非营利的底线

1976年，当弗朗西斯·赫塞尔本成为美国女童子军的全国执行总监时，她不得不问自己这个问题。她刚加入女童子军时，成为这个组织的管理者是她最想不到的事情。她和她的丈夫约翰是赫塞尔本工作室的合伙人，这是一个拍摄电视广告和宣传电影的小型家族企业，她写剧本，他拍电影。20世纪50年代初，她被宾夕法尼亚州约翰斯顿的第二长老会教堂招募为志愿团领导，这很不寻常，因为她有一个儿子，没有女儿。但她同意暂时先干起来。她一定很喜欢这个工作，因为她这暂时一干就是九年！

随着时间的推移，她成为理事会主席和全国董事会的成员。之后，她担任塔洛斯摇滚（Talus rock）女童子军理事会的执行董事，这是一个有报酬的全职岗位。当她担任这个全国性组织的首席执行官时，女童子军已经陷入了困境。该组织缺乏方向，十几岁的女孩们对童子军失去了兴趣，尤其是随着大量的女性进入了职场，招募成年志愿者变得越来越困难。与此同时，男童子军组织正在考虑向女孩们敞开大门，赫塞尔本迫切需要让组织回到底线。

“我们一直在问自己一些非常简单的问题。”她说，“我们的事业是什么？我们的客户是谁？客户认为价值是什么？不管你是女童子军，还是IBM（国际商业机器公司）或AT&T（美国电话电报公司），都必须有自己的组织的使命。”^[1]赫塞尔本对使命的关注使她确定了女童子军的底线。“我们来到这里的真正原因只有一个：帮助一个女孩发挥她的最大潜力。这比任何一件事都重要。因为当非常清楚自己使命的时候，组织目的和运营目标就会自然显现。”^[2]

一旦确定了底线，她就能够制定策略来努力实现使命。她开始在全国重组工作人员，然后创建了系统规划，供350个区域委员会执行使用；她还把管理培训引进该组织。赫塞尔本的变革并没有局限于领导层和组织结构。20世纪六七十年代，这个国家发生了变化，女孩们也发生了变化——但女童子军组织没有变化，赫塞尔本解决了这个问题，她使该组织的活动与当前文化更加符合。例如，女童子军组织给女孩们提供了更多使用计算机的机会，而不是举办派对或聚会。她还寻求少数族裔的参与，创建了双语文字材料，并和低收入家庭接触。如果帮助女孩们发挥出她们的最大潜力是该组织的底线，那么为什么不更积极地帮助那些传统意义上机会更少的女孩呢？这个策略取得了很好的效果，女童子军的少数族裔参与人数增加了两倍。

1990年，赫塞尔本在把女童子军改造为一个一流的组织后，离开了。她后来成了彼得·德鲁克非营利性管理基金会的创始人和首席执行官，还担任了其董事会主席。1998年，她被授予总统自由勋章。克林顿总统在白宫举行的颁奖仪式上谈到赫塞尔本时说：“她分享了她能够入选各种组织，并取得非凡成就的秘诀，那就是这些组织的底线不是用美元来衡量，而是用改变人的命运来衡量的。”^[3]他说得再好不过了！

注释：

[1]John A. Byrne, “Profiting from the Non-profits,” Business-Week,March 26, 1990, 70.

[2]John A. Byrne, “Profiting from the Non-profits,” Business-Week,March 26, 1990, 72.

[3]“Hesselbein Wins Presidential Medal of Freedom,” www.drucker.org, December 19, 2001.