四、从国内到海外的高层客户维系

运维高层客户维系——技术之外的核心竞争力

在服务策划部工作期间，我还肩负着高层客户关系建立的责任。这部分责任是在普遍客户关系维系工作的同时我们“自虐”般地承担起来的：因为这部分工作已经成为部门发展的必然，而且技术支援部也必须建立自己在技术之外的核心竞争力，所以我们义不容辞。

为了建立高层客户关系，我们先要定位：高层客户有哪些？根据自我判断和对客户、市场环境的分析，我们认为客户集中化管理必须进一步加深。当时投资权已经从县一级回收到地市一级，而且还有向省一级回收的迹象。同时，由于电信和移动分家，移动公司采用了原移动局的管理方式：主设备完全垂直化、配套设备部分区域化，而我们当时对资源、能力、投资把握等各方面都具有一定的优势。基于这些，我们做出初步判断：高层客户不再定义到地市一级，省运维副总经理和集团运维部处以上干部才是我们划分的高层客户范围。

根据这个定义，结合当时部门的资源，我给出了高层客户关系维系的具体规划：要求各办事处技术支援主任必须与省公司运维副总建立紧密沟通，技术支援总部管理团队针对办事处进行分工，分别对口高层客户；如果有用户协会，要求运维副总必须参与到用户协会之中，而且要出席50%以上的活动。

我部门以各省高层管理交流、专家组、用户协会、办事处用户年会、全国表彰会为契机，多方加强与高层的联系，并进行各省的高层运维口客户关系评估。

针对集团处以上干部，当时华为没有组织对应这个层面，只能由我部门披挂上阵，直接接口。当时服务策划部里做高层客户关系最终只锁定了我一个人。同时，我的职责里也加入了相关内容，开始有意识地利用当时已有的工具加强与集团的客户交流。应该讲，当时我们做高层客户关系没有太深入，只是为了完成构建服务的核心竞争力这个目的。而服务的核心竞争力对外是什么我们很清楚，但是对公司来讲到底是什么，却一直让我很困惑。

在与高层客户交流期间，我们还无法达成“通过客户关系影响客户决策”这个构想。当时，主要还是在客户的心中留下个印象：有困难时能够及时想到华为。另一方面，使华为的市场部门意识到：服务部门也可以补充一些客户关系的不足，也有自己的信息来源、关系渠道，从而再将自己的地位提升一些。

但事实上，部门识别核心竞争力后还需要上级组织的认同和99投入。否则，部分职能很容易被替代。确实，这部分工作开展之初，取得了周边部门的重视，用服的组织地位也有一定的提升。但是，三年后，用服的这一职能被相关部门轻易替代，甚至连用服主管也被认为是“不能用”的一批人。

从这个事件看，最终的不足源自开始的仓促，既没有充分论证，也没有资源储备，更没有作总体部署与规划，随性而来、各自为战、全面开花。没有整体布局，就无法形成办事处与总部的联动，最终造成了一些资源的浪费和机会的把握不足。更重要的是，我们最开始过于相信自己与客户具有共同语言等优势，没有思考在市场方面兄弟部门已经投入的精力和资源，造成兄弟部门的怨气，同时也直接导致客户在一个时间段面对用服和市场两拨人马，市场部也质疑：你们用服是要取代我们市场接手客户关系么？即使因为用服人员与客户运维人员有天生的共同语言，迅速打开的局面让市场部不得不暂时退让了一下，但这毕竟造成了两个部门之间的芥蒂，对团队合作没什么好处。

不管怎样，这些经验和教训都带给我很多思考，这些思考对我后来到中国区总部（当时称为华为公司北京分部）开展工作做了积累，也算是最值得庆幸的收获。

跨国外派——海外服务策略如何落地

随着与高层客户的交流增加，很多省公司的运维高层都提出希望请华为搭桥，与海外运营商交流，以借鉴海外运营商的运维经验。当时的华为在海外没有地区部建制，7个片区中运作较好的有4个：亚太、中东北非、南非和独联体。欧洲、北美和拉美还没有打破市场的僵局，尚处于开拓阶段，无力支撑国内客户的需求。考虑到国内运营商要求与发达国家的运营商进行交流，因此我排除了南非、独联体和中东北非，将目光锁定到亚太。当时，我还有自己的心思：希望见识一下海外客户，通过交流去了解海外客户，看看我们的服务策略如何在海外落地……

因为没有语言限制，我首选香港和新加坡。同时，这两地的运营商都是跨国运营商，与内地运营商大规模、非跨国的情况刚好互补。通过两个代表处，我联络上了电信盈科、和记黄埔和新加坡电信进行交流。

交流过程的准备是很充分的，包括中国客户的问题、我们的疑问、对方可能关注的一些问题、我们面临的困惑、中国客户正在改制的一些想法与问题、竞争对手尤其是国际竞争对手在对国际运营商提供服务时有哪些举措、国际客户对华为的要求是什么、我们针对国际运营商的共同发展战略是什么（当时这部分的准备是最痛苦的，因为大部分内容是纸上谈兵）等，我们针对不同运营商准备了不同的汇报胶片，也算是凸显定制服务的特色。

当时在香港地区负责接待的客户工程部人员是彭博（湖南小伙子，很有冲劲和拼劲）。通过他的介绍我们对香港地区的运营商有了较为全面的认知。在整个过程中，我感觉到的是客户之间的交流很轻松，我们只需要记录、留心去听就可以了。但是与国际客户之间的交流让我们紧张，因为根本就不清楚国际客户的需求、思维模式，甚至有时候会怀疑自己的沟通是否有障碍——不是语言问题，而是文化问题。当然，全程交流我还是使用了英语与普通话的“两掺儿”方式——效果还不错。

由于离职后电脑都已经交还，根据华为信息安全部门的规定，任何与华为相关的文档外流都需要授权、任何有密级的文档外流都要全面审核，所以，这次交流的具体内容在此不能详细表述，这也是我的职业道德所在。

当然，这次交流的感受还是有很多的：华为在工作规范性、流程化、质量控制方面还存在很多不足。这一方面是我们快速发展的过程中很多内容暂时没有顾及到；另一方面，也不得不说与国内的环境息息相关。毕竟，国内当时处于发展的高峰期（现在发展速度也不低），很多东西都是仓促上马，全面论证和质量控制相对弱化，更注重对速度和时效性的要求。因此为了满足运营商需求，华为对很多产品、服务的质量控制有些不尽如人意。

当时国际上对一些工作的要求已经有了很详细的流程规范，针对任何一种操作都有相应的标准、控制等体系，来保证对后续环节的负责。这对我们的冲击很大，大家也能感觉到这将是未来必须逾越的一个难点。在交流的三天时间内，我们很多的国内客户也开始多次将“对标”等词语挂在嘴边，能够感受到他们对这种规范化的需求在加强。看到客户的这种表现，我也在内心开始规划如何将这次交流的收获固化下来，将来与省级客户高层交流时形成对他们有说服力的案例。

这次交流让我开始思考：华为正在走向全球化，那么全球化的服务依靠复制中国模式能否满足客户需求？毕竟，客户既是一个纯粹的自然人，也属于客户组织中的一个节点。也许，作为个体的自然人，客户的需求至少是类似的。但是，作为客户组织中的人，由于组织目标的不同，他们的行为模式、思考方式、行事手段等必然会有所不同。

这样，对客户组织需求的识别将成为我们在海外建设服务组织、制订服务策略、实施客户满意计划的基础。同时，由于各个区域的特点不同，因此客户对环境、市场以及最终客户的适应等方面也必然有所不同——这也是为什么国际运营商至今无法有效在中国落地开花一样——他们无法适应中国的环境、市场变化、最终客户等。这些差异点说明：在海外单纯复制中国服务模式是不可能的。

国际运营商一般还有一个特点，那就是优选文化类似国家建立自己的子公司，这也从另一个角度说明：经营环境与所在地的文化息息相关。与此同时，经营的策略、运作的方式也必须依靠对环境和文化的理解。为此，2006年我从海外调回国内后，输出了《跨文化管理》课件，供海外中方管理者参考。

另外，由于华为是多个地区的后进入者，因此在开始时难免使用到价格、客户需求快速响应、联合开发市场等进攻性武器。这种武器的使用必然造成当地市场环境的一些动荡，进而可能引发客户需求的变化、竞争对手的对抗。这都需要我们在考量海外服务策略的同时加以规避或者是利用。

综合以上考量，我们不能也无法制订全球统一的服务策略，估计也没有任何公司能够拿出全球统一的行事方法。但是我们可以根据文化背景、市场环境等情况将全球代表处进行分类，对于类似的国家制订一些基本的策略。另一方面，针对客户个人的策略可能是通用的，因此客户表彰、联合活动等工作可以先期开展。这是海外之行得出的结论。

后来在一次全球片区主管年度会议上，我提出信息需求（市场环境、客户需求、竞争情况等）和策略落地情况研讨、各地服务策略交流等要求。同时，划分了五类国家（以文化和宗教、市场发展情况为基础），给出了理论化的服务策略（包括服务组织的设立、服务策略的制订、服务质量的控制、服务资源规划、服务过程监控、服务结果评估等一系列内容），希望各片区加以实地试运用。提出这个要求几个月后，我离开了这个工作岗位，因而最终没有实施。而我对海外的服务规划也是直到我前往海外工作后，才得以实施并逐步修订。

终于，到了需要转换部门的时候。同时，随着年龄的增加，我找到了另一半，组建了属于自己的小家庭。没有想到，这却是我与华为冲突的开始。因为在华为，家庭和事业的关系永远存在一些不协调的音符。