问题的永恒性

如果我说，我们大家都在经历变化，而且，变化是一直存在的现象。你可能觉得这并没有什么新鲜的。

变化所引致的事情可能是机会，也可能是问题。^[1]当我们遇到变化时，我们就需要做出决策，并且由于我们又一次面临不同的现象，所以我们需要做出新的决策。想象一下你正在大街上行走，你来到一个十字路口——一个每个人一直都会经历的变化——你就面临一个问题或机会：该向右转，还是向左转？该转身向回走，还是一直向前进？我们需要做出决定，并付诸行动，而无论我们做出何种决定，它本身就是一个必将带来新问题的变化。

由变化所引发的问题或机会都将产生一个解决方案，而该方案将导致更多的变化，从而使我们面临新的现实，以及一系列新的问题或机会。^[2]变化和问题的循环如图1-1所示。

图1-1 变化一问题循环

因此，只要有变化，就一定会有机会和问题。

万物在变，唯有变化不变。

——赫拉克利特

而这句名言的推论是：

变化在，则问题在。永远如此！

当我得到这个结论时，我感到十分惊讶。毕竟，书店里充满了各种各样的书，它们承诺，只要我们遵循这样或那样的成功秘方，公司的问题就会消失。许多政治思想和宗教思想也做出同样的许诺：遵循这些规则吧，你将获得拯救并在天堂赢得一个位置！

我的看法是：这些许诺都无法实现，因为变化就是生活，而只要我们活着，我们就总会遇到问题。

请想想这样的说法：“生命烦恼多，至死才了结。”也就是说，我们活得越长，遇到的问题也会越多。

举一个我曾经做过咨询的软件公司的例子。该公司的经理抱怨公司的问题堆积如山，而实际上，该公司在不到两年的时间内，其年收入就从零增长到了1.8亿美元。“你的期望是什么？”我问道，“你什么时候会没有问题？只有当没有变化时，而如果真的没有变化会怎么样呢？”他们知道答案。“当我们死去的时候。”他们回答说。

如果生活就是变化，并且只有在死去后才会没有问题，那么，通过减少变化来减少问题，就等同于自杀。恐龙不能适应变化，许多目前掌控着世界的大公司也不能。它们如果想要活下去，就应该更好地学习如何来管理和领导变化。

有一个老笑话：两个人在徒步旅行，他们看见一头狮子接近他们。其中一个开始穿上他的跑鞋。“没人跑得过狮子。”他的伙伴说。“我不是试图跑得过狮子，”第一个人说，“我需要做的就是跑得过你！”

变化在加快，生存挑战也变得愈加复杂。^[3]“谁能幸存下来？”——正是那些能最快速地做出正确决策，并最快实施这些决策的人。^[4]

能存活下来的物种，既不是那些最强壮的，

也不是那些最聪明的，而是那些最能适应变化的。

——查尔斯·达尔文

迅速地做出错误的决策，并迅速地加以实施，这是制造灾难的处方。最终，你得到的问题要比你正试图解决的问题还糟糕。如果你的竞争对手比你更快地做出正确的决定；或者尽管及时做出了正确的决定，但与竞争对手相比，你花费了更长时间来执行该决策，那么你将不会兴旺发达。

我的观察会让人感到不舒服，但事实是，解决掉一批问题并不意味着今后就能永远一帆风顺地航行。你的解决方案只会导致下一批问题的产生。我不知道你是怎样的，但是我承认我会在午夜扪心自问，什么时候才能把问题都解决掉啊！我知道答案：永远不会。只有当我的生命终止时，我面临的问题才会终止。

成长并不意味着所有的问题都已经解决了，成长只不过意味着你能够处理更大、更复杂的问题。有一次，我向我的客户发去新年贺卡，上面写道：“祝你明年遇到更大的问题。”而在卡片的底部，我添加了一行很小的字：“你可以轻松应对的大问题。”

每个人都与其所处理和致力于解决的问题相匹配。“小”人处理小问题：拥有什么样的车、邻居厨房壁纸的质量。“大”人则努力面对这样一些问题：孩子的教育质量、身处的环境、社区的生活质量。当几乎没什么问题时，那便不是生活，而是死亡将临。能够面对和解决越来越大的问题，意味着一个人的优势和能力在提升。我们需要从自己的小问题中解放出来，释放出能量来处理更大的问题。

新的情况是什么？并不是变化本身，变化业已存在数十亿年了。新的问题是变化的速度正在加快。^[5]我们正在以越来越快的速度面对越来越多的问题。我们可以成为“越来越小”的人，只关注那些越来越微不足道的小事；我们也可以不断成长，去处理那些生活中真正有意义的事。

我参加过许多执行委员会的会议，在会上人们讨论必要的改变，更加常见的情况是，有人会插嘴说：“慢一点吧，我们正在跟着太多在空中飞舞的球奔跑。”但是，如果竞争对手正在穿上他们的跑鞋，你们又怎么能慢下来呢？

变化总是会有压力，我们都知道这一点。人们在承受压力，组织在承受压力，社会也在承受压力。心理学家设计了一种方法来测量压力，对各种生活事件设置一定数量的分数：离婚、换工作，甚至度假。^[6]在所有这些引起压力的事件中，共同的因素是什么呢？变化。所以，我们应该让我们自己、我们的公司慢下来吗？

是的，如果所在行业中所有公司都同意慢下来就好了，但即使这样也行不通，除非社会作为一个整体也慢下来，然而这只能使整个世界慢下来才办得到。这种要求太过分了。解决方案不是延缓变化，恐龙或许曾经尝试过那么做。本书的目的不是展示如何延缓变化或如何幸存下来，相反，我的目的是展示如何以最小的压力来加快寻找和实施正确的解决方案。

从预测到加速

能预料者能预防。

——查尔斯·梅奥

对于盲人来说，任何一个障碍都是突然袭击。

——佚名

从我两个年幼的儿子那里，我学会了如何加速解决问题。在他们小时候，他们会让我带他们去电子游戏厅。一到那里，他们就把大部分时间花在他们最喜欢的游戏——赛车上。让我惊讶不已的是，尽管他们两人在生活中从未开过车，但他们总是能够在游戏比赛中打败我。秘密在于，他们玩过很多次，因此他们记住了计算机程序，他们知道什么时候车能通过，应当在哪儿转弯，所以他们可以主动地提前应对。而我不知道接下来会发生什么，因此每次转弯对我来说都是一场危机。我崩溃了，我受到了重挫。由于不知道前方的道路，我只能在开车时被动地做出反应，所以慢于他们积极主动的开车方式。这个游戏使我明白，当我在一个陌生的城市开车时，我开车比当地人要慢得多，他们不停地按喇叭，对我做出粗鲁的手势。这并不是说他们车开得更好，只是因为他们熟悉前方的道路。他们之所以比外地人开得快，是因为对外地人来说，每个十字路口都是一个危机，需要做出一个新的决定。

当知道前方的道路时，我们就可以开快点，因为这时能主动地去应对。同样，如果我们可以预测变化，就能提前知道公司将面临什么，而出现的问题也不会让我们感到意外。与没能预测到的危机相比，我们能更快地处理它，因为我们已经对这些事件有了计划，并事先做好了准备。^[7]

我发现我能预测变化，能预料未来的问题，这很像抚养孩子。对于第一个孩子，每个问题都是危机事件。而第五个孩子的成长过程几乎全靠他自己。由于事先已经知道会出现哪些问题，所以就不会那么担惊受怕。祖父母由于见多识广，往往比父母更从容不迫。“别管他，他自己会解决的。”他们总是这么说。正如那些养育过很多个孩子的祖父母一样，我曾经与几百家公司一起工作过。我同意那些研究动态系统的人的看法，问题会以可预测的模式出现，并有共同的原因。^[8]

共同的原因

首先，让我们找出问题的共同模式，随后找出问题的原因，并讨论如何应对。

想想那些可预测的模式。当一辆汽车旧了会怎么样？它会崩溃散架。一所房子老了会怎么样？它会瓦解。一个人老了呢？他的身体会垮掉。

有什么共同点吗？第一，我们应意识到，一个系统并不一定要会“呼吸”才能活着，每个事物都有其生命周期，人、植物，甚至是石头。^[9]地质学家会告诉你，这块石头是年轻的，而那块是古老的。天文学家会指出哪颗星是老的，哪颗星是年轻的。诚然，各种事物的生命周期长短不一，一只蝴蝶的生命周期可能只有一天，而星星的生命周期可能会持续几百万年。公司同样也有生命周期：它们出生、成长，除非管理层采取正确的干预，否则它们就会衰老和死亡。

第二个共同点是，随着系统的变化，它们会崩溃，它们会解体。系统不是只有变老才会崩溃和解体。年轻人会自杀，年轻的系统也会解体。无论一个系统是年轻还是年老，导致它崩溃解体的是变化。变化越快，解体也越快，这就体现在我们所说的问题上。

问题就是因变化而引起解体的征兆。[10]

请你考虑一下这件事情：每一个问题——车跑得不好了，卫生间的管道堵塞了，你和老板互相讨厌对方，邻居难以相处，你和你的爱人吵闹不休——我认为都来源于某种分离破碎。对每一个问题的成功诊断就是正确地找出是什么正在分离破碎，而一个成功的处理或治疗方案就是把这些分离破碎的部分整合成一个新的整体。^[11]如果新的整体是健康的，其本身能够保持自己结合在一起，那么，当它经历新的变化时，就能够创建一个新的自我。^[12]

对我们来说这些都不是什么新东西。当我们担心某个人时，我们说：“他垮掉了！他整个人是破碎的！”在更大的范围内，我们会说：“这个家庭、社区，乃至国家正在分崩离析。”同样的道理，当我们深受感动时，我们会说：“这个人、家庭、国家十分团结一致。”

领导的作用就在于管理好必要的变化——带来新问题的变化，将公司重新整合以解决这些问题，准备好面对新的变化以及新的问题。

任何层面的领导挑战——个人、家庭、公司，乃至社会——都是要持续地改变，然而同时要保证是团结一致的！

防止系统分离破碎的方法就是防止变化的发生，这是一种错误的假设，这种想法无异于自杀。这是最终真正的“分离破碎”。换句话说，如果你不承担起责任，保证系统按照你所希望的方式来分离然后将它重新整合、进入稳定状态，那么，它将以自己的方式发展，状态越来越糟糕。所以不作为救不了你，本来你可以施加干预，却将权力拱手让给了外部力量。保持健康的方法就是通过改变那些需要改变的东西来掌控自己的命运。

应对变化的最好办法就是设法创造变化。

——鲍勃·多尔

领导的作用不是防止系统分离崩溃，相反，是去管理那些导致系统分离崩溃的变化，然后将系统重新整合为一个新的整体。

当领导者既不能引起必要的改变，也不能将系统整合在一起时，就是时候求助于那些能提供这种服务的专业人士了。如果一个人知道前方是什么样的道路——会发生什么，哪些问题是正常的、哪些是异常或致命的，是什么原因导致了这些问题，如何处理这些问题，什么时候可以忽略问题——领导就太好当了。

本书所展示的企业生命周期理论，正是为领导组织中变革的人准备的，帮助他们承担起工作的责任。

生命周期和问题的本质

我在上面已经指出，任何一个系统，不管是会呼吸的还是不会呼吸的，都有其生命周期。我们知道，有生命的有机体——植物、动物和人类——都要经历出生、成长、衰老和死亡的过程。公司也是如此。^[13]当它们沿着自己的生命周期轨迹发生变化的时候，系统都遵循可预测的行为模式。在每个阶段，系统都会面临某些挣扎它们必须克服某些困难或过渡期的问题。有时，系统无法自己成功地解决这些问题，它需要外部力量的干预，借助具有不同禀赋的外部能量来使它摆脱困境。

几千年来，医学的发展开发出了诊断和治疗生物系统疾病的工具，诊断和治疗人的心理问题的工具则出现得更晚一些。而诊断和治疗公司行为——改变公司的文化和意识——的工具还处于萌芽期。本书算是我对这个新生领域的一点贡献吧。

正常问题和异常问题

当公司从一个生命周期阶段过渡到下一个阶段时，困难就会出现。为了学习新的行为模式，公司就必须放弃旧模式。当公司花费精力努力从旧的行为模式有效转换到新模式时，这种情况下的问题都是正常问题。但是，如果公司的能量徒劳无益地耗费在试图清除让变化发生的障碍上，那么它就会遭遇异常问题，这时，常常就需要来自外部的干预加以治疗。如果异常问题被长期拖延得不到恰当的干预，公司的生存将受到威胁，这时问题就会成为致命性的，公司就需要不同的干预——不是治疗，实际上是要动大“手术”了。但这种干预已经超出了本书的范畴。

公司可以凭借自己的内部能量来解决正常问题——只要判定出良好运行的流程并做出能够解决问题的决策就可以了。公司无法避免正常问题，因为它需要学习、发展自己的能力，就像蹒跚学步的孩子那样，在一次次摔倒中学会走路。公司还要学会如何配置资源，如何制定制度，如何以及何时做出决策。为了提升自己从而进入生命的下一阶段，它必须具备记忆，记住过去的经历。^[14]

许多年轻公司的管理者常常抱怨，在有限的预算框架内行事太困难了。而我则告诉他们，在公司规模还小、公司还年轻时就解决掉这些问题是多么幸运！因为，在这个阶段，犯错误的成本很小，正是学习的好时机。随着公司变大、价值升高，犯错误的成本也会变得很高。一位高管曾把这个过程比作跟踪宇宙空间中某个点运行的轨迹，一开始，小的偏差是无关紧要的，然而，如果你允许偏差继续存在，那么到后面离起点越来越远时，纠错的成本就会变得十分巨大。如果你对童年时的正常问题不管不问，在成年后，它们就会变得不正常，甚至致命。^[15]

从本质上看，正常问题是过渡性的：你遇到它们，解决它们，从问题中学习，然后继续前进。而异常问题却是死胡同，就像在环形跑道上开车，不停地在绕圈子，同样的问题一次又一次地重复出现。你不断地遇到你觉得已经解决过的问题，但是它们又在不断地以新的面孔或新的表现形式出现。管理层努力地想要解决它们，却产生了并不希望看到的副作用。异常问题造成不必要的痛苦并使公司发展缓慢，同时阻碍公司能力的发展。它们会使公司受困于生命周期的某个特定阶段，这时的公司就如同带有没有解决好的青春期问题的中年人那样，进入某种陷阱。在异常情况下，管理者会感到没有能力自己解决好这些问题，很无助。很快，整个公司就会失去对领导层的信任。

存在正常问题的公司不需要外部的干预，解决正常问题是公司领导者的工作。然而，存在异常问题的公司，则需要定期的外部干预，从而引领公司进入壮年，并保持在那种状态。有异常问题的公司需要来自外部的训练有素的公司治疗师的干预，他们能帮助公司克服阻碍其发展的重复出现的问题怪圈。

与异常问题不同，致命问题在性质上更加严重，并且久治不愈。这些问题因为没有得到及时治疗，现在已经威胁到公司继续生存下去的能力。最明显的致命问题的例子包括：不可控的负现金流、关键人力资源连续流失、无法解决的质量问题、快速减少的市场份额、公司融资能力的急剧下降等。有这些问题的公司就无法再治疗了，因为治疗需要时间，而面临致命问题的公司已经没有时间这一宝贵资源了。它们所要做的，不是去找公司治疗师，而是应该由董事会聘请一位公司转型专家来暂时担任首席执行官的角色，并实施必要的“手术”。正如我之前所说的，治疗致命问题不属于本书的范畴。

要想成为成功的领导者，必须集中精力来诊断公司疾病，为此，我们必须学会区分正常问题和异常问题，正常问题是公司为了进入生命周期下一个阶段而需要经历的那些过渡性问题，异常问题是公司无须经历的。

典型路径与最优路径

大多数公司都会遵循典型的发展路径。在这条道路上，它们会遇到问题，是因为公司尚未开发出某些能力。在不断解决这些问题的过程中，它们就培养出了沿着生命周期阶段前进所需要的能力。在典型路径（或称为一般路径）上，公司会逐个培养它的能力。我们将讨论这些能力，包括如何培养这些能力、按照什么顺序来培养、它们如何帮助公司解决可预测的问题，这些内容将在本书第2篇中进行介绍。

自从十几年前本书的上一版出版，我已经了解到，公司可以走一条更短的路径来到达壮年期，在生命周期的壮年期这个阶段，公司的职能和形式、灵活性和自我控制能力是协调一致的。处于壮年期的公司，可以以可控的方式加以改变，能实现最优结果，并且随着时间的推移而始终保持最优状态。采取这条路径，一个公司就可以也应该同时发展所有的能力。

在本版中，我描述了这两个路径。首先，我给出的是典型路径，分析为什么在生命周期的每个阶段都有问题发生。其次，我将讨论最优路径及其影响。

为了便于说明，我们考虑三个不同的公司问题的例子。

初创公司发现自己缺钱，这是完全正常的事情。它们看到这个问题并能提前预测到这一点。在早期阶段，公司为了发展而需要的资金数量远远超过其自身产生资金的能力，这是典型路径上的正常问题。但如果公司遵循最优路径，这个正常问题是完全可以避免的。通过妥善的财务规划，一个管理良好的公司是能够克服这个问题的。如果公司的商业计划切实可行，公司领导都值得信任和尊重，公司所在行业前景良好，钱就会源源不断地涌入。因此，虽然对于典型路径而言，资金短缺是正常问题，但对于最优路径来说，资金短缺将被看作异常问题，因为它并不是一定会发生。

如果一个公司，因为管理层不知道如何规划资金流，在根本没有预料到的情况下突然发现自己缺钱，又会怎么样呢？这就是典型路径上的异常问题。管理层早就应该预料到这一点的。这时资金短缺被认为是一个致命问题，即便是在公司制定成本控制和资金流规划后，该公司也将很难生存。在这种情况下，治疗干预显得太微不足道，也太迟了。当管理层拒绝承认资金短缺是一个问题时，它也会成为致命问题。

以一家我知道的公司为例，其创始人生活在想象王国里，梦想着什么应该发生。他相信人们会为他的创新想法感到兴奋。他总是说服每个人都相信，资金问题很快就会解决，会从某个愿意出钱的人（还不知道在哪里）那里得到资金的注入。这种致命问题并不罕见。其悲剧就在于：这样的创始人真心地相信自己所说的，甚至到了最后一刻，他们依然不知道发生了什么，不知道为什么公司失败了。有些读者可能会觉得这难以置信，但我多次目睹了这样荒唐的家伙。

专制型管理风格也会将正常问题转化为致命问题。^[16]在公司发展早期的幼小阶段，我们经常能看到这种综合征。就如同我在我的另一本书《追求鼎盛》中所讲的那样，在起步阶段，专制型管理是可取的。正如父母要告诉孩子做什么，创始人要对公司全面控制，这样才能保护好公司的利益。但是，如果这种风格不随着公司的发展和成熟而加以改变，那么，控制的管理办法就会变得不对了。当专制型领导者只有两个选择时——要么改变自己的领导风格，要么放弃领导权——问题就变得严重了。当没有力量能够说服他改变管理风格，也不能自动退出时，问题就达到了致命的程度。我曾经遇到过几家公司，在这些公司里，专断、以自我为中心、刚愎自用的领导者没有做出改变，因为所有东西都是他们的：锁、股票、木桶。他们或者不愿意或者没有能力改变自己的风格，即使再不改变就意味着公司的倒闭。

对于一个初创公司来说，创始人是其最大的资产。然而，如果创始人的风格是破坏性的，他就会成为公司最大的负债。事情常常是这样的：创始人死后，公司也就完蛋了；或者，在三代人之内，那个原本拥有该公司的家族就会失去对公司的控制。^[17]

现在，让我们考虑公司的衰老问题。你们一定会感到下面叙述的事情很奇妙。我本人也很惊讶，因为与所有人一样，我曾经把衰老看作正常的过程。毕竟，谁又能指望自己永葆青春呢！我们都希望长生不老，几代人都在徒劳地想找到长生不老之药。但是，在我将这套方法论应用于世界各地的公司中时，我发现我能延缓公司的衰老。这让我怀疑人类是否也可以延缓衰老。瑜伽练习者看起来是不会老的，他们不会死于老年病。他们死的时候还很健康。当他们意识到大限将至的时候，就去睡觉，不再醒来。我们之中，又有谁不想死得健康，而不是死于使人痛苦衰弱的老年疾病呢！人们可以延缓衰老过程，公司也可以。那么秘密是什么呢？

在这里，我先不泄露秘密，而是保守这个秘密，将其放到另一章去说。

公司在发展过程中，会遇到正常问题和异常问题。与衰老有关的问题都应该被视为异常，因为通过适当的治疗，公司的衰老就可以避免。扭转致命的老化局面需要做出重大牺牲，如精简组织裁员，我认为，这是解决致命问题的一个激进措施。

在生命周期的任何阶段，有效治疗都需要消除异常问题，这样公司才可以进展到生命周期的下一个阶段，并经历一系列新的正常问题。

预防性治疗涉及培养这种能力——加快公司进入壮年期并保持那个状态的能力。壮年期是最理想的状态，没有必要离它而去。

现在我们已经定义了相关概念，描述了本书的目的和结构，那就让我们继续阐述公司发展过程中的不同阶段以及公司在典型路径上的成长和衰老过程吧。

注释

[1]参阅P.Watzlawick,J.Weakland,and R.Fisch,Change:Principles of Problem Formation and Problem Resolution(New York: Norton Books,1974)。该书清晰描述了问题和变化之间的关系，作者指出，变化和问题是相互联系的，它们不可避免地同时出现。

[2]参阅B.Keeney,Aesthetics Of Change(New York:Guilford Press,1983)。该书讨论了在问题构建中语言的作用，作者认为“现实”是我们用来说明它的语言的函数，所以，问题以及解决问题的过程都是我们所做的描述的函数。

[3]M.Eigen,R.Winkler,and M.Kimber,Law's of the Game:How the Principles of Nature Govern Chance(New York:Harper Colophon Books,1981)。该书对自然界的进化过程与复杂环境下生存的推动力之间的关系，给出了令人信服的讨论。

[4]有关该问题的详细阐述，请参阅J.Diamond,Guns,Germs and Steel:The Fates of Human Societies(New York:Norton,1997)，该书从社会生物学的角度对“正确的决策”进行了讨论。

[5]K.Gergen and D.Whitney,"Technologies of Representation in the Global Corporation,"in D.Boje, R.Gephart and T.Thatchenkery,eds.,Postmodern Management and Organization Theory(Thousand Oaks,CA: Sage,1996)。该文就全球化对组织变革速度的影响进行了深入讨论。

[6]L.Holmes and R.Rahe,“The Social Adjustment Rating Scale,”Journal of Psychosomatic Research,11(1967)：213-218。

[7]D.Barry and M.Elmes,“Strategy Retold:Toward a Narrative View of Strategic Discourse,” Academy of Management Review 22,33(1997):429-452。该文指出，做规划是一个叙述的过程，叙述当危机出现时能够适应这些危机的场景。

[8] S.Kauffman,The Origins of Order：Self-Organization and Selection in Evolution(New York:Oxford University Press,1993)。该书扩展了混沌理论的论据，作者清楚地指明，在新生的系统中有序和混沌之间的关系存在一定的模式，即使是在混沌的过程中，也是如此。

[9]E.C.White,“Negentrophy,Noise and Emancipatory Thought”in N.K.Hayles,ed.,Chaos and Order:Complex Dynamics in Literature and Science(Chicago:University of Chicago Press,1991),pp.236-267。该文讨论了某些具有生物系统属性的有意义的系统，其出现的过程体现出一定的周期性。

[10]参看F.Masterpasqua and P.Perna,The Psychological Meanings of Chaos.-Translating Theory into Practice(Washington,DC:APA,1997)。作者使用混沌理论考察了心理瓦解问题。他们认为，变化引起混沌，而混沌则会产生瓦解问题。

[11]F.Verela,E Thompson,E.Rosch在Embodied Mind:Cognitive Science and Human Experience(Cambridge:MIT Press,1993）一书指出，东方哲学为理解整合、使整合理论体系化提供了一个框架。

[12]S.Kauffman,At Home in the Universe:The Search for Laws of Self-Organizatiom and Complexity ( Oxford:Oxford University Press。1995)。本书对混沌（表现为分离、破碎，不是整合的）与有序之间的关系，做出了非常明晰和可读性很强的讨论，从这个视角来看，系统要达到整合需要引入新的信息。

[13]长期以来，东方社会一直将生物和自然过程融合到他们对社会的思考中去。但在西方，人类社会组织可以用自然界有机生命周期加以解释的想法则是由启蒙运动时期的思想家 Montesquieu[DeL'esprit de loi；Vico,SCienza nuova(1744,3rd ed.)]、Edmund Burke和Condorcet首次提出的。孔多塞提出了历史发展的十阶段周期论。到19世纪，现代科学的史学研究走上了相反的方向（可能黑格尔除外，并且很明显俄国社会批评家Belinksy、Herzen、Chernychevky除外），他们关注“从事实到事实”的细节。到了20世纪，在解释人类组织时，历史学研究更加关注卓越的历史价值，而不是其天生的周期性模式，其中也有几个例外，他们是0.Spengler(Der Untergang des Abendlandes,1919)，以及更成功但也更有争议的A.Toynbee(A Study of History,1946一）基于生命周期模型研究世界文明。

在20世纪，研究商业组织生命周期的动力源起于19世纪Comte用实证主义方法研究社会学，Piaget(1954）的心理研究，M.Klein以及由塔维斯托克学院创建的精神力学，特别是Erik Erikson对人类生长阶段的研究（常常被早期研究生命周期的商业作家所引用）。在20世纪30年代末，学者们的文章中还引入了类型学、组织阶段、管理动力学，尤其是熊彼特关于创业精神和官僚化的作品Business Cycles:A Theoretical,Historical & Statistical Analysis of the Capitalist Process(New York: McGraw Hill,1939）及马克斯·韦伯和他于1912年翻译成英语的著作Theory of Ecomomic。Development:An Inquiry into Profits,Capital,Credit,Interest and the Business Cycle(1932；1954)；D.C.McClelland(1961)，特别是他对印度村庄创业精神的研究；彼得·德鲁克（1946,1954）的研究；关注战略和结构的钱德勒提出的更深入研究组织的敏感性问题（(1962)。将生命周期运用于家庭、婚姻和职业的研究也传播开来，这部分是受到Erikson(P.C.Click et at.1955）和S.Minuchin(1974）的影响，后来，类似于企业生命周期的研究，人们还展开了一些重要的关于家庭和婚姻生命周期的研究，特别是Carter和McGoldrick(1989).

早期试图构造生命周期模型的是D.Super等人，他们在Teacher's College Record,58(1957）中将职业生涯从发展到衰退划分为五个阶段。其他将生命周期的想法应用到商业中去的早期作品包括：E.T.Penrose把生物学与公司加以类比（1952),D.H.Thain关于公司发展阶段的理论（1969)；L.L.Steinmetz 关于成长和生存的动力学论述(1969)； A.Tanski的研究（1980)。推动生命周期研究的关键文章是L.E.Greiner 在《哈佛商业评论》(1970）上发表的“Patterns of Organizational Change”这篇文章。在该文中，他提出了增长五阶段论。从20世纪80年代一直到90年代早期，学界涌现出大量关于生命周期和“进化”理论的研究工作，在1986年7月期的Business Periodicals上，这一主题首次被列为商业研究和出版类别下的一个子类。1980年，J.R.Kimberly和R.H.Miles等人把许多文章汇集到一起出版了Organizational Life Cycl一书，书中包含了N.Tichy、W.Ouchi、J.Freeman和D.A.Whetten的文章。在这十年期间，其他重要研究包括：D.Boulding(1974.1975，关于“衰退,”)；D.A.Whetten(1980年发表的文章及后续文章，也是关于“衰退”)；J.B.Miner(1982，关于“创业类型”和官僚的“阶段”)；R E.Berenbeim(1984，关于“企业家族”)；J.Freeman(1982，关于“自然选择和生存”)，P.H.Mirvis(1977)；W.G.Dyer,Jr.(1986，关于“家族企业的过渡”) ；L.M.Miller(1990，有关发展过程的六个阶段）；其他。

在20世纪80年代，以下学者对生命周期阶段“有效性”和“可预见性”展开纵向研究：D.Miller、J.Freeman、D.Miner、K.S.Cameron、R.E.Quinn、P.H.Friesen、R.Drazin、R.K.Kazanjian等。D.Miller和P.H.Friesen(1983)借助于每个阶段普遍存在的“互补性”，通过54个变量对增长和衰退的五个阶段进行检验，对可预测性的研究获得了积极的成果。R.Drazin和R.K.Kazanjian(1990）将进行预测分析的del过程用于不同“生命周期规则”的阶段模型，他们发现了一些支持性证据。但是，这些研究的总体结果一直含糊不清。

在20世纪90年代，对生命周期理论的研究发生了变化，它让位于其他细分领域方法的研究关于公司发展和转型的研究。在这些具有革命性的早期研究中，困难在于：研究者要么是寻求在现实生活和组织这样的有机体中的机械应用方法，将规则视为绝对的事情；要么，他们没有探寻人类互动的不同之处和微妙之处，并因此而终止研究。我的好运在于，我把我的理论应用于全球超过500家公司中，称为“体验实验室”，从这些体验中，我的生命周期理论不断地得到反馈，基于此我不断对其进行修正。

[14]在In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life(Boston: Belknap Press,1995）一书中，R.Kegan开发出了一个意识进化阶段的模型，非常有趣地描述了管理者是如何培养其行政管理技能、公关和谈判技能、管理差异的技能及合作共事的技能的。按照Kegan的看法，这些技能就如同意识本身的发展一样，是分阶段得到发展的。这个模型指出，与MBA相比，好的管理者需要知道得更多。

[15]参阅A.Maslow,ed.,Motivation and Personalit y,3rd ed.(New York: Harper Press,1987)，它是Erik Erikson的众多著作之一。尤其请参阅Childhood and Society,2nd ed.(New York：Norton,1963)； Identity and the Life Cycle,(New York: Norton,1980),I-dentity: Youth and Crisis(New York: Norton,1968)。

[16]在Refraining Organizations：Artistry,Choice,and Leadership(San Francisco：Jossey-Bass,1991）一书中，L.Bolman和L.Deal讨论了领导者在明晰问题、寻求解决方案过程中的作用。他们指出，在培育有效的行动框架以促进创新和发展方面，管理风格是关键因素。

[17]参阅D.Bork,et al.,Working with Family Businesses : A Guide for Professionals(San Francisco：Jossey-Bass,1996)。该书讲述了家族企业生命周期的复杂性，指出了家族企业在发展过程中所遇到的特殊问题，如企业传承问题。