在这本书中，我提出了企业生命周期理论和领导组织变革的原则，这些是我通过过去三十年的研究和实践所提炼出来的。生命周期理论以及组织变革的原则能够帮助我们将公司^[1]中的正常问题与异常问题区分开来，并采取适当的干预措施，以引导公司进入全盛的状态。企业生命周期理论及原则解释了：公司为什么会生长、衰老和死亡，以及我们应该如何应对它。这些理论和原则还描述并分析了公司成长过程的通常路径，以及为了避免在生长和衰老过程中会出现的典型问题，而应采取的最优发展路径。

新版中增加的内容

自从我十年前出版了《企业生命周期》之后，这次修订补充了我所出版的另两本书的内容，它们是《追求鼎盛》（Pursuit of Prime）和《把握变革》（Mastering Change）。《追求鼎盛》讨论的是一个组织应当如何根据其生命周期的不同阶段来加以管理；而《把握变革》则为企业转型（治疗）提供了方法论上的理论基础。因此，对于在《追求鼎盛》和《把握变革》两本书中已更深入、详尽地探讨过的内容，在《企业生命周期》新版中我便没有再重复。关于进行诊断性组织干预的实务培训，我建议感兴趣的读者去学习爱迪思学院的组织诊断课程，分为学位课程和证书课程。这个项目是从本书出版后就发起并得到许可的。这意味着经过修订后本书更侧重于描述和分析的部分，那些想要更深入学习的读者，可以去读《追求鼎盛》和《把握变革》两本书。

另外，在我写完《企业生命周期》之后，我意识到有什么不对劲的地方。我问自己，如果说公司的整合是如此重要，为什么在成长阶段整合程度很低，而在衰退阶段却很高？当时，我无法回答这个问题。我花了十年来解决这个谜题，而现在，我在这里公布我的发现。我已经明白，创业精神会引发增长，而缺乏创业精神会导致衰老，这一点是没错的，但是，在预测公司成长和衰老的问题上，公司的整合是比创业精神更重要的因素。公司整合能为创业精神创造有益的环境，因此也为公司的发展提供了有益的环境。整合还允许公司更积极主动地处理衰老的问题。由于这个因素极其微妙，因此在追求增长的过程中常常被忽视。而正是对整合的忽视导致公司在生命周期过程中走上了一条典型的、充满各种痛苦的道路。

我的研究还阐明了其他几个因素，它们或者使公司更具有创业精神，或者引发创业精神的消亡。这些因素进一步解释了公司成长过程中的痛苦，以及为什么我们习惯于认为公司的衰老是不可避免的。

一旦我们很好地理解了导致公司成长和衰老的各种因素之间的相互作用，就可以使公司加速达到壮年期——企业生命周期中最令人期待的阶段——并设法使其保持更长时间。十年前，使一个衰老的公司恢复活力，或者至少使它开始向着壮年的状态发展，至少需要三年时间。而如今，借助于本书的指导和说明，公司领导者将对问题有更好的理解，即使是更大规模的公司，也可以在不到一年的时间内达到同样的结果。因此，我发现，公司不需要经历我在本书旧版本中所描述过的那些成长中的痛苦。而是存在一个本书所介绍的最优路径，虽然该路径也会产生其他问题，但它比那些典型路径更为优越，因为它能使公司更快地达到壮年期，并可以使其保持更长时间。此外，这条道路很少产生致命性的问题，即它们不会使公司面临生死存亡的危机。

旧版仅仅描述了典型的公司发展路径，而如何更快地到达壮年期而避免典型路径所带来的问题——通过所谓最优路径——正是新版所给出的新内容。

目的、方法论和内容安排

本书是为所有企业家、创业者及任何关心企业发展规律的人写的。

它不是一本案例集，也没有基于严格的统计分析，它也不是文献调查，尽管本书提供了许多脚注和参考资料。相反，这是我三十年来与公司打交道的经验总结；是我对观察到的公司行为模式以及治疗公司疾病方法的报告。总部位于加利福尼亚州洛杉矶市的爱迪思学院，联系着分布在世界各地的本方法论的全职培训师，本书也反映了他们的经验。

本书中的案例是多年来许多我与之共事过的公司的拼贴画。这些案例中，有些是通过书籍或文章公开发表过的（我会在后面注明曾在哪里发表），因此本方法论的学习者会觉得熟悉。另外，在本书中我隐藏了爱迪思学院的客户的名字。

达美乐比萨饼公司是公众所熟知的例子之一，如汤姆·莫纳汉的书《比萨虎》所述^[2]，达美乐公司通过使用本书的方法论，其销售额在七年内从1.5亿美元增加到15亿美元。另一个比较知名的客户是美国银行，当时它是世界上第二大银行，它拥有1 200亿美元资产和90 000名员工，它到达了其生命周期的一个拐点，也就是它不再增长，但使用了本方法后又得以重振雄风。^[3]

我们也将爱迪思方法运用于非营利组织，如洛杉矶的儿童服务部门，它是世界上最大的儿童福利组织。^[4]“在加纳卫生部，我帮助建立了卫生交付计划部门，当时，世界卫生组织认为它为第三世界其他国家树立了典范。^[5]

我也曾经用我的方法向瑞典、希腊、巴西、马其顿、南斯拉夫、以色列、萨尔瓦多等国的首相、总统提供咨询，主要讲授如何克服政府的官僚主义及恢复政治组织的活力等问题。通过使用这种方法，我和我的同事参与解决了一些如今依然处于保密状态的、敏感的政策问题。

但并非所有的客户都是大公司或政府部门。我们还和教会这样的世界性的关于信仰的组织以及电视频道一起工作。我可以满怀信心地说，爱迪思学院在不同的情境下反复对本方法论进行测试，结果证实，无论组织是何种文化、规模大小如何、所处何种技术领域，我们都可以帮助生成系统性的解决方案。而影响本方法论效果的变量是首席执行官（CEO），他必须承诺致力于实施本方法，并且该CEO与领导这项工作的、经过爱迪思学院所认证过的培训师之间，必须有积极的、融洽的互动。

虽然本书主要讨论的是公司，但它还指出了婚姻、个人成长和衰老过程、文明的变化过程、生物系统，甚至是宗教演变过程，都有类似的规律性。显然，这样的比较不免显得有些肤浅，而且我也承认，如果说这种类比完全是错误的，我也不会感到惊讶。但生活教育了我，任何一件事情都与其他的一切紧密相关。如果我们没有看到这种关联性，那只是因为我们还不了解它。不过，至少我们应该想方设法去探索这个宇宙以及支配宇宙的规律。

我把这本书分为三篇来写。第1篇描述了一个典型的组织生命周期过程，以及在生命周期各个阶段的典型行为，也就是从孕育期开始，到壮年期，然后衰老直到生命周期结束；同时描述了组织在这个过程中遇到的正常问题和异常问题。第2篇是分析部分，提供了解释公司为什么会从增长走向衰老的工具。第3篇则是一个简短的描述，说明了使一个组织走向壮年所需要采取的必要干预，《追求鼎盛》和《把握变革》两本书是对这一篇的有力补充，可以结合阅读。这一篇还包括使公司沿着最优、更快道路前进的指导原则，并描述公司在这条道路上应当如何行事。这一篇很简短，因为我们还缺乏走这条路的足够经验。而这正是进一步研究的主题，并将在以后加以公布。

我希望，本书不会很快就遇到这种命运——塞缪尔·约翰逊给一个有文学抱负的人的评论：“你的作品是好的，也具有原创性。但是，写得好的部分不是原创性的；而原创的部分则写得不好。”无论如何，我在写作时十分愉悦，也希望你能从阅读本书中得到启发。

三人行，必有我师。我从别人的经验中学习，因此也鼓励你说出自己的见解―无论它是批评性的，还是支持性的，也无论它是理论性的，还是实践性的。通过《爱迪思学院组织转2杂志》（Adizes Institute Journal for Organizational Transformation），或直接通过邮箱Adizes@adizes.corn和我交流，都可以。此外，我也欢迎你访问我们的网站：www.adizes.com。

伊查克·爱迪思博士

美国加利福尼亚州，圣巴巴拉

注释

[1] 本书中，作者大9使用了组织（organization）一词，为适应中国读者的阅读习惯和中国商业环境，我翻译为“公司”。需要说明的是，本书所介绍的方法和概念既适应于企业，也适用于政府、非营利机构等各类组织。―译者注

[2] T.Monaghan,Pizza Tiger(New York:Random House,1986).

[3] See M.Johnston,Roller Coaster:The Bank of America and the Future of American Banking(New York:Tichnor and Fields,1990); also,R.Salsman,Breaking the Bank(Washington,DC:American Institute for Economic Research,1990).

[4] I.Adizes,R.Chaffee,and Y.Hasenfeld,Revitalizing Child Protective Services.School for Social Services(Los Angeles,CA: UCLA,1988).(Also prepared as Adizes Institute Working Paper#22.)

[5] I.Adizes and P.Zukin,“A Management Approach to Health Planning in Developing Countries,”Health Care Management Review 2,1(1997)；19-37.