2.7 激励：从外部动机转向内部驱动

周鸿祎研究生毕业之后，深圳的一家银行向他发出聘用书。面对别人端到跟前的“铁饭碗”，周鸿祎拒绝了。他去了北大方正做程序员，每个月工资才800元。

程序员的工作重复、琐碎，他的同事经常玩游戏、吃零食或者看电影来打发时间。然而周鸿祎却视若无睹，每天除了吃饭、打水之外，就坐在办公桌前耐心地工作。他说：“没有写过10万行代码，别奢谈做大项目。”

在周鸿祎看来，每天写代码的日子并不枯燥，因为他的心里有一个梦。他在自传《颠覆者》中写道：“不断编自己的程序，发现自身缺陷，以及熟练掌握各种数据接口的调试和数据调用的应用。通过大量实践，慢慢培养对产品、对商业的感觉。”

周鸿祎白手起家，打造了全球第二的互联网安全企业，他的成就与他的韧性和毅力不可分割。他把任何工作都当成自我进化的机会，是因为他有强烈的驱动力。这份驱动力则来自他内心对梦想的渴望。

卓越还是平庸，有时只在一念之间。内在驱动力是一股神奇的力量，能使我们忍受平庸生活的种种枯燥、烦琐和繁重，从中汲取能量，最终成为最好的自己。OKR就是一个能激发员工内在驱动力的工具，使他们能够在工作中找到自己、定义自己，实现自我价值。

OKR魔法石：内在驱动

人从事某项活动，都是受动机的驱动。动机包括外在动机和内在动机。外在动机是指以获取诸如金钱、奖品、食物等物质类激励作为行动目标的动机。内在动机让人们跟随兴趣自主选择，并积极地挑战自我，追求工作本身带来的乐趣，产生满足感和自豪感。

趋势专家丹尼尔·平克在《驱动力》一书中阐述了这样的观点：物质激励会减弱内在动机，降低绩效；鼓励不道德行为，减少创造力；助长短视思维。那么要让员工在团队中的表现更杰出，我们需要将对员工的激励由外部驱动转为内部驱动。

心理学家马斯洛曾在《动机与人格》一书中提出人类五个层次的需求，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。后来他涉猎东方文化，对自我实现进行了深入研究，创建了新心理学，称为“超人本心理学”。在“超人本心理学”中，他提出在自我实现需求之上，还有一个“自我超越”的需求。

90后是伴随着互联网成长的一代，如今已成为企业人才的主体，95后也已经成为职场的新生力量。他们大多是独生子女，生活在优越的家庭环境里，生理需求和安全需求得到满足后，更加追求归属感、尊重、自我实现和自我超越。

被誉为“数字经济之父”的唐·泰普斯科特在《95后职场画像图鉴》一文中说：“95后普遍认为工作不只是满足生计这么简单，能够满足兴趣、实现人生意义更重要。”对这批年轻人来说，实现自我、超越自我是他们所追求的目标，这便是他们的内在驱动力。

德勤全球首席执行官奎励杰说：“我觉得他们非常能干，很有能力，开始工作的时候就准备得很好，希望能面对挑战。他们的一些能力是那些上了年纪的员工刚工作的时候没有的。”对于企业来说，要使这批90后员工发挥自己的能力，需要根据他们的需求特点，激发其内在动机。

美国心理学家德西和瑞安提出“自我决定理论”。该理论认为，社会环境可通过支持“自主”“胜任”“有趣”三种心理需要的满足来增强人的内在动机。（见图2-9）OKR激励机制能够激发员工的内在动机，使“要我做”转化为“我要做”，促使其不断地高效输出。（见图2-10）

图2-9 OKR与内在动机之间的关联

首先，自主：员工是目标的发起者和执行者，具有充分的自主权。

其次，胜任：OKR是目标管理工具，不参与绩效考核，鼓励员工挑战目标。

最后，有趣：做这份工作我感到快乐。

此外，OKR透明公开，能够使员工感觉到被关注、被重视，增强其归属意识。

图2-10 OKR激励员工“我要做”

满足员工的“自主需求”

网上曾有这么一个段子：“不要大声责骂年轻人，他们会立即辞职的；但是你可以往死里骂那些中年人，尤其是有车有房有娃的那些。”这个段子其实也是对现实的一种写照，有个95后女孩因为被老板批评而辞职。在辞职信中，她说：“我要像风一样自由。”

自由是人类永恒的追求，尤其是对90后、95后的年轻人来说，他们向往自由、渴望自主。在传统的管理模式中，领导对员工一般都是直接下命令。然而对于年轻的一代来说，这种管理模式会让他们觉得自己的能力被质疑，在指令和命令式的管理下，他们的自主意识被压抑，因而也就更加抗拒，难以激起对工作的热情。

丹尼尔·平克在《驱动力》一书中提到，“胡萝卜加大棒”的外部激励措施已经失去了原来的作用：员工的积极性降低；创造力被抑制；有些人为了创造绩效而撒谎，置企业长期效益于不顾……

“自我决定理论”认为，人是积极的有机体，先天具有心理成长和发展的潜能。自主需求是人主动改变自我的重要动机来源。

OKR聚焦目标，关注过程，不考核目标的完成率。员工们不需要机械等待主管命令，而是从“要我做”变为“我要做”。OKR给员工提供了一个进行自我管理的机会，充分引导和发挥员工的自我主动性，满足了员工的“自主需求”。

谷歌OKR的制定方式，自上而下和自下而上各占60%和40%。我们在制定OKR的过程中，要注意以下几点，以满足员工的“自主需求”：

第一，员工的目标承接上级目标，关键结果的制定要发挥员工的主观能动性。

第二，管理者要鼓励员工创新，允许他们自主提出能为公司创造价值的OKR。

第三，管理者可以通过教练的方式，引导员工设定改善工作和提升能力的OKR。

新激励模式：全员认可

人人都希望自己能被认可，这是由其社会属性决定的，也是马斯洛需求理论中提到的人们对尊重的渴求。唐·泰普斯科特说：“网络一代的职员，有60%希望经理能够每天给自己反馈，有35%希望一天能够得到多次反馈。”

OKR的透明属性，要求员工将自己的OKR公开。公开OKR可以让员工通过挑战型目标来激励自己，在众人的监督下，他们会加倍努力地展现“更好的自己”。

那么，对于管理者来说，应当如何通过OKR来满足员工被认可的需要呢？我们可以尝试以下几种做法：一是及时反馈，及时认可；二是引入“全员认可”体系，鼓励同事点赞、评论。

关于全员认可，给大家举两个例子。

腾讯的每一位员工每个月可以收到公司发放的6枚勋章，员工可以把这些勋章通过企业微信奖励给其他帮助自己的员工。而同时领导也会知道本部门员工收到了勋章。一个季度后，被奖励的员工可以拿积累的勋章去兑奖。

唯品会的公司App上也有全员认可功能，是公开发布表扬信。一个员工对另一个员工发送表扬信，全体员工都可以看见，因为大家都在公司群里面。最后，收到表扬信的员工也可以兑奖。

OKR激励侧重内部驱动，使员工在团队工作中更有成就感和归属感，也能成为更好的自己。