以产品为导向

处于婴儿期的公司在生命周期曲线图中的位置如图3-1所示。

图3-1 处于婴儿期的公司

一旦开始承担风险，公司的性质就发生了巨大的转变。公司需要现金来支付各种账单，工作重点也从想法和可能性转移到了产生所期望的结果上。从这一刻起，公司必须销售、销售，再销售。这时我们要控制风险，不再需要很多的点子、想法和设想。我们需要把产品或服务销售出去。“不要告诉我更多有关产品的创意，我想听的是，我们现有的产品你卖出去了多少。”

尽管创始人总是在谈论销售，并且也应该致力于为公司带来销量，但是在现实中，处于婴儿期的公司往往并不是以销售为导向的，而是以产品为导向的。公司忙于改进产品、提高技术，以及解决生产和绩效方面的问题。这是正常的吗？当然！公司需要将其产品生产出来，这是在孕育期没有做也不可能去做的事情。如果公司已经在车库里把产品研发出来了，那么它还需要到市场上去对产品进行Beta测试，如果测试成功，就要进行大规模生产。在大规模的销售展开之前，所有这些工作都要完成，所有的问题也必须得到解决。之所以在这个阶段有些公司不能做到以销售为导向，就是因为它们知道它们不能很好地交付其产品或服务。

那么，创办公司的资金从哪来呢？创始人会卖出一部分股权，进行融资，以获得创业资本。他们也会皱着眉头出去借钱，度过许多不眠之夜。

对于许多新创建的公司来说，将关注的重点从创业的想法转向实际的结果是一个痛苦煎熬的过程，这个阶段类似于婚前或婚后初期那个阶段。“浪漫已经从我们的生活中消失了。结婚前，我们常常没完没了地说个不停。而现在我们结婚了，我们却甚至看都不想看对方一眼。”面对这样的抱怨，回答是：“你说的不假。但在结婚前，我们都想要一个家，买一所房子。所有这一切都需要钱，需要我们去挣！”

处于婴儿期的公司会发现自己也处于类似的窘境之中。在孕育期，有时间畅快地讨论、梦想未来，一旦承担起风险，就没有时间再只说不做了，而是必须将时间用于行动。

在社会和政治领域，我们经历着类似的情况。社会革命获得成功后，在新的社会秩序下，社会不再需要新的美好梦想了，而是需要脚踏实地的行动，去实现建设一个更美好社会的梦想和承诺。

在公司生命周期的这个阶段，关键的问题不是人们在想什么，而是他们在做什么。创始人必须回答以及他们应当询问其员工的问题是：“你做了些什么？你卖出去了什么？生产了什么？完成了哪些事？”是时候让昨天的梦想者靠边站了。“我都没有时间思考了。”是处于婴儿期的公司管理者的典型抱怨。“我有太多事情要做。”

处于婴儿期的公司要做的是销售、销售，再销售。销售之所以如此重要，是因为如果不能收回资金，新创办的年轻公司将无法活下去。即使如此，我依然发现许多处于婴儿期的公司不善于销售，而如果它们仍然专注于产品，不关心销售额和资金的回收，那么，资金问题很可能就会成为致命问题。它们一直在设法使其产品变得完美，不停地开发出新版本，提出新想法，这是一个永无止境的过程——这不是持续改进，而是在追求完美的道路上越走越远。创业者常常因为做一些新鲜的事情而兴奋，享受其中的乐趣，却不太喜欢去完成某个“已有的”事情。他们因新想法所具有的可能性以及使想法变为现实的过程而激动万分。销售则被放在次要位置，但其实不该这样。这种做法很容易发展为致命性的问题，公司将耗尽它的资金，惹恼它的投资人，最终倒闭失败。

我与许多初创公司共事过，因此得以近距离观察在这些公司中所发生的事情。一个普遍情况是，婴儿期公司在销售方面所投入的力度远远不够。创始人常常是唯一的销售人员，因为他比其他任何人都更加了解自己的产品或服务，同时，创始人也是该产品最热烈的鼓吹者。但是创始人没有那么多时间去做销售工作。他们忙于产品设计和解决性能缺陷问题，他们还要为公司四处去融资，以及处理其他任何落到他们案头上的问题。这样一来，销售工作就只能得到它们原本应当得到的时间的零头了。

为了创建一个完善的销售团队并授权他们独立展开销售工作，公司首先需要保证其产品的稳定性，然后需要制定关于销售的政策和制度并认真执行，另外还要编写一套能准确描述公司及产品情况的销售资料。所有这些都需要时间，但婴儿期公司的时间管理方法尚未形成，它仍然是哪里抓瞎就去处理哪里，也就是按照危机的严重性来管理。真正的以销售为导向，要一直到公司进入发展的下一阶段，也就是学步期才能真正做到。

如果一家公司长时间不能做到以销售为导向，它就会破产。产品很好，也有市场，并且只要做好销售资金也没问题。但是如果没有销售，这家公司就患上了致命疾病。

领导的转变

处于婴儿期的公司面临着一个很严峻的两难困境。公司所面临的风险越大，确保成功所需的承诺也就越大。在孕育期，创始人必须是一个能够为其梦想做出承诺的梦想家，而一旦公司成立，进入婴儿期，风险变大了，这时创始人需要更加努力地工作，要关心结果，而不能再仅仅梦想未来了。创业项目的风险越大，当公司真正成立后创始人从创业梦想中醒来面对实际创业的艰辛，他所感受到的冲击也就越大。并非每个人都能从先知者成功地转变为行动领导者，也就是那个能够实现先知预言的领导者^[21]。这个转变涉及两种领导者，而二者总是相互矛盾的：一种领导者是理想派；另一种，为了努力将梦想落实到实际行动中，为了公司的实际运营，会对当初的理想做出妥协。

想想摩西和约书亚的故事。摩西是一位先知，而约书亚则是行动派。《圣经》上说，上帝不允许摩西越过约旦河进入应许之地（Promised Land）。我不相信上帝是在惩罚摩西，我认为这是上帝给予他忠实仆人的一个奖赏。试想，假如上帝允许摩西越过约旦河，摩西就不得不与他的理想妥协，变成一位行动者，其次才是先知，摩西就会与后世其他那些先知的遭遇一样，遭到抗拒和反对，而不是保持他永久的沉静心态。

公司氛围

处于婴儿期的公司很少有政策、制度、流程或预算这些东西。那些关于行政管理制度的说明，很可能写在创始人马甲口袋里一个旧信封的背面。婴儿期公司中的几乎每个人，包括总裁本人，都有许多事情要做，通常要处理一个又一个危机，所以很少召开全体员工大会。婴儿期的公司是高度集权化的，由总裁一个人说了算。公司只顾着全力向前冲，而想不起来去分析自己都有什么优势和劣势。就像婴儿总是东打西撞而不会用手轻柔地抚摸一样，处于婴儿期的公司也无从知道该用多大的力。这些新生公司总是喜欢做出过多的承诺，因为它们错误地以为自己能够兑现这些承诺。它们把日程排得过满，以至于到最后不得不推迟交付日期。它们努力地回应客户的抱怨，公司员工都尽力满足客户提出的需求，在周末和节假日还经常加班。

在处于婴儿期的公司中，公司氛围是很私人化的，大家都直接称呼彼此的名字，几乎没有层级之分。公司也没有招聘系统和绩效评估系统，需要人手时就招，或者刚好有特别优秀的出现了，公司就会把他招进来。新员工通常一进入公司便会立即投入工作，因为婴儿期的公司总是到万不得已时才会招人。而员工的晋升，则往往是因为他们在工作中做出了成绩，或者是因为他们懂得如何给老板施加压力。

在企业生命周期的这个早期阶段，企业就如同新生的婴儿，它们需要不断地被喂养——这里的食物则是运营资金。如果长时间没有（资金）的滋养，它们就会变得很脆弱。大多数处于婴儿期的公司都没有管理基础，公司中缺乏领导力。它们既无先例可循，也无经验可借鉴，因此，在产品设计、销售、服务、财务规划等方面的任何一点错误都会造成毁灭性的后果。发生这些错误的概率很高，因为这些创新公司没有那么多资金来建立一个成员彼此互补的团队，也就无法做出兼顾各方面的商业决策。

没有任何一家公司能永远处于婴儿期。在大多数情况下，让一个处于婴儿期的公司活下去所要投入的时间、情感远远超出了该公司带来的当前能看得见的那点经济回报。如果公司在婴儿期停留时间过长，创始人的自豪感就会逐渐消退，创始人会变得筋疲力尽而最终放弃。和在孕育期一样，公司在婴儿期的夭折也不是突然发生的，而是随着创始人对创业的情感承诺逐渐丧失，“怎么这么难”之类的抱怨越来越多，公司才逐渐垮掉的。

处于婴儿期的公司有以下特点：

·以行动为导向，受机会驱动。

·几乎没有任何制度、规章、政策。

·行为前后不一致。

·问题无法得到及时解决而演变为危机，导致公司总是在处理一个又一个危机，这使它们变得十分脆弱。

·领导者事必躬亲，不愿意授权给他人。

·创始人的承诺不断被考验，而创始人的承诺对公司的生存十分关键。

在许多方面，处于婴儿期的公司就像一个真的婴儿一样，为了活下去，它们需要两样东西：定期的营养滋补、父母的爱和承诺。如果缺乏适当的营养和照管，婴儿期公司就会生病，并最终死亡。

对资金需求估计不足

我们必须充分理解定期注入资金的必要性。想象一下，一对没有任何育儿经验的父母，他们准备了小床、玩具、摇篮，却独独忘记了牛奶，结果将会怎样？公司所需要的牛奶就是运营资金，这些资金是供日常开支、增加库存，以及弥补应收账款未及时到账所用的。没有运营资金，新生的公司将无法生存。

有些创始人对对创业中他们将需要的资金及运营资本量估计不足，发生这种错误是因为创始人在孕育期对创业的那种激情，从更现实的视角去考虑所需的资金量与狂热的创业激情互不相容，在孕育期，创始人通常无所畏惧，他们有的是信念（常常是盲目的），因此创业者在孕育期常常过高估计了销售额，而过低估计了所需要的资金。他们很不应该地做了最好的打算并期待其真的会发生，而实际上，他们本应该做好最坏的打算，期待最好的结果。许多创业者认为哭泣的孩子总会得到牛奶，他们认为公司自然会稳步前进。他们依赖奇迹，事实上奇迹就是他们计划的一部分，他们认为奇迹会发生，是因为奇迹必须发生。一个人可以有希望，但是，绝不能依赖奇迹。

随着公司的进一步发展，低估资金需求量的问题会变得越发尖锐，这恰恰与人们所预计的相反。对于新公司来说，销售量越大，应收账款和库存的资金占用量就会越大，相应地，公司就会需要更多的运营资金。我知道有一家零售商，为了增加销售量，它开始赊账销售，该公司后来破产了，但并不是因为销售量低导致的破产，而是因为它的资金周转失灵了。如果公司的年销售额增长超过35%，那么仅凭内部的收入，是无法满足公司发展的资金需求的。

如果创始人在孕育期就认真分析以下几个问题：公司要做什么、如何做、由谁来做，那么，在婴儿期他们就能避免低估资金需求量带来的痛苦了。

一个健康的婴儿期公司，必须有现实可行的商业计划，并且必须每周对资金流加以审查。资金流应当成为公司记录的重点资料。从税收和盈利性分析的角度来看，权责发生制会计是很好的，但这种会计方法不能反映企业当下的生存能力。为了保证婴儿期公司的资金流动性，对应收账款和库存周转率加以监控是至关重要的。

婴儿期公司常常抱怨资金不足，但在它们努力获得资金的过程中，常常会犯一些基本的错误。

·借入短期货款，但在长期内才能产生效益。

·通过打折来促进销售，以获取资金，但经常发生的情况是，折扣太大，以至于销售收入包不住变动成本。结果是卖出去的越多，损失也就越大。

·向风险投资人出售股权，但这些风险投资人并不与创始人拥有共同的愿景或利益。

这些错误可能很严重，严重到足以摧毁公司。在刚实施上述这些获得资金的办法时，资金紧缺的症状似乎消失了，但从长期来看，这些办法只会加重病情，使公司的处境更加艰难。这时，风险投资人就出现了，他们就像童话故事《小红帽》中的大灰狼一样，带着大大的微笑走近你，说：“我们想做的就是帮助你。”而风险投资人的真正目的只有一个——获取高额投资回报。遗憾的是，对于有些投资人来说，他们还想以最快的速度赚取投资回报，这些商人其实是在给公司套上枷锁，限制了公司的发展，他们榨取公司尚不成熟的短期利润，最终毁掉公司。创始人应当时刻关注公司的资金流、贷款结构、成本会计账目，另外，如果引入风险资本，还应该确保投资人能够从长远视角支持公司发展。

创始人的承诺

导致婴儿期公司死掉的另一个因素是创始人失去了当初的承诺。为什么创始人的承诺如此重要呢？

大多数婴儿期公司在一开始资金流都是负的，它所需要的运营资金量远远超过销售所带来的收入，由此带来了使公司保持以行动为导向、由机会驱动、快速回应市场、灵活敏捷的压力。创始人不惜一切代价去寻找资金，无暇顾及公司制度和政策。他们走一步看一步，试图定义什么算是成功。在这个阶段，制度和政策会成为公司满足客户需求的障碍，可能会扼杀掉这样的机会。只有当能清晰描述什么是成功时，公司才应该制定制度和政策，据此规范公司行为进而复制所取得的成功。由于公司几乎没有什么制度和政策，而且非常灵活，又急于获得资金，因此新生公司的领导者形成了一些坏习惯，他们的决策都成为今后行动所遵循的先例。

对于婴儿期的公司来说，这些坏习惯给公司带来的损失很少，而获取资金的好处却很多。随着公司越来越大，客户名单越来越长，坏习惯所带来的好处对于公司的生存来说不再那么重要了。但是，为了达成销售而迎合客户需求所产生的成本，为避免惹恼客户而延迟收款所产生的成本，以及满足客户不断改变产品要求而产生的成本，全都急剧上升了。销售增长了，利润却跌入了谷底。如果公司为了达成销售而做出过多的妥协和让步，公司的资金就会被耗尽，而创始人最终将失去对局面的控制。

由于没有什么成文的制度和政策，因此处于婴儿期的公司其行为常常没有一致性。这没有什么奇怪的，但行为缺乏一致性会使婴儿期公司很脆弱，问题会演变成危机，总是在处理危机使管理层变成一支救火队。如果公司的环境是一种危机管理的环境，那么在这样的公司中，我们通常只会发现很少的授权，创始人一个人唱独角戏。^[22]当创始人对创业的激情退去时，许多得不到解决的问题将演变成可能会毁掉公司的危机。那么，创始人保持对创业的承诺和热情会有什么好处呢？对于处于婴儿期的公司的创始人来说，保持对创业的承诺将获得以下好处：

·每周7天，每天12～14小时的工作时间，所得到的报酬却比在其他公司打工所得要少得多。赚取100万美元只是一个暗淡和遥远的梦想。

·为支付员工的工资每天都不得松懈，而员工却看起来根本不知道感谢。

·辛苦工作一天后，回到家里，得到的只是配偶和家人的抱怨：“一点都不顾家。”

为什么如此操心烦神？

在婴儿期，创始人收获不到什么有形的回报。把众多年轻的伙伴聚集到一起的唯一东西，就是公司创始人的一种热爱和承诺对公司可以也应该达成的样子（在孕育期形成的创业想法）的承诺。创始人不能放弃自己的梦想，是他们的自尊心使然，他们所创建的羽翼未丰的公司是他们获得不朽声名的入场券，公司就是他们的作品，是他们在一块处女地上留下的足迹，也是让他们永生的纪念碑。

照料一个婴儿需要很大的工作量，还要度过无数个不眠之夜，那么孩子回报给我们什么了呢？新生儿即使在笑的时候，也不是因为他们认出了谁，而是因为他们肚子里有胀气，是一种无意识的反应。尽管没有明显的回报，但是父母依然尽心地照料孩子。对公司的创始人来说也是同样的道理，公司在婴儿期收获不到什么有形的回报，谈到公司将来可能获得的利润，就如同谈论孩子长大后会如何如何，只是说说罢了。

支持创业者前进的正是他们在孕育期所做出的承诺，如果承诺没有了，公司也就死掉了。创业者对公司的承诺可能如此之强烈，以至于他们的私人生活都开始承受压力。了解到这一点后，对于那些报名参加我企业生命周期课程的创始人，我就坚持要求他们带着配偶一起来听课。我给出了这样的类比：产后的妇女会感到疲惫不堪，有些人甚至会得抑郁症，因为照料新生儿使她们筋疲力尽。事不关己的丈夫想让妻子和他一起出门散步，而他的妻子可能会请求说让她一个人待会儿，因为她实在是累坏了。如果做丈夫的不理解，他可能会恼羞成怒，抱怨说：“自从你有了孩子，好像我就成了一个不存在的人。”

当丈夫逼迫妻子在自己和孩子中做出选择时，妻子会选谁呢？当我提出这个问题时，不管是在全世界哪个地方，人们总是给出相同的答案：“选择孩子。”

那些刚刚成立了自己公司的创始人，他们的感觉和这些新妈妈是一样的。他们有了一个创业想法后，创业的想法在他们心里一天一天扎根、生长，对创业的承诺一天一天变得更坚定，这个时间甚至比怀胎十月的时间更长。公司一旦成立他们就开始承担风险了，他们的身心完全被这个新生的“孩子”所占据。当劳累一天回到家时，他们依然沉浸在公司的服务和质量等问题中，或者满脑子都是银行的压力引发的焦虑。他们的配偶希望他们关心一下自己，但这些身心疲惫的创始人甚至连话都不想说。他们不明事理的配偶则会大发雷霆：“自从你有了自己的公司后，你心里就再也没有这个家了，我们在你眼里什么都不是，你心里只有你的公司！”

如果他们的配偶继续追问下去，谁会赢？是公司还是配偶？是的，你说得对，公司会赢，而这也就到了该请一个离婚律师的时候了。创业者的配偶错误地把公司看作与自己展开竞争的第三者，他们没能认识到，创业者已经生出了自己的“孩子”。

一个聪明的母亲在生完孩子后会怎么做呢？她会和丈夫共同照看孩子。丈夫下班回到家时，应当帮着换尿布、喂奶，抚摸孩子，因为“这是我们的孩子”。同样，聪明的创业者应当和配偶分享问题，“这是我们的公司，亲爱的，它不光是我一个人的。”

开办一家公司意味着你要把自己的个人生活放在一边了。开办一家公司意味着你要把自己的个人生放在一边了。

创始人常常不得不在公司和家庭之间做出选择。处于婴儿期的公司需要得到时时的照料，创始人会面临许多问题，对于这些问题他们却都是准备不足的，如发牢骚的客户、讨厌的供应商、不情愿的银行、磨洋工的员工等。没有先例、制度、政策，也没有经验可供借鉴，每个决策都是一个先例，而从零开始做出决策需要充沛的精力。为了使收支相抵，公司为了得到所需要的资金，就必须销售出去更多产品，而要销售出去更多产品，相应地就需要有更多的资源来支持销售，这同样需要资金，为了有更多的资金，反过来又需要有更多的销售量。这种无止境的循环意味着创业者要整日长时间地工作，甚至经常要工作到深夜，不得休息。

在一次会议中，墨西哥商业银行的创始人告诉大家，当他打算创办这家银行时，他的妻子问他为什么做这样的决定。妻子对他说：“创办一家企业，就如同你去睡觉时还很年轻，而醒来时已垂垂老矣。”创业要求你投入全部的精力、热情、信念，它就像一个长长的梦，但对许多人来说，是一场噩梦。

在成功的婚姻中，当妻子生下两人的孩子后，做丈夫的会给予妻子支持。同样的道理，当他们的公司处于婴儿期时，创始人的配偶也需要理解和支持。聪明的创始人会主动争取配偶的配合，鼓励配偶与他们分享创业所带来的酸甜苦辣。没有来自家庭的支持，创始人往往不得不放弃家庭和公司这两者中的一个。

除了缺少配偶的理解和支持这个原因外，创始人放弃创业承诺的原因还有很多。如果狼的幼崽受到人类的抚弄，母狼就会弃之而去，不管它们的死活。为什么会这样？因为当母狼嗅到的不是自己幼崽的气味，而是别人的气味时，它就会拒绝接纳自己的幼崽。同样，当一个婴儿期公司被外人插手时，创始人可能就不再认同该公司了。许多创始人可能会在孕育期就让出一些股权，或者是将部分股权卖给风险投资人及其他外部投资者，为的是确保获得足够的资金来源。倘若公司长期受到外人的干预，创始人就不会再把公司看作自己的孩子了，就会放弃这个公司了。而一旦没有了创始人的承诺，公司就会枯萎以至最终死去。

这种情况也会在一些较大的公司中发生。在大型公司中新成立的部门或分支机构和新公司一样，需要很高的承诺。如果每次当这些“孩子”想做某个新的项目时，总部都要求填写数十份表格并提出正式申请，那么这些新部门的创始人就会选择放弃，他们会说：“既然所有规则都是你来定，那么项目还是交给你们做吧”

外部干预可能来自政府，政府通过各种法律、规章和制度加以插手，从而创造了一种只有大型和成熟的公司才能应对的环境。^[23]但对于刚刚创建的新公司来说，创始人可能会被这些法律和合规性要求所带来的成本所累，难以承受，最终只好放弃。

当政府的干预很少时，人们会认为：“凡是不禁止的，显然就是被许可的。”但当外部的控制和政府的干预极其强大时，人们就会反过来认为：“如果没有许可，显然就是被禁止的。”所以，在政府深度介入管控经济事务的社会中，企业家可能认为必须事事取得许可才行，因为看起来没有什么事是不被禁止的。事事请示这种做法扼杀了创业精神。除了创办公司的常规风险外，这个因素使开创公司更加困难。

瑞典的法律要求公司董事会中必须有员工代表。此外，在法律要求下，解雇员工也是特别困难的一件事。成熟公司或许负担得起这些合规性成本，但是对于一家刚创建的新公司来说，它还在不断地调整方向，努力地明确什么是成功，合规性的代价太高了。改变公司结构和重组董事会如此棘手难办，以至于创业者在公司创建之前就已经能够预料到他们将会失去对公司的控制。

专制型领导风格

许多咨询师、观察家批评婴儿期配偶的领导者，说他们不放权、工作太拼命、过于固执己见，他们的配偶也会这么说，但是只是因为自己创建了公司，他们才有了这些行为特征。婴儿期的公司要想获得成功，其创始人必须充满热情和激情，并厌恶别人插手。这种排他性情感是普遍存在的。你看过关于动物王国的电影吗？所有的动物都会保护它们的幼崽，不允许陌生人靠近，人类也是如此，创始人会疯狂地保护他们处于婴儿期的公司。他们不放权，坚持以一种集权式的、专制的管理风格来唱独角戏。按照企业生命周期理论，如果按照典型路径来发展，这是一个正常问题（如果希望公司走最优路径，这个问题则是异常的），随着公司的发展，走出婴儿期后，这个问题就会消失了。而如果公司在跨越了生命周期的婴儿期后，专制的领导风格依然如故，那么就是不正常的，并可能发展为致命问题。

为什么处于婴儿期的公司需要专制型领导，还有一个原因，那就是危机管理。由于婴儿期公司在努力着生存下去，所以它们不能延误任何决策。它们既没有经验或以往的先例，也没有公司记忆，并且只有很少的制度或政策（如果有的话），所做的许多决策都成了先例，公司就在一个又一个的危机中跌跌撞撞地前行。每个人都习惯于这么想：“不是危机的事件，我们没有时间处理。”在这样的环境中，公司员工都是以任务为导向的也是正常的。^[24]这些牛仔式管理者常常按照这样的格言行事：“先射击，再提问题。”每个人都在忙着“做”，没有时间去“计划”，去“思考”。

那些牛仔发现，他们的生存法则就是努力工作、开心地亲自致力于其中。深夜他们的灯还亮着，他们的家人可能一连几天都见不到他们的身影，尚单身的创业者很可能会选择一位身边的同事结婚。这是一场游击战，只有最强壮的人才能活下来。那些活下来的人，正是在这种高压力的情况下，彼此结下了深厚的情谊。

由于在婴儿期公司中没有头衔、没有组织结构图、没有层级，所以，MBA毕业生在这样的环境中工作会有一段时间感到无所适从。他们提出的那些关于工作描述、组织结构、战略、目标、薪酬、福利计划、职业晋升阶梯方面的问题，常常会让创始人一脸惊愕。“让我想想，”婴儿期公司的创始人或许会这样回答，“你的工作就是去做需要你做的任何事情和每一件事情。至于职业晋升问题，你就是从顶端开始的，工作得越努力，你就会登得越高。还有什么问题吗？”因为这个人，就是公司里唯一的人。

在我创办爱迪思学院时，很幸运地，我招聘到了我最聪明的MBA学生之一，他成为我的第一名员工。坐在我家的厨房里，他问我职业晋升阶梯的问题，这是一个合理的问题。我记得，在课堂上我曾经教导他，一家管理良好的公司必须有长期的目标，公司领导者必须将这些目标转化为具体的行动计划，其中就包括管理者的职业发展规划。然而，坐在我家的厨房里，对于一个只有他一名员工的公司，对于在银行里只有5 000美元存款的我，这家独一无二、富于创新的咨询公司将来究竟会怎样，我也很难说清楚，所以这个问题显得很荒唐。我是这样回应他的：“亨里克，你就站在这个阶梯的顶端，但是这个梯子是在地下室里。你想要往上爬得更高吗？很好！那就让我们先把这个梯子拉上来吧！”

对于MBA学生来说，在学校他们学习战略决策和政策的制定——也就是老板的思维方式——现在让他们在一家只有老板一人的公司工作，可能是一件让人泄气和沮丧的事情。此外，在一家处于典型路径上的婴儿期公司中，商学院里学到的那些技能可能毫无用处。在这样的公司中，我们无法回答MBA学生提出的关于长期战略和目标的问题。处于婴儿期的公司没有明确的长期战略和计划，因为它还没有足够的产品和市场方面的经验，它只有一个愿景、梦想、愿望，没有清晰的计划和能够加以测评的目标。公司也没有经验可供借鉴。

有一次，一位创始人告诉我：“要是知道该做什么，我们就会去做。可眼下我们还在努力地找出我们该做的事情是什么。”在积累了经验，找到工作的模式后，这些东西就会构成预测未来、制定长期目标和战略的基础。如果还不知道该做什么，详尽的计划只不过是毫无用处的东西。在生命周期的这个阶段，在典型路径上，常见的可以预料到的管理风格是凭直觉管理。当公司进入到生命周期的下一阶段时，这种管理风格就不能也不应该继续占据主导地位了。

处于婴儿期的公司需要不断地测试新想法，并获得一手的经验。但由于它们很可能还缺少资金，因此无法承受从错误中学习的成本。好的经验来自正确的决策，而正确的决策是基于正确的判断做出的，正确的判断又来源于失败的经验——所犯的错误。鉴于婴儿期公司无法承受太多的错误，所以创始人不得不对所有的事情都紧盯不放。他们包揽一切，不会真正放权，而事情也只能这样。下属都是听从差使的年轻人或者是辅助创始人工作的办事员，这是正常的，如果创始人授权给下属，而公司又没有完善的制度加以控制，那么，创始人就可能由于疏忽在无意中失去对工作的控制。我曾经在《华尔街日报》上看到过一幅漫画，两个胡子拉碴、衣衫褴褛的流浪汉，坐在公园的长凳上共饮一瓶酒，上面的文字说明是：“……然后，我的顾问告诉我要放权。”

员工通常都不如创始人能干，如果他们是能够做出同样高质量决策的优秀领导者，他们多半自己去创办公司了。通常，婴儿期公司的员工都是临时加入公司并决定留下来的。他们不是通过招聘，而是因为偶然的机会进入了公司，或碰巧合适而进入了公司。不久之后，他们就成为公司不可或缺之人。创始人承担不起解雇他们的代价，因为他们知道的太多了，要找人取代他们会给公司带来许多麻烦。

如前面所述，对于一个成功的孕育期来说，创始人拥有对创业承诺的激情至关重要。但到了婴儿期如果创始人不能抛弃不好的想法，并适应现实，就会演变成致命的疾病。

在婴儿期，创始人辛苦工作、拒绝授权、关注短期成效，这些都是公司得以生存下去的重要因素。然而，同样是这些要素，到生命周期的下一阶段——学步期，可能就成了致命的束缚。

公司想要获得发展，其管理层就必须要发展。请注意，“发展”必然意味着变化。发展包括数量和质量两方面，如果创始人不能成熟起来，改变自己的风格，那么公司就需要更换领导者了。^[25]

婴儿期死亡

健康的婴儿期公司能做够在发展和获得资金之间找到平衡。在健康的婴儿期公司中，创始人会觉得公司运营的各方面均在掌控之中，在家庭中也能得到支持，日常出现的那些危机都不会危及公司的生存。他们工作时间很长，拒绝授权，一切都自己说了算，并且很享受这么做。但是，当创始人感到厌倦，感到与自己的公司开始疏远或失去了对公司的控制时，婴儿期公司就会死亡了。另外，当公司失去流动性且不能恢复时，婴儿期公司的死亡也会发生。婴儿期公司的死亡如图3-2所示。

图3-2 婴儿期死亡

没有任何一个公司会永远停留在婴儿期。前进所需要的能量要大于保持不变所需要的能量，公司无法长期保持在让婴儿期公司飞离地面所需要的那个能量水平上，随着激情和承诺的逐渐衰减，公司就会死去。而时间在流逝，长期停留在婴儿阶段是得了致命疾病的征兆。

当公司的资金流和各项工作稳定下来时，公司就会从婴儿期走出来，而进入生命周期的下一阶段了。所谓相对稳定，我指的是：资金流健康，客户开始重复购买，品牌忠诚度得以建立，供应商固定，生产经营活动也不再天天面临各类危机事件。终于，创始人可以有时间喘口气了。孩子能睡觉了。公司进入这样的稳定状态后就从婴儿期进入了学步期。

婴儿期的问题

注释

[21]这句的意思是说，从当初拥有创业想法，对未来充满想象，到公司创建后实际面对现实工作的困难，这个过渡并非每个创业者都能很好地完成。——译者注

[22] R.Stacey: Complexity and Creativity in Organizations(San Francisco: Barrett-Koehler,1966)，作者在书中指出：危机的产生是不适应环境的结果，对一个不具有适应性的系统来说，更多的集中控制通常是解决不适应难题的方法。作者又说：矛盾的是，少一些控制和多一些思考，能提高适应能力。

[23]参阅R Axelrod,“The Dissemination of Culture: A Model with Local Convergence and Global Polarization," Journal of Conflict Resolution 41,2(1997): 203-226。Axelrod证明：文化的发展趋势是这样一个过程，即随着时间的推移，许多小的系统汇聚成两个或三个大的系统。

[24] J.Martin: Cultures in Organizations : Three Perspectives(Oxford: Oxford University Press,1992)。作者指出，在以任务为导向的文化中，人们不太注重关系，因此随着时间的推移，差异就更有可能导致冲突。所以在婴儿期，那些具有以任务为导向特点的组织，随着它们进入创建不同职能和部门的阶段，冲突就会十分自然地多起来。

[25]参阅G.Fairhurst和R.Sarr,The Art of Framing: Managing the Language of Leadership,Jossey-Bass Business and Management Series(San Francisco: Jossey-Bass,1966)。该书将管理风格看作管理者再造组织和处理语言能力的表现。从这个角度出发，创始人的水平提升与他以促进问题解决和减少冲突的方式来应对环境的能力有关。