六、从全球化到多元化，华为必经之路

2004年我跟一位朋友聊天时他问我：华为最大的风险在哪里？我回答说：全球化。朋友又问：华为最大的机会在哪里？我的回答还是全球化。确实，当时我们能明确地看到中国的通信消费市场的容量以及大概的建设思路。如果死守这片土地，那么等待华为的只有未来的缩减规模。但是作为中国本土公司，又很难讲全球化会给华为带来什么。毕竟，经营环境的不同、管理经验的对接、技术的提升、客户习惯、竞争环境等都存在很多不确定性。如果无法在重重迷雾中找到自己的路，华为的国际化必将带来很多不确定性，也许会成为“滑铁卢”。

不过，在当时，为了企业的发展、背负着内部股票的压力、带着狼性文化魄力的华为还是义无反顾地走了出去。现在看起来，这条路给华为带来了超过10年的高速发展，也带来了很高的无形价值（包括品牌价值）。华为终于把这条布满荆棘的羊肠小路走成了一条金光大道。

时光如白驹过隙，我离开华为不久，与另外一个朋友聊天。同样的问题在朋友口中涌现，不过经过短暂的思考，我的回答已经迥异。朋友问我：华为最大的风险在哪里，我说：多元化。朋友又问：华为最大的机会在哪里，我的回答还是多元化。

接班人——华为已经无法回避的问题

很多人谈到华为的危机，都会提及接班人的问题。确实，在2009年第二次华为股东大会之后，这就成为了很多华为人和通信业的共同话题。在华为内部，随着投票的结果公布，大家都很诧异任总的得票总数已经落至第四名。当然，还有一些好的信号：董事会扩编后有了很多新面孔，而其中最引人注目的是新任董事孟晚舟——任总的长女；EMT（Executive Management Team——执行管理团队）这个说法逐渐开始淡出视线，而董事会作为一个名词出现在华为人的面前。这个变化，同样给华为人带来很多遐思。

华为这个变化，对外界的影响在2013年初才全面体现出来，这与孟晚舟的高调亮相、媒体互动增加有很大的关系。但实际上从2008年年中开始，已经能够从蛛丝马迹中看出，华为高层已经默认了接班人计划的启动。

最初是华为的CFO让位，原来的CFO梁总（梁华博士，很实干的领导）转到了全球技术服务部任总裁；全球技术服务部原总裁姚总转回到采购部任总裁。

当时的两个副CFO是方惟一方总和孟晚舟孟总，从资历和对公司的理解、个人能力等多方面考量，方总担任CFO的可能性也很大。在全体华为人的意料之中，孟晚舟成为了华为新任CFO。这样，在2009年，孟总以CFO的身份进入到董事会也就顺理成章了。

与此同时，为了把握住财务部门的运作以便将财务与业务全面结合，已经运作两年的IFS开始陆续落地。随着IFS的落地，财务与业务的结合越发紧密，华为的财务终于不再被业务拖着走，开始能逐步跟上业务的脚步了。

之后，轮值CEO制度出现，任总开始有意识地交出了管理权。毕竟，随着IFS的作用，孟总主管的CFO体系开始与业务结合，逐步在华为的经营方面有了发言权。与此同时，华为提出了经营权向能听见炮声的地方下放。换言之，经营权向一线团队下放，这也是CFO体系为什么要建设到连队的原因之一。这样的变革逐步在华为内部形成决策权、管理权、经营权分离的体系。伴随着这个体系的逐步成型，华为的接班人或者说接班制度已经有了开展的苗头。

2011年开始，华为酝酿并成立了4个BG。经营权和管理权进一步下放并细分，决策权则由董事会接管。于是，以财务为纽带完成了华为的一个重大变化：经营的多元化。

在这个变化中，方惟一作为最懂业务的财务官，转到运营商BG成为CFO。由此可见，这些BG的成立，一方面会解决很多原有老员工的岗位、心态，另一方面也开始逐步地涌现出新的岗位。这样，为未来华为的多元化发展迈出了最重要的一步：人员储备、组织架构的变化。

在这种条件下，如果任总身体没有突发性问题，那么这个舵手的职责再承担两三年后，华为的运作将进入到一种在职业化团队带领下进行的状态。不能说这是一个很好的接班制度，但是是目前华为能够想到的最理想、成本最小、风险最低的接班方案。

当然，还有一个安排需要任总和整个华为的管理团队做出决定或者说是妥协，那就是：孟晚舟和孟平（原名任平，任总的儿子）在华为中的具体定位。毕竟任总如果在几年内彻底退下来（任总在2014年股东大会后，已经70岁高龄），董事长的人选就将成为几方博弈（华为内部也有几个小团队、华为的员工大部分都有内部股，因此也会有所分化。另外，还有外界的影响，因此一定是几方博弈）后的最大决策点。

尽管任总提出董事长（董事会主席）也可能是轮值的，但是这个想法在操作中毕竟存在一些困难。因此，很多华为人都估计，届时孟晚舟就任董事长的可能性很大。毕竟，任总的地位无人取代，孙亚芳（孙总）也很聪明，不会制造太大的障碍留给未来的华为。

从某种意义上来讲，华为已经成为中国高新企业的旗帜之一，已经不仅仅是一个经营体，更大程度上有了成熟的品牌效应。因此，华为未来的掌门人已经不可能仅仅由华为来决定，只能是多方博弈。而孟晚舟作为几方都能够接受的人员，成为一个符号、一个名义上的掌门人，可以认为是风险最低。

当然，也有人说，孟晚舟为什么不能直接接替任总成为华为实际上的最高领导？如果任总还能有5～10年的带领期，也许这是最可能的结果。但是，从轮值CEO开始，任总已经逐步在放弃这个想法。毕竟，一个接班人的成长需要时间、更需要人脉。孟晚舟在人脉上还是过于单薄，对于华为的两大支撑点（研发、市场）都缺乏人脉的积淀。如果没有合适的人脉，很难平稳过渡，因此也就无法控制风险。如果华为出现动荡，这是几方都不能接受的，当然，这更是任总所不能容忍的。

多元化——可选择的腾飞之路

从2012年的经营结果来看，华为的多元化之路有些曲折：毕竟，企业网BG并没有取得理想中的成绩。但是，消费者BG却完成了一次华丽转身，他们实现了挣快钱的目标，也基本达成了华为的要求。这样，多元化之路尽管曲折，但并不是没有成功的可能。

当然，之前华为在慧通公司、莫塞尔公司（主营葡萄酒销售）等内部关联公司的经营都获得了一定的成功，也取得了很好的成绩。这些公司的经营范围也跳出了通信行业，因此对跨行业经营起到了一定的探索作用。

同时，在华为海洋、华为赛门铁克、锐信等子公司的经营中，华为在逐步摸索集团化运作的方式，也有了一套较为成型的管理模型。据华为海外领导的经营利润分析，有很大一块利润由于税法的原因没有体现在集团报表中，这部分利润的存在使得华为有了一定的抗风险能力。

图 任总在这次讲话中明确了接班人和上市问题，这是最直接和明晰的一次

近几天看新闻，华为再次提出要做“电商”——华为商城应运而生，而且已经开始盈利。报道甚至说任总批评消费者BG步子不够大，应该更加大胆一些。这样看起来，华为已经开始打破传统销售领域，正在走向时代的前列。

综上所述，华为的多元化似乎已经“万事俱备，只欠一多”了。那么，事实是这样么？华为走上这条路之后，就一定会获得理想的收益么？

我想，华为在多元化经营的路上仍然会面临很多的困境，也许一不留神就会踏入陷阱。毕竟，华为没有在真正意义上实现过多元化经营。

内部关联公司的盈利，很大程度上实际是一种利益再分配。例如，慧通公司尽管从经营人力外包开始，涉足了酒店业、旅游业……似乎都是朝阳产业或者说是消费类产业。但是消费群体基本上都是华为员工，或者是华为各部门，而收入和利润也大多是通过华为直接结算给慧通的——慧通公司的老总是孟平，这也算是一种补偿吧。这样，慧通的盈利来源于独家的定价权与采购权，或者直白一些说就是来自于垄断。如果离开华为15万人的消费群体，慧通公司能生存得怎么样还是个未知数。

合资公司的盈利是否能够代表多元化？这更不好说。如果单独看这些合资公司的经营范围、客户群、财务报表，也许会得出一些结论。毕竟，合资公司多数还是集中在通信市场，即使经营得不错，也难免有华为的品牌效应在里面。而华为在其他领域的品牌效应会给经营带来怎样的影响还需拭目以待。

至于电商的成功，到目前仍无法确定是依托于市场的真正的成功，还是仅仅靠内部客户的所谓成功。毕竟，一批忠诚客户群的支撑是电商成功的要素之一。而忠诚的客户群从短短半年时间的经营中还很难显露端倪。

从以上的分析看，华为的多元化不是万事俱备，而是还需全面考量：多元化的路在哪里？多元化的消费群体在哪里？多元化的经营环境怎么样？多元化的竞争对手怎么样？多元化后，华为的核心竞争力在哪里？当然，华为目前已经走到了社会聚光灯下，通过很多管理书籍占据了很多眼球，通过靓丽的财务报表吸引着大量的注意力。而目前的经济模式也确实是注意力经济的时代，因此华为的品牌外延已经开始体现。但是这个价值是会给市场开拓造成好的影响还是会造成超出华为能力的市场期望尚未可知。

华为目前多元化进程中面临最大的问题可能还是经营惯性的问题。毕竟华为是成功的，这对很多华为管理者来讲已经形成了一种管理惯性。这种惯性，对企业网BG的经营已经造成了一定程度的负面影响，那么，这种惯性是否会对其他行业有所促进呢？仍然很难讲。

通信行业尽管竞争激烈，但是面对的都是集团客户，客户需求很容易被掌握，也能够进行有针对性的投资、引导、竞争。那么，其他的领域是什么样子的？如果要进入一个新的领域，华为应该尽快放空心态，要在敢于尝试的同时，做到适应新的行业规则。

在2002年做策划的时候，当时很多人言必提IBM、HP等公司的模式，我则一直反对这种做法。因为当时IBM也好、HP也好，都是市场领导者，而华为那个时候还是市场挑战者，无权制订市场规则。作为挑战者，就只能在现有规则下跟着玩，玩大了之后，才能逐步去引导市场。目前华为在全球通信市场上，已经在逐步引导市场规则的发展，这是一种进步，也是一种枷锁。

如果带着引导市场规则的眼光进入新的领域，也许等待华为的不是成功的鲜花，而是抵制的浪潮。如果一家公司在行业中被所有竞争对手共同抵制，那么即使成功也是对行业的一种冲击和再洗牌。所剩的利润会怎样？所留下的市场会怎样？要有充分的心理准备。

“华为在通信业的成功不可复制”，这是任总说过的话。所以说对于其他行业，就连成功是什么都需要重新探讨。有些行业的成功也许不在于市场占有率，而在于关联领域的消费。这需要华为去理解，而不仅仅是靠资金去砸。我相信，华为的领导们都是聪明人，也不会仅仅靠资金去砸开一个行业。

不同的消费群体意味着不同的经营策略，现在即使针对一个行业的经营策略也很多元化，有走精品路线的，有走长尾理论的，有控制成本的，有增加外延价值的……不一而足。这么多种选择，对于华为来讲，能否很容易找到自己的消费群体？如果突兀地进入一个市场，然后再不停地转变自己的经营形象，那可能会是一场灾难。

说了很多的困难，绝对不是为了质疑华为的多元化之路。相反，华为如果想再次腾飞，多元化也许是一个好的选择。

现在，正如华为所预料的，全球通信市场就这么大了，华为在通信业的快速扩张已经到了瓶颈。而持有内部股的员工们有的希望分红，有的等待扩股，他们有足够强大的动力“逼迫”华为一直走在持续发展的路上。这个动力会引导华为去寻找新的契机，并不断地追求一定的盈利。

这种追求造成了华为发展的一种必然。而多元化正是支撑发展的选择之一，也是较为容易的选择之一。因此华为选择多元化，实际上是选择了一种妥协：向持股员工、通信市场、自身发展等各个方面的一种妥协。

当然，我相信华为会在妥协后获得一个新的成功，但是成功的过程也许就是涅槃的过程。因此，华为的所有决策者和持股人都要坚持住，要能够在质疑的同时还要能保持清醒。华为的最终发展会否一直保持一种高速的态势，我相信清醒的人都不会盲目乐观。毕竟，任何企业都会有自己的周期。但是，华为也正在用自己的文化、不断的改革手段等方式来完成一次次蜕变。因此，我相信华为会继续腾飞。而华为的发展会给整个中国的企业界带来什么样的影响，我仍然保持乐观的态度。

任总曾多次撰文说：华为的成功在于管理层的团结。对此我无法评价，因为任何团结的团队都可能会有暗流涌动。但是，我能够看到的华为成功的关键要素之一，在于全体员工对华为的信心。当华为绝大部分员工都对未来充满信心的时候，华为就不会倒下去。

最后，希望华为再次腾飞，祝愿华为越来越好！