处于学步期的公司什么样？在孕育期，我们看到的是一种想法的形成；在婴儿期，有承诺的创始人将他们的想法付诸行动。而现在，这个想法开始产生效益：公司有了很好的资金流，销售也在增长。公司不仅活下来了，而且越来越兴旺。成功使创始人及整个公司变得骄傲——以大写字母A开头的骄傲（Arrogant）。学步期如图4-1所示。

图4-1 学步期

机会成为问题

公司所取得的成功越大，其创始人就越觉得自己了不起。

有些人总是觉得自己能做到任何事情，结果就是，处于学步期的公司可能会同时在多个方向上发展，它们不想放过任何一个可能的机会，这时很可能就会陷入麻烦。学步期公司就像刚开始学爬的孩子一样，四处乱爬。他们永远看不到问题，看到的都是机会。他们抓到的任何东西，要么就是往嘴里塞，要么就是撕扯弄坏。同样，对于处于学步期的公司来说，似乎任何事情都是机会。星期五晚上，一家处于学步期的制鞋厂的创始人下班回家，去度周末。星期一早上，他走进办公室宣布：“我刚刚买下了一家购物中心。”员工们并不感到惊奇，因为以前也发生过这种事。

“房地产生意？我们怎么会进入这个领域？”

“是的，这个生意摆在我面前，太合适了，我舍不得放弃。而且，我们是怎么搞制鞋厂的，我们就能怎么搞房地产。”

眼下的成功使得创始人忘记了在婴儿期所遭遇的那些困难。学步期的成功实现了创始人的梦想，既然一个梦想可以实现，为什么别的梦想就不能呢？

有些处于学步期的公司成了小型的集团公司，这是致命性的问题。它们参与很多相干的和不相干的业务。遗憾的是，这种多样化意味着公司涉及太多业务领域，当公司进入他们知之甚少的行业时，不可避免地会犯错误。在购物中心这个生意上，公司一夜之间所损失的钱，要比它卖一整年鞋子所赚到的钱还要多。

对于处于学步期的公司来说，每个机会看起来都不容错过，都值得优先考虑。在一次会议上，公司的管理者每人都列出了他们所认为的优先事项，结果整个管理团队一共列出了173件——过多的优先事项就意味着没有优先事项。

在与这些处于学步期的公司打交道时，我有时会觉得，我仿佛是在看一只猫生小崽，我正在想这应该是最后一只小猫了吧，另一个小猫的脑袋就又露出来了。我总是会问学步期公司的管理者这样一个问题：“你们正在同时经营多少种生意？”在他们向我介绍完全部的细节后，总有人会想起另一个或多个他们正在探索或已经开展的生意、行业或机会。国际饼干屋的创始人这样向我描述他所经历过的学步期：“那时候，我觉得全世界都在低价大甩卖。”在学步期，销售上升得很快，也很容易，以至于创始人变得漫不经心起来。他们不再为获得好的结果而做行动计划，而是坐等好的结果发生。通常，他们都会为此付出代价。

就好像大火中有许多铁块，学步期无法也不应去关注每个铁块。被其中一个或几个铁块烧伤，也是常见的事情。

反应性销售

在婴儿期，公司是以产品为导向的，而在学步期，它们就转向市场了。然而，转向市场并不意味着就是以营销为导向了，它只不过是以销售为导向。这是什么意思？营销是销售工作的一部分，即“思考”的部分：确定以什么样的价格出售什么产品，通过什么分销渠道来销售，以及详细说明用什么方式进行促销。营销是计划和定位，它不仅确定做什么，还确定不做什么。在学步期，成功带来的傲慢使得关于“不做什么”的讨论并不成熟和充分，在典型路径上的学步期公司甚至认为这种讨论是无礼的。销售是生产和行动。营销所要做的是制定要做什么的计划并付诸行动，针对该计划在市场上的效果提供反馈信息，并且通过对计划做出必要的调整来对结果做出回应。

婴儿期的公司是以产品为导向的，面向内部，而处于学步期的公司则开始面对市场“大众”，销售导向体现得非常明显。在谈到处于学步期的创始人时，一位高管这样评论：“如果可以，他会把自己的丈母娘也卖掉。”以销售为导向是会让人上瘾的，卖得越多越好。公司把高销量与成功画等号，它利用每一个机会，但不是主动做计划去寻找机会，这些公司是受机会驱动的，而不是主动去寻找并驾驭机会。公司管理层也只是被动地对环境做出反应，而不是去设计并塑造它所想要的环境。^[26]对于处于学步期的公司来说，它们主张量越大越好，所以对于不做什么的决定就没人去关注了。在匆忙将产品推向市场的过程中，公司向市场做出各种承诺，但其实那时它们还不知道将如何兑现这些承诺。公司将未完工的产品运向市场没有产品说明书、没有备用的零配件。对于客户来说，这简直是一场噩梦。公司产品的工艺设计是和生产同时进行的，甚至在将产品发货给客户的同时，对产品进行追踪和修补，这意味着产品的工艺设计实际上从未达到可以进行大批量生产的程度。公司在产品的工艺流程、生产制造还没有完成的时候，甚至是在设计还没有完成的时候，就开始销售其产品了。

在几乎所有新创建的公司中，我都遇到过这个问题，但我以为，这是一个异常问题，而并非致命问题。它之所以是非致命的，是因为有经验的客户显然对此早已司空见惯了。他们抱怨、投诉、发牢骚，但其实他们已经预料到自己会不满意，并做好了不满意的准备。这是一个人人都玩的游戏，但是之所以说它并非正常的，是因为这个问题是可以避免的。

主动的市场营销导向要求识别新的客户需求，然后设计出服务和产品来满足这些需求。对于处于学步期的公司来说，要做到这一点还为时过早，它们还做不到。^[27]这时的公司依然局限于在孕育期发现并在婴儿期进一步发展的那些需求，并努力将之变现。

环境

在孕育期，愿景诞生了；在婴儿期，公司对在孕育期诞生的愿景加以检验，并开始以产品为导向，继续前进。

经过检验后，公司进入了以销售为导向的学步期，以销售为导向的做法可能会引发一系列异常问题，一些处于学步期的公司以为所有的销售都有固定不变的边际利润，他们认为只要增加销售量，自然就会有更多利润。事实上，在不加控制地扩大销售量的情况下，成本核算制度是不适用的。公司销售出去的越来越多，但利润并没有增加，而是开始亏损了。公司在学步期急于增加销售量，它们给分销商提供折扣价，给销售人员佣金，给客户折扣。但是，由于它们所使用的成本核算制度与公司的发展不匹配，所以许多公司发现它们并不知道所卖出的产品的真实成本是多少。许多处于这个阶段的公司都会以低于成本的价格销售产品，这种情况并不少见。显然，它们销售得越多，亏损也越多。销售增长迅速，资金回笼也源源不断，领导者为仿佛是一夜之间的成功而激动，这种成功也造成了他们的傲慢自负。没有了婴儿期的那些痛苦，他们把节节攀升的销售量看作奔向成功的证据。他们觉得自己就是由乞丐变为富翁的那些传奇故事中的天才明星，开始去冒各种各样的险。常见的情况是，在他们所选择的这些风险领域，之前并没有开展过任何业务。

如果说婴儿期公司是围绕着危机进行管理（management by crisis），那么学步期公司则是管理造成了危机（crisis by management）。

当父母的都知道，绝不能让刚刚蹒跚学步的孩子离开自己的视线，那个年龄段的孩子会不停地陷入各种麻烦中。对于这么小的孩子来说，每件事都令他们兴奋不已，所以你得一直管着他们。他们打开抽屉，把里面的东西扔得满屋都是，搞得一团乱。父母亲会跟在他们后面，不停地说：“别这样！别乱搞！”处于学步期的公司需要类似的关注。在从婴儿期转向学步期的过程中，公司对未来的愿景也从一个狭小的视角扩大到具有无限可能性的更广泛的全景图上去了。对于数量上的增长，学步期公司似乎永远都不满足，而它唯一的领导者并不是一个好的倾听者。学步期公司的领导者之所以不爱倾听，是因为正是他们个人的英明独断才造就了在婴儿期的成功。回想当初，人们对创始人说，他想办的事情是搞不成的，那太冒险。但创始人并不理会这些唱反调的人，而事实证明那帮家伙错了。现在创始人成功了，他们也就更加确定自己无须听任何人的建议。毕竟，他们是在不听从那些建议和警告的情况下，便取得如今这样的成功的。

这种傲慢和无所不能感可能会达到异乎寻常的地步。创始人越是自我感觉很成功，他们这种傲慢的感觉就越严重。我认识的一位创始人发自内心地以为自己是无所不能的，他是不可能犯错误的。

别指望学步期的领导者会去参加什么会议，他们很少参加，即使参加的话，他们也会把控会议的进程，而且其他人就再也没有机会说任何有实质性内容的话了。对于那些敢于发表不同看法的人，该领导者不是贬低、反驳，就是予以当面抨击。如果有人大胆指出学步期领导者的想法不是很靠谱，他会认为这是有意的个人攻击。因此，大家就一言不发地坐着、听着、熬着，心里暗想：“我们该如何与这个怪物共事？”甚至董事会也不能和他对抗。

人们为什么会忍受被这样对待？我发现，学步期公司的领导者给下属的工资都很高，就好像是在贿赂他们要听话似的。因为待遇好，许多员工觉得他们别无选择，忍受着来自老板的种种粗鲁无礼行为。那些受不了的员工就辞职不干了，由于憎恶老板的行为，他们的怒气暴发了。

因为销售取得成功而飘飘然的学步期领导者，笃信自己是天才，而留在他们身边工作的人也是那些表现出来认为老板确实是天才的人，我把这些人称为claqueurs，这是一个法语词，它指的是露天剧场的老板花钱雇来为演出捧场的“托儿”，在演出结束后，这帮拿了钱的家伙可能因为厌恶该节目而做鬼脸和冷嘲热讽，但在演出过程中，他们却会卖劲地喝彩叫好。

在学步期公司中，会议就是一场表演。不管老板的想法是多么不成熟、多么危险，下属们都表现出一副敬畏和热情的样子。^[28]而在会后，你看吧，下属们聚集在咖啡机旁边，面面相觑，不知道到底该如何做才能避免他们刚才还热烈拥护的那个决定所可能带来的灾难性后果。幸运的是，大多数情况下，学步期领导者会改变主意——他们的想法并非他们的最终决定，只不过是没有人去执行的一个想法罢了，假如人们努力去实施那些疯狂的想法，老板反而会生气，因为这时领导者已经改变主意了。与此同时，每个人都感到不安：老板到底想不想把他的想法付诸实施。员工们左右为难，究竟是应该，还是不应该按照自己所理解的老板的意思去做。他们情感的承受力到了极限，崩溃了，不管是做还是不做都不对。

让员工崩溃的另一个因素是创始人的时间观念。在估计完成一件工作所需要的时间方面，学步期领导者的能力是极其不靠谱的。由于他们的傲慢自负，他们可能会通知，某件事应该在一小时内完成，但实际上，他们的估计少了好几个小时。他们越自负，这个时间就差得越多。例如，我就有这种毛病，我的错误系数是6。如果我说：“这件事要花1小时。”它通常就需要6小时。如果我认为这个任务需要1个月时间来完成，那么，它实际需要的时间是6个月。并且我所认为的延误加重了我的管理偏执狂毛病。“他们一定是在四处闲逛，他们没有努力工作，他们是在消极怠工。”我对自己说。

更糟糕的是，处于学步期公司的领导者，大部分都无法清晰地陈述他们的想法，员工在听了之后常常会感到莫名其妙：“他到底想要我去做什么？”少数几个能够理解和听懂他们想法的人，就成为推动工作的骨干，他们会成为极为重要的知情人，也就是学步期领导者所信赖的知己。

艾伦·邦德率领澳大利亚帆船队赢得了美洲杯，他是澳大利亚最成功的企业家之一，他曾经三次破产，最后一次因为欠了银行几十亿美元而锒铛入狱。我认识他是在他发达之后，那时没有人能占用他哪怕一分钟时间。他不断地积累财富，买下公司又卖掉，就如同这些公司就是一堆纸牌。事实上，他的公司真的就像是一堆纸牌，我也是这么对他说的。我提醒他，清算迟早要来。他的公司没有任何基础架构，也没有人告诉他在管理上过于稀松散漫了。由于相信自己是不可战胜的，他认为自己可以逃脱任何问题和麻烦。他以前不是破产过两次依然生存下来了吗？这些企业家的行为就像孩子，想试试自己到底有多大的力气，而要找到那个极限的唯一办法就是超越这个极限。所以他们冒更多、更艰难和更大的风险，去挑战命运以及正常的逻辑。

学步期领导者不仅仅是相信奇迹，他们还想要创造奇迹。

这就好像在项目管理图的关键路径中，他们描绘出奇迹。如果有人提出质疑，他们会微笑不语，仿佛是在说：“你是无法理解的，但是你就等着瞧吧，你会看到的。”学步期公司的领导者总是在考验自己的能力极限，向命运提出挑战。艾伦·邦德有一个助手，他是唯一一个能明白邦德想法的人。当邦德委派这位助手担任自己手下一家公司的高管时，他失去了自己的“制动器”。没有人能真正了解邦德想要什么，也没有人敢斗胆请邦德说得再明白一些，即使有人了解了邦德的意思，也没有人敢向他提出挑战。毕竟他是如此成功——他认为自己是一个真正的天才。此外，员工的薪水如此丰厚，他们干嘛还要惹事呢？与其他学步期的领导者一样，邦德相信别人对他的赞美。然而，他们成功不过是气球，一根小小的针，就能将其摧毁。

学步期公司的领导者不关心细节，而我们大家都知道那句阿拉伯谚语：“魔鬼就隐藏在细节之中。”而只要一个“细节”就足以刺破充满气的气球使其变得干瘪。

学步期公司极度渴望看到结果和发展，对于工作实施过程中遇到的困难，领导者听不进批评和劝告，这些公司也缺乏规定谁应当做什么的组织结构。^[29]学步期公司可能会遭遇一种致命性的困境——没有问责制。在没有问责制的情况下，自然没有人对结果负责，每个人都声称自己不了解情况，或者无权做出决策，每个人都是他人所做决策的牺牲品。在这样的情况下，没有什么决策是最终的决策，下面，我将描述面对灾难的方法。

面对上述的情况，不可避免，灾难将要来临。问题是：灾难会何时降临？它会以什么形式出现？会是股东们起来造反吗？是来自联邦贸易委员会的一场诉讼案吗？是那些感到自己上当受骗的顾客联合告状吗？是因为产品质量控制不严格引发的质量责任事故吗？当灾难降临到学步期公司身上时，没有人会主动站出来承担责任，也没有人觉得事情的发生责任在自己。学步期公司的领导者遭到这样的打击，非常沮丧，他们对公司里的人很失望，他们觉得自己的员工们背叛了，因为没有人提醒过他们，公司才发生这样的危机。大家眼看着他们就要摔跟头而任其发展。下属之间相互指责，但没有人承认自己有错，没有人承担决策责任，也没有人说得清楚在执行决策的过程中自己具体做了什么。大家一阵乱指，结果是每个人都无法独善其身。^[30]

员工之间的相互指责和争吵并不是在问题或危机浮出水面时才开始的。学步期公司的领导者在无意识中助长了员工之间的不信任。^[31]由于公司实际所取得的成就未达到他们的期望，因此这些领导者通常都偏执地认为，手下的人工作不够努力，对工作不够专注和用心。他们与下属进行一对一的会面，表达了这种怀疑。画面可能是这样的：一位学步期公司的领导者跟阿德里安娜说，约翰太差劲了，根本不值得重用；然后他又对约翰说感觉乔伊背叛了他；转过身来，又对乔伊透露心声，说阿德里安娜一点也不能干而且靠不住。这位领导者使得大家彼此互相憎恨，同时所有人也都开始讨厌他。表面上看起来，公司似乎一切顺利，销售曲线一直上升，但是它的心里、灵魂里、身体深处，学步期公司的王国中散发出腐臭的气息。

在讲课时我说过，任何一家公司其销售曲线都不应该像火箭一样飞升，绝对不可以。我用一只手比划，从一个低点开始，然后以指数级快速上升，直指天空。“在这种情况下，”我说道，“这家公司只有一个方向可走。”而听众们知道答案，“向下！”大家异口同声地喊道。

我继续讲课：“假如你有一块可盖三层楼的地基，随着该地段越来越繁华，租金越来越高，你的生意也一切顺利，你决定加盖第四层、第五层，然后是第六层。如果继续下去，最后必然会出现什么情况？”人人都知道结果，这座楼会垮掉。在扩建之前，你必须首先加固地基。看一下金矿的情形，如果你只是不停地挖、挖、挖，这金矿早晚会在你面前塌掉。

在不停地挖了一段时间之后，就必须要加固一下基础。

处于学步期的公司应该持续地进行调整重构。就像正在长大的孩子那样，他们会长大，衣服会变小。上个月，他们的裤腿还拖在地上，而到了这个月，或许只能勉强遮住脚踝了。学步期公司的领导者很少关注组织结构、管理流程或制度之类的事情，他们将全部精力都用在外部世界中——销售、合资、战略联盟，以及销售，还是销售。大多数学步期公司的领导者都从通过自己的能力来打败眼前的竞争对手中得到乐趣。即使领导者是一位女性，但其行为似乎同样受男性激素的驱动。

公司的预算、组织结构、角色、责任、薪酬制度，所有这些都需要领导者关注细节、原则和自我约束，方能在公司中顺畅建立并推行。^[32]这些品质似乎与创业者不沾边，我就见到过在规划会议中如坐针毡的领导者，一步一步地定义管理的各项细节，这个过程使他们感到痛苦，不自在。他们把手指关节摁得咔咔响，坐在椅子上左右挪动，不断看表，不停与邻座说话，写备忘录，设法离开房间，并且缺席下一次会议。他们或私下或公开地批评说，开会纯粹是浪费时间，他们所想讨论的就是增长、点子和机会。他们坚持会议的议程应该根据他们的心理需要来定，而不是根据公司的需要。

学步期公司的领导者对我说，他们需要我的帮助来解决他们的个人问题，但事实上，他们是需要能够发泄他们管理偏见的空间。他们情绪激动地攻击他人，指责他们没能完成任务。他们用内疚感来刺激他人：“你本可以做得更多更好，只要你……”他们不了解，是公司的制度需要完善，员工以及领导者本人都是公司不完善的制度的牺牲品，他们错误地将问题归结到人身上，没完没了地怪罪员工。^[33]

在处于学步期的公司中，由于发展太快，办公室空间显得不够用了。当需要时，在他们感到过于拥挤之后很久，他们会购买或租用新的办公场地。也可能是学步期公司在整个城市或者在全国有多处办公室，这种情况很常见。

公司的快速发展，反映在组织的管理上，会有一些表现。处于婴儿期的公司，没有组织结构图、工作描述，或真正的工资管理制度。就像健康有序的家庭一样，每个人都在做着需要去做的事情。当公司有钱了，或者创始人心情好了，大家拿到的工资就会多一些，但是别指望有绩效评估系统。由于每个人都知道其他人在做什么，所以正式的绩效评估系统被认为是没必要的。对于婴儿期的公司，这种办法是管用的。但是可以预料，对于学步期的公司来说，上述管理方式是异常的，而且可能发展为致命问题。

缺少一致性和聚焦点

在学步期，公司可能会有五花八门的奖励方式，而员工能力也是多样化的。谁做什么、薪酬是多少，都取决于一些随机的决定。由于公司没有成型的制度和政策，所以在不同时期雇用的员工，所签订的合同也是不一样的。有些人足以胜任工作，有些人却不行，学步期公司不会开除掉那些不称职的人，因为没有时间去这么做，也没有关注过这个问题。

对于大多数学步期公司来说，成功所带来的自负、反应式的销售，以及对任务和责任模糊不清，使得公司的视野被挡住了。管理层从一个任务跳向另一个任务，想要同时做到面面俱到。无论是整个公司还是管理层，都缺少聚焦点。如果这种情况持续下去，公司可能会破产。要想生存下去，公司就要制定一些政策，据此决定不做什么，而不是还要做什么。

围绕人组织起来的公司

在学步期公司中，责任没有落实到个人，工作任务也相互重叠。例如，我很熟悉的一位学步期公司老总，他同时兼任着首席采购员、头号销售员、设计师。销售员也从事一些采购工作，会计是兼职的办公室主任。如果你要公司的组织结构图，他们会微笑着问你：“你要哪一个？是昨天晚上的，还是今天早上的？”如果你真的拿到了一张公司的组织结构图，那很可能看起来就像一张被鸡踩过的纸——上面满是虚线、直线，以及横七竖八的交叉着的线。如果你问一位员工或者一位高管：“你向谁汇报工作？”你得到的将是含混不清、令人迷惑的回答：“大多数情况下，我向山姆汇报工作，有时候也向李汇报，有质量问题出现时，我又向简报告，想起来的时候，我也会向阿尔汇报。”诸如此类。

学步期公司围绕人而不是围绕任务来进行组织管理。它们的发展是没有计划的，它们总是对出现的机会做出回应，而不是预先做好计划、组织并确定好自己的定位，以便利用好自己创造的未来机会，它们不去控制环境^[34]，而是任由环境来控制它们。它们是被机会驱动的，而不是去主动推动机会的产生。^[35]

公司中的行为方式是被动反应式的，而不是积极主动去谋划，这样做的结果是，领导者在给员工指派任务时，是谁刚好在也有空就用谁，而不是根据每个人的能力来分配工作。例如，我知道一家公司，它在加拿大的销售部向工程部汇报工作，因为工程部的领导是在加拿大长大的。还有一种情况也很常见，比如A地区的员工向Z先生汇报，仅仅是因为Z先生恰巧有时间。我知道一个关于这种情况的极端案例：我的一个客户，创始人指定某个员工临时负责一项相当重要的工作。“为什么是你？”我问这位员工。“我想，”他回答说，“是因为我刚好和创始人在同一趟电梯里。”

有一次，我妹妹跟我说：“没有什么东西能比‘永恒的暂时’更持久了。”想一想那位在电梯里得到任务的老兄吧，几年过去了，这项临时工作依然是他的。他觉得这件事是他的，如果老板决定重新分配这项工作，就得用其他的来交换。换句话说，公司的组织结构是拼凑而成的混合体，原则就是“不为难”。人们又怎能知道谁应该干什么呢？在这样的情况下，问题出现时又该去找谁？显然，只能去找唯一的那位领导者。

尽管这位唯一领导者在一段时间内会很享受这种不可或缺的感觉，但最终会觉得承受不了。他们会感到时间压力非常大，无法解脱。他们放权越多，混乱、冲突和问题也就越多，他们非常生气地停止放权，却发现再也不能靠自己一个人了。他们开始寻找救星，希望能找到一个人接管这一摊子工作，将他们从繁杂的工作中解脱出来。当然，这位救星打算做的第一件事情，就是结束一切混乱，但是混乱的根源是什么？是学步期公司的领导者本人。所以，你应该可以想到，这位救星，不管是管理者还是专业人员，都力图把公司领导者从公司中隔离出去，并着手将他们的公司带入生命周期的下一阶段。

尽管我经常用“创始人”来指公司的领导者，但我们不应该从字面上来理解这个词的意思。当公司到学步期后，最初的创始人可能早已经离开了，但无论如何，执掌学步期公司的人，通常也会像最初的创始人那样，把公司当成自己的来经营。

学步期公司的一个正常问题是，每件事似乎都是优先事项。

在公司的发展过程中，它们在犯错中学会了不去做什么，它们经历了不断试错的学习过程。而当学步期公司犯下大错时，如失去市场份额、失去重要客户、发生资金损失等，它们也将进入生命周期的下一阶段。这些重大的错误能够治愈公司的狂妄和自大，学步期公司成功和傲慢的程度决定了危机的大小，这些危机将使公司管理层认识到，公司的任何行为都需要有规章和政策的约束。管理层开始制定规章和政策表明他们开始强调各种管理制度，这也是公司开始向生命周期的下一阶段——青春期——过渡的信号。^[36]如果管理层不重视管理制度的制定，那就意味着公司得了一种叫作创始人陷阱的致命疾病。

创始人陷阱

由于缺乏足够的承诺而不能在孕育期通过现实考验的公司，会陷入夭折的命运，这种情况我们称为创业空想。那么，到底什么是创业空想？就是只有激情却没有真正的承诺。如果婴儿期公司得不到足够的供养——资金，抑或创始人的爱和承诺没有了，那么，它就会早殇。而对于学步期公司来说，如果不能开发出自己的管理体系，并使领导力制度化，它就会陷入创始人陷阱。

什么是创始人陷阱？从生命周期中的孕育期到学步期，创始人就是公司，而公司就是创始人，两者密不可分。当年轻的公司需要银行贷款时，创始人必须拿出个人资产来做抵押，银行把公司和创始人看作一个整体，银行凭创始人的动力来保证贷款能够收回。创始人陷阱如图4-2所示。

图4-2 创始人陷阱

“我解决不了你的问题。我就是问题。”

创始人既是公司最大的资产，也是最大的风险。

公司的发展超出了创始人的能力，他的个人领导力、个人理念已经不能支撑公司的发展，创始人已经不能再事事一个人说了算了。此时，创始人也试着给下属授权和赋予他们责任了，但效果并不理想，最终导致了公司的分权化和失去控制。这是怎么回事呢？

还记得那位制鞋厂的创始人吗？他在买下购物中心后第一个星期就陷入了麻烦之中，在房地产生意中所损失的资金比制鞋厂一年挣的钱还要多。面对这种灾难，典型的反应就是实施控制。每每这些一流的企业家发现自己正在失去对局面的控制时，他们的反应就是宣布：“我们要组织好，我们需要对这里的一切加以更好的控制。”

然后，这位学步期公司的领导者开始制定规章和政策，谁是第一个违反这些规章和政策的人呢？正是这位创始人。另一种情形就是，创始人或许会把所有的管理人员召集到一起，说：“正如你们大家都知道的，并且几个月来你们也多次提醒我，公司现在太大了，已经不适合由一个人来全权管理了，现在我就要开始放权，从今天开始，你们每个人都有自己的责任范围，你们有权做出决策。但是，在做出重大决策前，必须先问一下我，不要做任何我不会做出的决策。”

他们努力授权，但最后没有搞成授权，反而搞成了分权。让我来说明其中的差别。

授权是指沿着组织的层级将任务向下转移，并且下属对于完成这项任务应该有相应的承诺。[37]

这里所说的任务可能是做出决策，也可能是执行某个决策。当任务要求执行某一项已有的决策时，所授予的权力从本质上说是战术性的，这就是授权。而当任务要求做出战略层面的最初决策时，就是分权。

学步期的公司无法做到很好地分权，因为要做到有效分权需要一套控制体系。分权会产生离心力，如果管理层希望保持控制，他们就需要施加向心力。^[38]而向心力的获得，依赖于公司中一套描述各分权部门能做什么不能做什么的决策。尽管实施了分权，但这些政策保证了公司的统一，公司的行政管理体系（规章和制度）就起到了向心力的作用。在学步期公司中，各项行政管理制度还没有充分建立起来，而那个唯一的领导者，作为最不愿意遵守这些制度的人，常常会破坏这些制度的制定。

在没有制度约束的情况下，领导者很可能只是想要授权，最后却变成了分权，员工开始有权做出决策，但是当员工的判断、价值观、需求和偏好没有反映出领导者的判断、价值观、需要和偏好时，领导者就会感到威胁。我们不要忘记，当公司还处于婴儿期时，那时根本就没有什么授权。当猛然从专制的集权跳入到分权状态时，这些创始人有理由感到害怕，而他们的下属也不相信创始人真的会授权。创始人害怕失去控制，他们会对下属说：“你们只能做那些原本我自己也会做的决策。”当下属做的决策失败的时候——这是不可避免的，因为他们只有通过试错才能学会该怎么做——创始人就会重新把权力收回到自己手中，而下属们则会说：“既然如此，何必当初。”

故态复萌，创始人又一次发现自己忙得焦头烂额，他们无法靠自己一个人全盘控制自己的公司，所以再一次开始授权，最终又是走分权老路，然后，创始人又品尝到了背叛和失去控制的滋味。创始人与学步期公司之间的关系就如同一个悠悠球。“你负责。不，还是我负责。”在经过多次折腾之后，人们身心俱疲，抱怨道：“除非公司的老人全部死掉，否则一切都将照旧。”

一些公司试图通过推行矩阵式组织来摆脱这种混乱，在这种情况下，创始人由于认识到他们无法做到事必躬亲，就指定几个经理负责监管某些市场或产品，并对结果负责，但并不改变公司已有的职能结构。因为公司创始人担心，不这么做的话，公司会发生太多的政治斗争，并可能会威胁到他们对公司的控制。然而怕什么就来什么，推行矩阵式组织后，经理们因为责任大权力小而备感沮丧和泄气。^[39]采用矩阵组织的方法尽管推迟了公司重组所带来的痛苦，但是公司由于没有完成彻底的改变却要遭受持续多年的痛苦。

海鸥综合征

“这就是我上次休假期间发生的事情。”

如果你是一名水手或喜欢划船，你可能会不喜欢海鸥，因为你知道它们飞过来的时候会在船上排泄粪便，所以你会尽力将它们赶走，而学步期公司的领导者常常就像海鸥一样讨厌。我认识一位CEO，他公司的员工们在提到他乘坐的直升机时，就用“银色的海鸥”来指代。

什么是海鸥综合征？

创始人在婴儿期和学步期那种掌控一切、事事亲力亲为的热情，现在已经变成阻碍公司继续成长和发展的阻碍。创始人本人也深有挫败感。单从销售额来看，公司是成功的——不断上升的销售额证明产品是受欢迎的。财务上收获的难以置信的成功让创始人觉得自己真的做到了。这些创始人为自己所取得的成功洋洋得意之余，他们开始想要做更多更大的事，公司的日常经营已远远不能满足他们，他们开始对社区团体、政治、健康、旅游，以及其他与他们先前取得的成功没有丝毫关系的事情感兴趣，甚至是痴迷。由于对管理一家复杂公司的种种烦琐细节感到厌倦和沮丧，他们开始渴望孕育期和婴儿期的那种兴奋感，那个时候，每件事都是新的，而且做起来又是那么容易。

他们需要找到一些有意思的事情去做，来释放旺盛的创业热情，但他们已经厌倦了开比萨店或制鞋厂，或任何能使他们扬名的事情。对于那些已经拥有了充足财富的公司领导者，会花钱享受他们的劳动果实，他们希望利用这些财富来实现在没有钱的时候实现不了的那些梦想。美国富国银行的总裁告诉我，银行家都十分小心那些贷款创业的人，这些人在取得一定成功后，其行为方式和穿着打扮就像换了一个人似的，他们会再来银行贷款购买高档轿车、游艇或飞机，银行家对此不会感到吃惊。最终，他们会消费掉最昂贵的奢侈品——婚姻。

你是否注意到学步期复杂的情况了？创始人期盼能摆脱日常管理工作，但是他们又不打算放弃控制。他们一方面逐渐抽离，另一方面又难以放权，这就造成了一种遥控现象，而这或许是最糟糕的局面。创始人离开了，但是其他人都没有权力、没有胆量、没有勇气做出决策。学步期公司的领导者认为，他们一旦授权，其下属就会唱主角，所以他们暂时离去，并不是永远离开，也不是离开一段确定的时间。当他们重新出现时，就像又一次出现的海鸥一样，每个人都望向天空，希望创始人不要在他们身上排泄。

当创始人再次出现时，会发生什么情况呢？或许他们会听到、看到让他们心生不快的变化，这时候，地狱之门打开了，创始人总是会有更新、更好的点子，员工本应该早就预料到这种情况，他们了解创始人，还不如早点按他说的做呢。在几小时之内，创始人就再次收回了刚刚才放手的权力，没有人知道该做什么和不该做什么，大家都变得越来越焦虑。即使在最好的情况下，想要揣摩出创始人会要他们做什么，也是有很大风险的，因为大部分创始人非常具有创新性，而且在学步期他们的自负不允许员工有做事后诸葛亮的机会。

学步期公司领导者的了不起之处在于，他们具有凭直觉经营公司的能力。但是，这些天才无法清晰地传达他们的这种直觉，也难以将其传递给接替他们工作的人，而下属，也由于不知该如何去做，导致公司运营失畅。当逍遥了一阵的创始人再次露面时，新的一轮相互埋怨和挫折感产生了。面对无人做事和无人处理问题的状况，创始人感到心烦意乱。当然，倘若有人做出了创始人觉得有问题的决策，他们就会摇头不已。人们开始害怕创始人的出现，处于一种可怕的干也不是、不干也不是的状态。

与此同时，创始人也会感觉自己跌入了自己公司的陷阱中。一位灰心丧气的创始人给我讲的一个难题就说明了这种情况。

“什么时候你不再对一个200磅重的猩猩表示关爱？”他问道。我不知道。

“每当这个猩猩想要关爱的时！”他说道。

创始人在婴儿期持有的想要创建一家美好的小公司的想法，到了学步期消失得无影无踪。那个原本可爱的小东西，现在已经变成一个需要创始人关注的大猩猩了。但在这个阶段，创始人已经不能、不知道如何、不再想给予它那些关注了。

学步期是一个爱恨交加的糟糕时期。员工或许不爱他们的领导者，而是对其又敬又怕。

员工认为学步期公司的领导者具有以下特点：“天才、疯狂，有时搞折中但依然是天才，很不好相处。如果你能忍受这种风格的话还是值得与其一起奋斗的。”他们希望创始人留下来，但是也希望他们能改变，而创始人已经在这场马拉松比赛中跑得精疲力竭。他们感到，他们一直在奋力攀登的那座高山无法提供他们所希望的回报。就算是赚到了钱，他们也像那些养大了孩子的父母那样，抱怨孩子大了，有了自己的想法，不听话了，太过叛逆了……创始人觉得遭到了背叛和没有成就感。他们生气，想甩手不管，但他们走不开。因为没有一个人能代替他们，而且，即使有一个能干的替代者，创始人又担心这位新领导者会绑架他们的公司，偷走他们的梦想。创始人告诉高管们要改变行为，却没有什么变化。每个人都希望别人改变，而他们必须认识到，需要做出改变的是整个公司。然而，仅凭他们自己，是不容易做到这一点的。

接下来会怎样？在很大程度上，公司的发展取决于负责整合工作的人如何去做。

由谁来整合

从孕育期到学步期的整个过程中，创始人始终是公司中的整合力量。他们分析市场动向，使销售工作与生产、财务和招聘工作相协调。创始人就是黏合剂，而到了学步期的高级阶段，这个黏合剂已经无法将公司的方方面面都连接在一起了，因为它没有足够的黏合力了。这种情况很常见，但是，如果面对这种情况，公司的解决之道是设法找到另一个能起到黏合作用的人来取代创始人，那就大错特错了，创始人憎恨使自己处于可有可无地位的想法，他们会为保持自己独一无二的地位而斗争。公司应该做的是设计出一种与人无关的“黏合剂”，作为将领导力制度化的一部分，处于学步期的公司要从绝对的个人说了算转变为由制度说了算。如果做不到这一点，公司就会成为一个将皇帝送上断头台的共和体，而创始人的下场是要么不得不离开公司，要么其公司被别人买下，要么其身份被他人取代。

放弃阻碍公司发展的由某个人来整合公司的方式，转变为由制度来整合，是一个困难重重的过程^[40]，这也是逃离创始人陷阱如此困难的原因所在。通常，创始人不会做任何事情来促进这种转变，他们的一些做法会让管理者之间互相指责，于是播下了公司内部不和谐的种子。需要提醒你的是，管理层的不团结并非创始人有意制造的，他们并不想引发内部的争吵和冲突，其实，他们自己也承受着内部不和带来的烦扰，问题是创始人不知道原因何在，或者是不知道该如何去处理。那么，为什么他们所做的每一件事情似乎都是在有意为公司内部的不团结火上浇油呢？

由于没有正式的运转良好的控制制度，学步期公司的领导者只能依靠流言以及随机的信息来进行管理。尽管公司里充满了相互怀疑的气氛，但这些充满激情的企业家不满足于已有的成就，依然想大干一番。他们有潜在的偏执情绪。如果你和乔伊交谈，会听到有关比尔的坏话；而当你和比尔谈话时，他会告诉你露西的种种不是；露西则会唠叨乔伊的许多问题，如此等等。有意思的是，我发现在这种情况下，总有某个人会被指责，大家认为这个人应该对公司的种种问题负责。如果这个人被解雇了，就会有另一个出现，仿佛他早就被选定了来充当接替者的角色，这位接替者可能是一位高管，创始人排斥他，并私下里指责他应当对公司遇到的困难负责，但创始人不会炒他的鱿鱼，而只是让他的日子十分不好过。

解决的办法就是不把整合的功能寄托在某个人身上，而是把管理职能制度化和系统化。那么为什么领导者不那么做呢？因为“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，有一次有人对我这么说时，我意识到这条真理也适用于我个人以及我的公司。尽管我对该主题进行了深入思考并将之写入书中，但其实我也遭受过这里所描述的种种毛病的折磨。给人（客户）治病易，为己治病难。当创始人不能有效制定并实施各项管理制度和政策以使公司的整合靠制度实现而不是靠某个人时，公司就必须求助于外部的力量了，该外部力量可能是创始人很信服的咨询师，也可能是领导层的必要的调整。

如果一家公司陷入了创始人陷阱，这就意味着，当创始人死去时，这家公司可能也就完蛋了。当一位家庭成员基于所有权和血缘关系，而并非因为能力和经验接替创始人时，创始人陷阱就会演变为家庭陷阱，在这种情况下，公司就无法将所有权和管理权分开。在管理上，如果公司无法恰当地将领导的角色制度化，并且不是依据能力来挑选领导者，实际上就是允许由所有权来确定领导权。对于许多公司而言，这种利用裙带关系重用亲属的做法是一剂毒药。如果新领导缺德少才，那些有能力的管理者就会弃船而去。

摧毁一家跌入家庭陷阱的公司需要几代人呢？在我曾经教过课的每一个国家里，我都提出过这个问题，而我也总是得到相同的答案：三代人。墨西哥有一句谚语是：“父亲是商人，儿子是花花公子，孙子就成了乞丐。”中国的说法是：“富不过三代。”在美国，其说法是：“三代人之间，从穿没有袖子的衣服，又回到穿没有袖子的衣服。”

资本市场最重要的创新之一，就是将所有权与职业经理人分开。

对于一家希望保住其奋斗成果的公司来说，它必须从靠直觉管理或者说摸着石头过河的管理方式，也就是学步期的管理方式，转变为更加专业化的管理方式。这应该在公司的青春期内实现。无法实现这种转变的公司将落入创始人陷阱或家庭陷阱中。

一次重大的危机——由自负的学步期领导者所犯下的大错将成为引导公司进入青春期的触发事件。学步期公司的特点是狂妄自大、不加控制的快速增长、集权化的决策方式，以及缺少制度、预算、政策和清晰的结构，而这一切都为危机的发生做好了准备。我一直在告诫那些学步期公司的领导者，警告他们正坐在危机的火药桶上，所缺少的只是一个火花。但大多数领导者无视我的警告，并一一列出他们认为是无可辩驳的成功的证据：“你知道我们的销售一直以每年180%的速度增长吗？我们公司在美国增长最快的小公司排名榜中名列前茅。我们的股票价格从每股2美元上升到了每股12美元。”

接着，灾难降临了。公司卖出了质量低劣的产品，用户开始诉诸法律；或者，公司投资了一项实为骗局的买卖。教科书式的常见危机都是拍脑袋、想当然的结果，因为对于自负的创始人来说，愿望就等同于现实。缺乏理性思考，以及将梦想变为现实的能力、证明持怀疑态度的人错了的能力，使学步期公司的领导者不知疲倦地一直努力向前。随着公司取得成功，他们变得越发无所畏惧。他们预测到了公司会呈指数式增长，因此投入资金为增长做准备，其中可能包括固定设备的投资，如购买电脑、办公场地和厂房等。当新的梦想没有实现时，该怎么办呢？

如果新的生意不像最初的生意那么好做呢？压缩成本意味着承认梦想是不理性的，意味着承认失败，即使只是暂时的失败。与原先唱反调的人做斗争不同，这时的困难是实实在在的。尽管如此，自负的学步期公司创始人依然否认现实，与现实做斗争。结果是，他们反抗得越厉害，公司的损失也越大。只有一场重大的危机才能唤醒这些傲慢自负的人。

学步期的问题

注释

[26]参阅G.Hamel和C.K.Prahalad,Competing for the Future(Boston： Harvard Business School Press,1994)。本书讨论了参与全球市场竞争所需要的积极的组织架构。

[27]J.Collins和J.Porras，在他们的“Organizational Vision and Visionary Organizations,”(California Management Review 34(1991): 30-52）一文中指出，有眼光的组织应当去创造市场和客户，而不仅仅是回应它们。

[28]参阅H.Hopft和J.Maddrell,“Can You Resist a Dream? Evangelical Metaphors and the Appropriation of Emotion," in D.Grant and C.Oswick,eds.,Metaphor and Organizations(Thousand Oaks,CA: Sage,1996)。作者指出，具有超凡魅力的领导者常常使用福音传道式的隐喻来激发别人做出情感上的承诺。

[29]参阅C.Morrill,The Executive Way: Conflict Management in Corporations(Chicago: University of Chicago Press,1995)。作者指出，组织中的冲突常常与管理层在确定经营目标时拒绝考虑反馈意见有关，员工被拒之于该循环之外，从而使决策质量受到影响。

[30]参阅B.Sheppard,R.J.Lewicki和J.W.Minton,Organizational Justice: The Search for Fairness in the Workplace(New York: Lexington Books,1992)。作者描述了组织陷入相互指责时所产生的问题。

[31]参阅S.Moscovici和W.Doise,Conflict and Consensus.A General Theory of Collective Decisions,tms.W.D.Hall(Thousand Oaks,CA: Sage,1994)。他们就如何在团队中形成和谐一致的局面提供了一个详细的理论，并对组织价值观与冲突之间的关系做了一些有趣的讨论。

[32]参阅D.Krackhardt,“Constraints on the Interactive Organization as an I-deal Type,”该文刊载于C.Heckscher and A.Donellon,eds.,the Post-Bureaucratic Organization: New Perspectives on Organizational Change(New York: Sage,1994)。Max Weber有关组织和官僚主义的奠基性论据（1891-1922)，可参见M.Weber的Theory of Social and Economic Organization,tms.A.M Henderson and T.Parsons(New York: Oxford University Press,1947)。该书指出，正是“寡头统治铁律” (Iron Law of Oligarchy）造成了权力集中，而这种集权做法实际上降低了组织的响应能力。

[33]参阅C.Morrill,The Executive Way: Conflict Management in Corporations，该文指出组织矛盾是人与人之间矛盾的反映。

[34]参阅R.Hall,Organizations: Structure and Process(Enlewood Cliffs,NJ: Prentice Hall,1972； 1982)，该书讨论了妨碍组织响应能力的因素。

[35]参阅D.Katz,The Social Psychology of Organizations(New York: John Wiley and Sons,1978)，作者指出，组织必须关注其存在的意义和追寻意义的过程。这个组织的社会心理学视角表明，企业的成功与它如何理解它们自己和环境的相互作用有关。

[36]参阅M.Weber,Theory of Social and Economic Organization，该文对官僚组织的特点做了经典性的说明。

[37]参阅K.Weick,Sensemaking in Organizations : Small Structures with Large Consequences(New York: Sage,1995)。作者讨it了追寻意义和组织承诺之间的关系，指出组织为自己所确定的意义会直接影响它的效能。

[38]参阅M.Weber在Theory of Social and Economic Organization一书中关于组织中“控制”概念的讨论。还可参见C.Heckscher和A.Donellon的The Post—Bureaucratic Organization: New Perspectives on Organizational Change。书中的一系列文章批判了Weber关于“控制”的见解。该文集全面论述了为组织提供稳定性的各种关系（以团队和其他有机组织的形式）和相互作用。

[39]参阅G.Morgan,Images of Organization(Beverly Hills,CA: Sage,1986),该书对于与矩阵组织有关的问题进行了有趣的回顾，尤其是第二章。

[40]参阅J.Klein,“The Paradox of Quality Management: Commitment,Ownership and Control,”该文刊载于由C.Heckscher和A.Donellon所编辑的The Post-Bureaucratic Organization : New Perspectives on Organizational Change一书中。尽管作者没有提到企业家的问题，但研究了如何在整个组织中使承诺制度化的问题。