步期公司有那么多产品、打入了那么多市场、给予那么多价格优惠（并且常常改变），以至于根本无法汇集所有的数据资料。会计一般会发现这个问题——在六个月之后，这对于做出改变实在是太晚了。

由于这些混乱状况，士气开始低落，好员工跳槽了，或显示出可能离职的迹象。创始人急于继续把大家拢在一起，于是设法收买员工的人心，并提供股票或利润共享等做法。这些举措带来了许多新问题：公司政治问题。在过去，员工只是在力图控制创始人的行为，而现在，他们相信他们可以控制了。毕竟，现在他们拥有部分资本了，而创始人的做法却正在使他们的资产处于危险中。于是，员工开始与创始人对着干了。

利润共享引发了其他一些问题。为了制定新的激励制度，公司必须制定清晰的责任制、权力结构和信息系统，以便能对每个人的绩效加以评估。^[47]如果没有这些作为指导的话，利润共享就如同树上掉下的苹果，除非苹果足够多，否则，它既不能产生更高的敬业度，也不能控制管理人员的流失。这种做法更像是一种贿赂。

尽管每个人都希望公司运转一切顺利，但大多数人对公司所发起的改革都抱有消极的反应：“我这个部门一切都好，去管管销售部门吧，问题出在他们那里。”但为了实现转变，公司中每个人都必须参与到公司的重组中去，而为了使得这种重组从长远来看是有效的，公司重组必须建立在信任和尊重的基础上。

要想使变革有效，必须遵守正确的行动次序。有效的变革是要花时间的―需要花时间坐在办公室里谋划和思考，远离大多数事情所发生的第一线。但是青春期公司的领导者不想在办公室里坐着，实际上，在内心里他们还停留在学步期，他们希望公司能变得井然有序，但同时又想使公司继续保持同样的增长速度。问题在于，为了实现公司的制度化，他们必须放松一下销售的步伐。对于这个问题，学步期公司一种典型的解决办法是：“那好吧，我们刚好想加快公司的重组工作。”于是，他们就去买电脑来加快这个过程，常常把这叫作重组。但是，由于没有投入时间和精力思考公司需要的是什么，他们所做的不过是将他们的无知数字化罢了。现在，他们有能力更快地去犯错了。

此外，由于没有明确规定决策权和责任的、以任务为基础的组织结构，因此电脑产生的是大量的数据，而不是有用的信息。信息是人们可以据此做出决策的数据。对于一家青春期公司来说，由谁来进行决策是很不明确的，因此，尽管电脑一直在工作，但它给出的是数据而不是信息。

许多次，我坚持要求我的客户中止他们的数字化过程或重组项目，因为他们正在设计的流程并没有使公司结构协调起来。对于他们的公司来说，重组和数字化工作是不健康的，他们是在将其公司冻结在某种功能失调的组织结构上，他们是在将这种错误的权力结构制度化，他们是在将过去的体制合法化，而不是重新安排公司结构来实现未来的要求。这样做，等以后需要对公司结构加以改革时，就无法做到了。为了适应新的公司结构，数字化和工作流程设计必须重新来过，并且，由于公司必须对已经进行过重新设计的系统加以再次重新设计，这个过程将耗费巨大的金钱和情感成本。如果试图这么做，就等于打开了所有的地狱之门。人人都会警告说：“现在的计算机系统和业务流程解决不了你的问题。”这就如同将骨折的手臂接得很糟糕一样，你不得不再次将骨头打断，才能很好地将手臂接上，谁愿意忍受这种痛苦？

完成授权、领导转变和目标转变这三件事情后，我们得到的最终结果是以大写字母C开头的冲突（Conflict），冲突表现在许多方面，包括以下对象之间的冲突。

·老员工和新进入者。

·创始人和职业经理人。

·创始人和他们的公司。

·公司目标和个人目标。

权力斗争导致核心成员流失

离婚在生命周期曲线中的位置如图5-2所示。

图5-2 离婚

上述的这些冲突以小团体行为的方式表现出来。管理层和员工都被吸引加入不同的小团体，他们或是赞成或是反对某个具体的项目、制度或个人。^[48]这些冲突及由此产生的痛苦导致人员流失，特别是那些有干劲、想干事的人。

“在这里一点意思都没有。”

“我们都不能再处理客户问题或产品问题了。”

“我们已经忘记为什么要待在这里了，我们只知道相互斗来斗去。”

那些原本只用在市场和服务宣传方面的精力，现在几乎全都转向内部了，人们把精力浪费在内部的争斗上，冲突引发了一波又一波谣言。

在那些由多个合伙人或联合创始人共同创办的公司中，那些最有创造力、最愿意冒险的合伙人被看作对公司稳定的威胁，比较沉稳、有序的伙伴，也就是管理者，会反对这些有创造力的伙伴，设法把他们赶走。

在那些由创始人保留控制权的公司中，他们会炒掉这些行为谨慎有序的管理者，旋转门又一次为管理者打开了。

如果公司由外部董事会控制，那么，在这种情况下，职业管理者或负责行政管理的领导者，就会和董事会结成联盟。一旦出现了这种情况，极有可能发生的事情就是创始人被赶下台，而职业管理者成为首席执行官。

当董事会意识到，权力斗争不仅发生在管理者和创始人之间时，董事会与管理者的同盟就形成了。于是在董事会和创始人之间，也爆发了激烈的冲突，但是只要创始人取得了成功，那么董事会也不会太在乎，毕竟董事会的权力有限。而如果创始人的成绩不那么突出，并且这位学步期领导者的错误对公司造成了不好的影响，那么，董事会就会坚持插手其中。到了董事会指派那位管理者担任首席执行官或总经理时，它就有了自己想要的权力。与创始人不同的是，这个新的总经理愿意接受董事会的领导。

如果创始人的合伙人还包括其家庭成员——配偶、父母、子女或其他亲属，这时的转变是最痛苦的。^[49]一旦律师介入，原先亲密的家庭就破裂了，彼此之间变得无话可说。达特（Dart）家族是Crown书店的所有者。在事情发生之前两年，我就提醒过罗伯特——达特家族中的儿子，他向专制主义的父亲发起挑战——他们很快就会陷入一场控制权之争。

餐饮连锁企业卡乐星汉堡是另一个案例。老卡尔白手起家创办了这家公司，并由他的朋友和亲人组成了董事会。他相信，这些人无论如何都会拥护他和支持他。但是，当公司进入学步期时，老卡尔开始颐指气使起来，成功冲昏了他的头脑，他有了新主意，要进入房地产行业。他开始从公司借钱，好像公司是他的，当然，公司是他的，但不全是他的。董事会开始担心，因为他们对公司有义务和责任，于是旧日的老友变成了如今的敌人，董事会发起了一场宫廷政变，迫使他们的老伙伴下台。我从报纸上跟踪了这个故事，内心在想象老卡尔所经历的痛苦——自己的公司成了自己的敌人。

一切都是可预测的，那么，当这种情况降临到我身上时，我能预测到吗？

爱迪思学院发展得很好，这时我有了一个想法，或者我应当将其称为异想天开的点子——开办一家一流的餐馆。为什么？为什么不？我没有任何问题，我干得很好，并且我已经有了一手经验——我一直在担任许多餐饮连锁企业的顾问。为什么不将我的经验用于我自己的餐馆呢？我的妻子也很赞赏我的想法。我所选定的地方也大得足以容纳她的梦想——一家现代艺术画廊。

而实际上，对于经营餐馆我又了解多少？几乎什么也不了解。对于那些雇用了大批有经验主管的餐饮连锁企业的管理问题，我了如指掌，但是我知道该如何保存葡萄酒和含有酒精的饮料吗？我知道该如何去搞定那些小偷小摸行为吗？对于服务和按照顾客要求随时烹饪菜肴，我又知道多少？

你会说：“所以，显然你得聘请一位管理者。”

建议很容易给出来，做起来却很难。我妻子一时兴起，想开办一家与客户实时聊天为他们解决问题的公司。这需要创造力和敏感性，而她恰好具有这两方面特征。但是经营这样一家公司还需要时间，大量的时间。从早上8点一直到深夜，这么长时间你都和客户聊些什么呢？“谁需要这样的服务？”我不明白。就在那个时候，我们陷入了孩子与家庭的冲突之中，就如同我在婴儿期那一章所描述过的那样。我们的梦想变成了一场噩梦，是家里4岁的孩子救了我们，他是这场战斗的一部分，就因为他想要妈妈多陪伴他，因此家庭胜利了。

但是，当家庭取得胜利时，我们又回到需要聘请一位职业经理人这个问题上了。我知道餐馆需要什么样的人：这个人对待餐馆就像餐馆是他自己的一样。我们需要的是一位警察，他能发现小偷小摸行为；我们需要的是一位心理学家，他知道该如何与极其自负的大厨相处；我们需要的是一位舞台指导，他能给餐馆制造适宜的气氛；我们需要的是一位采购主管，他能使供应商不乱出高价；我们需要的是一位公关高手，他知道如何接待吹毛求疵的富有的老太太，因为她的一番谈论就会彻底搞垮餐馆的声誉。换句话说，我们需要一位真正关心餐馆生意而又能干的人，这个人最好就是餐馆的所有者本人，或者说，对于我们这样一家餐馆，我们需要的是所有者兼经理，而不是去雇用一位枪手。那么，请猜猜我雇用了谁？是如同本书所介绍的那样，去雇用一个有互补作用的团队成员？当然不是。我雇用了一位和他在一起让我很兴奋的人，一位有想法，而又绝无控制欲望的人。正如我应该预料到的那样，这个人有他自己的想法，要让他的想法与我的想法一致，则需要时间、时间、时间。

于是我开始研究菜单，以及有关羊肉、鱼肉和鸡肉的事情。当你知道我花了如此多的时间来照管我那让人劳心烦神的餐馆时，请不要感到奇怪，我已经成了爱迪思学院的海鸥！绝望之下，我为爱迪思学院聘请了一位职业管理者。我认识他已经多年，在风格上恰好和我互补。我信任他，但是，在有关爱迪思学院的发展愿景方面，我能确保他与我一样吗？还需要磨合。

对于处于青春期的公司来说，上面我所说的几方面的冲突都是正常的。只有当那些对公司握有正式或非正式决策权的人从根本上失去相互尊重和信任时，才会发生致命疾病。^[50]有干劲的有想法的人们都离开了，因为他们感到自己还有其他许多想法和机会要去尝试。他们问自己，为什么要忍受公司的流言？他们喜欢公司原先那种小而灵活的状态，如今公司变得如此僵化和充满钩心斗角，已经没有意思了。他们结清了工资，离开了公司。而他们的退出就标志着公司出现了致命疾病。

在失去了这些有想法有干劲的成员之后——正是这些人使得公司具有灵活性，并对环境有清晰的认识，从而形成公司的愿景和驱动力量―公司过早地进入了衰退期。缺乏创业精神的专业管理者掌管公司后，公司整个系统运营得更加高效率了，但产生的效益并没有那么好了。利润可能会上升，但销售不是持平就是下降。这倒不一定是坏事，要看缩减的是哪些方面的销售。那些谨慎有序的人成了行为模范，其格言是“按制度办事，遵守规定”。^[51]我将这种情况描述为过早衰老。到这时为止，尽管公司展现出了学步期的创业能量和干劲，但它并没有充分发挥其全部的潜力——它没有进入壮年期。

如果公司能够创建有效的管理制度，并使领导力制度化（在本书的后面，我们将会读到如何做到这一点），该公司就进入了生命周期的下一阶段——壮年期。

青春期的问题

注释

[41]参阅R Lund,A.Bishop和A.Newman,Designed to Work:Production Systems and People(Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,1993)。该书讨论了高生产力工作系统的特点。

[42]参阅H.Lansberg,et al.,"The Succession Conspiracy," Family Busi-ness Review 1,2(1988): 119-144。作者讲述了从家族企业转变为职业经理人管理的复杂性。

[43]参阅P.Davis and D.Stern,"Adaption,Survival,and Growth in Family Businesses: An Integrated Systems Perspective," Human Relations 34,4(1980):207-224，该文讨论了制定接班人计划问题。

[44]参阅H.Levinson,"Conflicts That Plague Family Businesses," Harvard Business Review 49(1980):90-98。

[45]参阅J.Rothman,Resolving Identity—Based Conflict in Nations,Organizations and Communities(San Francisco: Jossey-Bass,1997)。作者把“我们”与“他们”之间的矛盾看作冲突演化的一个阶段。尤其是他指出这种斗争是“对抗”阶段的核心问题。

[46]参阅G.Fairhurst和R.Wendt,"The Gap in Total Quality Management," Communication Quarterly 6(1993):441-451。作者指出，作为一种工作方法，全面质量管理无法帮助组织解决权力问题，因为权力问题必须在目标变化的背景下去处理。

[47]参阅D.Schwandt,"Learning as an Organization: A Journey into Chaos," in S.Chawla和J.Renesch,eds.,learning Organizations: Developing Cultures for Tomorrow's Workplace(Portland,OR：Productivity Press,1995)。该文就绩效评估和学习型组织之间的关系进行了有趣的讨论，共同学习过程对绩效评估体系的设计提出了新的挑战。

[48]参阅J.Bartunek和R Reid(1992),"The Role of Conflict in a Second-order Change Attempt," in D.Kolb and J.Bartunek,eds.,Hidden Conflict in Organizations: Uncovering Behind the Scenes Disputes(New York: Sage,1996)。作者指出，冲突会降低组织承受二次变革的能力。

[49]参阅I.Boszormenyi-Nagy和G.Spark,Invisible Loyalties: Reciprocity in Intergenerational Family Therapy(New York: Harper & Row,1973),该书解释了家庭成员之间相互忠诚的力量。

[50]参阅S.Moscovici和W.Doise,Confiict and Consensus：A General Theo ry of Collective Decisions。他们指出，尽管冲突可能是有意义的，但是若放任不管，就有可能造成关系的破裂。

[51] W.H.Whyte，在其The Organization Man(New York: Simon and Schuster,1956）一书中，指出了相关的问题。