一、接手财务——全新项目挑战

2006年底，有关华为上市、资本运作（传说国家要注资华为）等传言甚嚣尘上。我理解这些传言，因为它代表着很多员工美好的愿望。

与此同时，我脱离了工作9年半的服务部门（全球技术服务部）。尽管当时全球技术服务部的总裁李杰挽留过我，但是，我仍然选择了离开……到了2010年，李总在北京再一次问我：想回服务部么？真心感谢他一直以来的关心。当时的我在反复思考：我到底需要什么。

记得一个故事：一个老人对即将闯世界的年轻人说：我送给你六个字，前三个是——不要怕；你闯世界回来后，我再送你后三个字。

我理解的不要怕是不要怕生活，因为生活是你生命的表现形式；不要怕失败，因为失败证明你还有能力再来一次；不要怕嘲笑，因为嘲笑的人刚好告诉你你的不足；不要怕受伤，因为受伤后的康复期也许会有一个更好的际遇；不要怕劳累，因为劳累后的休息才是最幸福的休整；不要怕碰壁，因为只要你肯敲，总有一扇门会为你敞开！当年轻人用了大半生闯世界回来后，那个老人已经不在，但是他留了一封信，写的是三个字：不后悔。是的，当一生大半过去了，回首往事，不悔恨就是成功。

我认为，不后悔这三个字应该在闯世界的过程中自己学会。因为：想要事后不后悔，就要事前细思量。

很庆幸的是，这种思量，在我从服务向财务转身期间一直都有，我也多次在内心人神交战。转身前，我列举了所有在华为的可能，以及走出华为后有什么选择。我发现，在华为9年多的时间，我为自己积攒的财富还远远不足——这个财富不是物质财富，而是面对未来的一种精神力量。

在思考中，我想得最充分的是：我的未来会是什么样？为了未来，我需要做什么？反复权衡过后，我觉得服务部门已经无法给我提供养分，而我也无力继续为服务部门提供超额价值。结论就是，这种双输的局面必须打破。

当时，作为华为的资深高级讲师，我开始享受那种与人交流的乐趣。因此，我希望能够到华为大学发展，当时华为大学校长宋一新是老领导，得知我的想法后，他很配合地请求总部调人。可惜没有成功。干部部见我去意已决，通知我财务部门有一个空缺岗位。经过一个晚上的思考，我决定无论如何都要转身！

预算管理“开局”——利用自身优势抓主要矛盾

经过简单聊聊天，我顺利加盟财经管理部。部门的更换，注定了我的知识结构、能力储备、思考方式、工作方法等都需要进一步提升或转变。而这个提升和转变的过程，才是真正转身的过程。

首先落到项目财务，因为这个入手点与服务联系最密切。半年后，当时财经管理部总裁武军与我沟通时给出评价：善于抓主要矛盾，能够解决重点问题。对于这个评价，我着实有些惶恐。因为入手点的选择依据是如何运用我的优势。在财经管理部，财务知识的储备、财务数据的提取、财务分析对财务工具的运用、财经体系的理解、财务工作流程的了解等各方面明显是我的弱项。如果在这些方面开展工作，我将面临重重障碍，短时间内不仅毫无建树，反而会成为负累。

为了避免这种尴尬，经过反复思考和分析自身能力及财务需求，我觉得自己最大的优势是对服务流程和对服务业务实施情况的深入了解。这样，我选择的第一个入手点是：从业务角度看财务的短板。

很快，我发现，华为财务工作尽管已经很努力，在人力和能力上都储备了很久，但是却无法跟上业务的脚步。主要原因是很多财务流程、模版、报告等输出对于大部分中基层业务人员是高高在上、无法触及的。正是由于大量业务人员对财务的不了解，导致业务干脆甩开财务更加快速地行进。而伴随着业务的步伐加快，业务必然会对财务提出更多要求，那么财务根据自己的经验会给出自认为更专业的报告、更规范的流程等，于是业务更加无法理解……

我离开华为时，这个不良循环已经打破——CFO体系和IFS （Integrated Financial Service，集成财经服务）推行等因素已经推动财务与业务全面融合，进而形成伙伴关系。但是在当时，这却是客观存在的问题。

正是由于业务对财务的不理解，导致很多业务活动与财务结果都在两条平行线上行驶。与此同时，财务对业务也处于一种“雾里看花”的境界。毕竟，大量财务人员被业务需求拖着走，因此没有时间、没有能力去理解业务是怎么运作的、为什么这么做、有没有更好的运作模式等问题。

这样，业务与财务的双向不理解，造成了双方有时各执一词，对对方充斥着怨气。如何打开这个僵局？通过分析业务行为我发现，如果财务仅仅在事中和事后介入业务，那么融入必然困难。因为华为的业务确实跑得太快了，尤其是战斗团队，而且在战斗的时候，业务根本就不希望财务在边上指手画脚。于是，我首先将目光锁定到了业务的规划、计划阶段。在这个阶段，刚好对应的是财务的预算行为。随后，我向当时的项目财务部部长胡伟萍说了我的想法，并提出希望自己能介入预算工作。而当时，项目财务的工作刚好是围绕“（项目立项）概算——（项目计划）预算——（项目执行）核算——（项目关闭）决算”的“项目四算”来展开的。我的申请与当时的工作刚好契合，这样我的切入点就定了下来。这也从另一个角度让我偶然地做到：抓主要矛盾、解决重点问题。

之前财务已经对项目预算做了很多准备工作，有很多模板，但是推广不够。究其原因是：财务自己玩自己的，业务对此不感兴趣。所以，我首先要弄明白业务为什么对此不感兴趣。基于对业务的了解，我很快找到了答案。根据我的设想，再结合与负责预算管理的人员的沟通（财务一家亲，说话放得开、讲得透），很快刷新模板、拟定管理要求、重新制订流程。

在流程中，我们将预算的直接责任人换成了业务主管，将预算模版的内容简化，强调业务属性，然后通过基线库（Benchmark）转换为财务语言。同时，由于业务人员对于自己的上级有比较好的服从性，因此流程由业务部门直接下发，以避免“有法不依”的尴尬局面。

这样，业务人员容易读懂模板，能够通过模板讲清楚预算，积极性也就被调动了起来。与此同时，作为预算的责任人，业务人员必须对预算结果的运用负起责任，于是，预算自然与后面的业务行为挂钩。同时，通过流程严格要求预算的审核与授予机制：“没有预算就没有钱花”。在这种强制要求下，预算开始推广。

为了防止超额预算，要加强审核并通过设立预算变更标准实时调整预算，及时跟进核算。预算与核算互动后，财务人员成为与业务人员“拧毛巾”的角色。随着财务与业务开始“角力”，财务人员的定位逐步提升。这对整体项目财务组织建设起到了促进作用，一线部门开始纷纷讨要项目财务人员。很快，项目财务获得了周边特别是一线业务部门的认同和重视，在一线站稳了脚跟。

之后，根据工作安排，我开始负责项目财务预算管理部和能力中心，一方面处理预算的申请、审核和批准，另一方面尽快完成项目财务组织布局和人员培养。这两部分工作算得上是项目财务未来的立身之本，因此我投入了很大的热情。

在预算站稳脚跟之后，经过与项目财务部胡部长沟通，财务部启动了概算。概算的推动远难于预算，主要是投标期间，测算的假设条件还不具备，财务结果无法保证精确度。

这样一来，如果运用概算结果可能会误导决策；如果不用就没有决策的依据。这一度成了决策者的两难选择。这还可能会促使决策者对概算的不认同，如果出现错误的决策，那么决策者甚至会抵制概算。但是无论如何，概算是财务从业务跟随者转变为业务合作者的重要武器之一，因此必须上马。

基于这个判断，我们开始设定概算模型。因为我对业务比较熟悉，因此很容易就根据业务行为制订了一些概算规范，根据以往的业务能力设立了业务基线。有了这些准备，概算终于启动了。经过一系列的模型和假设，最终我要求概算有三个输出：乐观结果、正常结果、保守结果。实际上是给出了三条线，然后请业务人员评估可能性后进行加权利用。

与此同时，概算的规定中也提出要求：例如要求就小不就大——尽量缩小概算的范围。如果可能，保证基础单元的概算，请业务根据市场拓展情况进行组合，财务根据组合情况提供概算结果。这样保证概算尽可能贴近业务，尽可能提升精确度。

通过重整预算，我对财务部门有了一定的了解，也促使业务部门开始接纳财务的深度介入；通过建设能力中心，我对财务知识有了一定的积累，也对财务的队伍建设起到了积极作用；通过启动概算，加强了财务与业务的融合，提升了财务的地位。这几方面的工作开展后，我在财务的工作已经全面理顺，并有了一定的影响力。

之后，华为“换工号运动”开始。我开始认真考虑自己与华为的关系，思考自己下一步发展——也曾就此与陈培根老师交流，陈老师建议我要在家庭与事业中寻找平衡。他也很支持我关于“每个年龄段寻找不同生活重点”的想法，所以，这个运动反而给我带来了一个契机。

于是，我向武军武总提出：希望调回北京中国区。从工作角度来说，中国区财经项目财务工作近乎于零，这对于收入占公司全年1/3的一个地区部是不合理的。同时，中国的3G建设很可能随时启动，这种大项目将会在“计划、预算、核算”整个过程中给业务提出要求。如果财务不能参与其中，在中国区靠近业务的工作将变得很困难，因此必须把握3G项目的契机，加快中国区的项目财务能力布局；必须在短期内建设一个项目财务队伍，以控制中国区的风险。

同时，我直截了当提出：工作之外，我必须要关注自己的家庭，我不想错失孩子成长的所有阶段，作为一个父亲和一个丈夫，我不能在他们需要我的时候总是缺失，这是我的责任，不容推卸。

只有一次沟通，武总对我的意见表示了充分尊重，同时给予了支持，直到现在我都很感动、也很感谢。于是，我再次被派往北京，也终于结束了背井离乡、长期两地分居的生活，重新回归温暖的家庭。