三、CFO是如何炼成的

在中国区CFO到位之后，我经过反复思考，决定申请参加CFO认证，以期到一线用CFO的身份去看华为业务发展中到底还有什么风险，以及如何从财务经营的角度进行业务规划和风险规避……

我的CFO经历——南京代表处的置之死地而后生

很快，我被指派到南京代表处担任CFO。为什么是南京代表处？中国地区部有5个A类（收入支撑量最大）代表处，由于我对地区部财经做出过一定的贡献，地区部CFO李进让我优先选择。为了能够既锻炼自己又兼顾家庭，我选择了有高铁直达的南京代表处。算是公私兼顾吧——尽管几个月才能够回一次北京的家，但是还好，夫人和孩子可以坐高铁跑过来看我，略好过国外的鞭长莫及，勉强算得上顾及家庭。

到了南京我才知道，南京的财务队伍在部门组建和人员调整中受到很大冲击。由于种种原因，人员流失率高达100%——派一个走一个。甚至有很优秀的员工听说要被派到南京，决然离职的也有。当时在南京做财务经理的是一个新员工侯泽清，能力超强，还是被我们“逼迫”上岗的。这种情况下的南京财务工作只能用“一穷二白”来形容，但也可以说是“一张白纸好做文章”。

尽管有心理准备，可是看了经营指标以后，我还是目瞪口呆了。因为我根本没有想到南京当年的经营情况会那么差——由于2009年的“三大战役”（就是3G布局）中，南京代表处获得了长足的进步。因此，在2010年的指标方面南京就吃了大亏。正如前面所说，指标下达一方面看客观，一方面看能力，还有一方面是看历史同期。就是这个关键的历史同期，2010年那个“跳起来也摸不着”的指标让南京代表处处于一种极度尴尬的局面。

我抵达南京时，2010年已经过去了近三个季度，可是任务完成率还没过半，这意味着年度完成任务是天方夜谭。但南京是5个A类代表处之一，任务完不成必然对中国区影响很大。

经过一个星期的整理以及和业务的沟通，我心里有了一点底。于是，在向代表吴辉（在华为后期结识的好战友之一，现在海外）汇报的同时我们共同定了个调子：尽量保障2011年的指标完成。当然，作为作战团队，任何情况下也不能放弃当年的任务，因为这关系到士气：可鼓而不可泄。于是，我们决定2010年外紧内松，尽快对2011年进行规划。毕竟，新的一年快开始了，不能让大家到2011年还打乱仗。

年度规划说起来简单，准备起来还是千头万绪的。由于是我提出来的，代表也大加支持，因此我必须承担主要工作。第一步通过财务提要求。为什么要通过财务提要求？因为收集来的各子业务部门规划哀声一片，看后我只能仰天长叹：“南京代表处到底怎么了？！”2010年的任务基本上已是镜花水月，怎么能连2011年都放弃了？难道信心已经崩溃到了如此地步？这种背景下，我鼓动代表：我要以CFO的身份向业务部门提要求。

CFO是什么角色？这要看组织对他的定位如何。如果定位低，就只是一个财务部门主管；如果定位高，就是副CEO，甚至能说出CEO不能说的话。因此，我提出的这个要求代表也赞成。这样，在第一次正式亮相前，我获得了代表对我的定位：完全可以做CEO的副手，而且可以放开了去做。

有了这样的定位，为什么不大干一场呢？于是我将业务部门的自我规划都拿了出来，按照规划设定了经营场景，根据经营场景给出了经营结果。在会上，我负责任地用数据告诉全体业务主管：如果按照各业务部门自行上报的规划去经营，我们可以直接砍掉几个部门、淘汰部分员工，没有任何商量余地。同时提出：2011年，大家需要给南京代表处什么样的定位？难道是放弃市场么——在华为，收敛组织就会让公司对这块市场失去希望，因此这是任何一个管理者都承受不起的。

基于这些详实的业务场景假设，业务对结果无话可说。这样，只剩下CFO的发言权之后，就能很好地提出要求。我提出：2011年的工作重要性排序是保证发展、提升利润、提高效率。根据这个基调设立了财务要求，并根据财务要求反推业务行为，提出业务规划。这是我第一次尝试从结果反推过程，是“以终为始”。反推的结果被大家默认了，可是这还不够。如果大家只是默认，士气仍然不高，那么2011年如何打硬仗？

于是，在报告中我通过组织效能及优势、客户平台的支撑点、客户投资的优势、通信环境的制高点、竞争优势、我们已有的能力等各个方面加以更详实的分析，通过案例和数据告诉大家：2011年充满了希望，而且一定会有好的经营结果。

有了这份报告的鼓舞，大家开始有了反应。终于，各子部门开始讨论如何布局、如何联动、如何影响客户、如何向公司寻求资源……经过两天的讨论，代表处AT团队引导全体部门主管完成了对2011年的目标、行动计划、整体布局、风险控制方法和资源调配、组织建设等各个维度的工作安排。这次会议上，我在南京代表处是第一次亮相，而且是高调亮相，获得了全体管理层一定程度的认可。

接下来的财务与业务配合的很多工作在这次“务虚会”后变得顺理成章：

1.完成了针对2010年经营中的风险归纳与整理。

2.有针对性地将财经组织的职能和价值进行了分解和宣传。

3.向中国区财经管理部总部索要新员工（我参与招聘）充实组织。

4.重整销售流程，将财务角色直接添加进去（当时是借货转销售的模式为主，财务直接在借货承诺书审核并签字。在监控中，财务一方面控制了存货效率，另一方面会形成利润预期。当然，虽然财务考虑风险因素多一些，但是业务事前的说明能够将财务与业务直接捆到一起形成合作关系，而不仅仅是监控）。

5.结合风险以及流程执行情况，启动南京代表处的内部控制（Business Control）工作。

6.确定2010年的内部目标（前期指标放弃考虑，自行制订内部监控目标）。

7.将CFO定位进入AT团队（这在当时还没有形成惯例，即使是中国区的CFO也不是AT成员）等。

随着这些工作的开展，财务部门不仅要进行数据分析和规划、监控，而且要充分与业务融合（代表甚至让我将内部的资金也管理起来，但我因精力难以顾及而推脱了）。

2010年最后的经营结果对南京代表处来讲确实差到了极点，但是南京代表处的管理团队通过努力没有让士气降到谷底。随着2011年的到来，我们必须加大冲锋力度。于是从年初开始，我们就对每个季度的路标进行了详细规划，并通过规划来引导上级的指标下达，也只有这样，每次考核结果对于南京代表处才都是可控的。

CFO作为关键岗位，开始引导着南京代表处的经营脉络。不仅是在经营结果，而是从规划到计划（战略），从计划到订货/借货（销售），从订货/借货到实体发货（计委），从发货到形成收入（服务），从收入到利润（内部管理），从利润到现金（财务）……形成了完整的经营闭环。同时要求每个环节向前一个环节追溯要求是否达成，并控制前一个环节的结果是否可用。与此同时，通过运作中的流程符合度检查、文档抽检、监控点设置等手段来进行风险控制。这样，经营与内控也形成了整体，一个完整的经营管理体系就构建了起来。

为了保证体系的有效运作，我鼓动代表处专门发了文件固化这个运作方式。这个体系的建立，是我作为首任CFO留给南京代表处的规则。因为我相信，没有人能保证成功，但是规则能够使得结果可复制。如果2011年经营结果好的话，这个规则的存在会保证之后的经营仍然在轨道上，起码是可控的。

2010年南京的整体经营指标完成比例不出所料，在全国27个代表处排名倒数第一；但是经过了所有的铺垫和努力，2011年南京代表处的经营指标完成也不出所料，一跃提升为全国第三，提升幅度之大前所未有。当然，南京代表处取得的这个成绩也算是我在华为工作最后阶段的最大成就之一，我骄傲！

2011年8月开始，我已经开始将半数精力投向区域内的其他代表处，南京代表处的经营管理体系仍稳定运作。这个体系的运作，最终促成了南京代表处2011年的经营大翻身。2012年初，应南京代表处邀请，我去南京做务虚支持，再次与吴辉相遇，他告诉我，南京2011年那场仗打得漂亮，总部给予的奖金和提升指标力度很大，基本达成了每个员工的心理诉求。他还特意对我表示了感谢，付出终有回报！

建立CFO组织——东区的经营管理与队伍建设

在南京的经营管理初步理顺以后，从2011年6月开始，我开始组建东区CFO组织。这个组织的建设需要从多方面去权衡，包括业务进展、主管要求、财务人员能力、市场背景等。

东区包括6个代表处，其中A类代表处2个，B类代表处4个，没有C类代表处。2010年区域的整体规模超过220亿。由于南京代表处在当时已经先行一步，而且效果很好，因此，我希望在东区能够通过经验推广与借鉴避免走弯路。

首先，我将南京代表处CFO的部分例行工作向财务经理进行转移。之后，开始对其余5个代表处分别进行走访、调研。经过对现状评估，我将代表处分成三类，一是能够尽快组建CFO体系和财经队伍且具备较好组建条件的代表处；二是可以尽快组建CFO体系和财经队伍但组建条件尚未完备的代表处；三是只能暂缓组建CFO体系且需要加强财经队伍建设的代表处。

第一类代表处有两个，在沟通中我能明确一点，他们对财务工作有明确的认知、对财务的重要性有很强的感知。与此同时，代表处的需求也很迫切：其中一个代表处正处于高速发展期，既需要财经在缝隙和布局方面的意见支撑，也需要财经在风险控制方面直接参与；另一个代表处则是由于历史上存在的一些问题，导致背负了很大的经营压力，需要财务帮助进行清理，并发掘解决问题的具体办法。

第二类代表处也有两个，这两个代表处在需求与问题解决方面虽有压力，但仍有腾挪空间。同时，由于人力资源有限，不能全面开花，所以延长了解决时限。一个代表处的代表即将面临更替，因此对CFO组织建设期望不高。同时，这个代表处的市场正处于低谷（正如2010年的南京代表处），如果新任命的CFO能力不足，则很难在这个时期发挥巨大作用，需要仔细考虑；另一个代表处规模很大，也是A类代表处。这类代表处需要CFO有很强的驾驭能力，而且对周边部门一定要有影响力。显然目前的组织中不具备这样的人员，只能缓建。

第三类代表处只有一个。这个代表处为了避免风险，对于财经团队成员的变化表示反对。同时，代表处对于财经的要求是只求稳，没有问题即可。同时，这个代表处的财务经理是资深员工，能够摆得平方方面面的问题。因此，在缺少资源的情况下，我决定先暂停这里的财经队伍建设。毕竟合理利用资源更重要：如果客户需求急迫，则很容易让资源发挥更大的效力。对此，这个代表处也没有什么异议。

有了初步的想法，针对第一类代表处的经验推广和针对第二类代表处的人员招聘立刻提上了日程。第一类代表处的最大问题是老员工没有冲劲。虽然经验丰富、能力较强，但是，CFO需要大刀阔斧地去与其他部门博弈，这些老员工多少有些“心有余而力不足”。于是我通过种种方法，与代表处的业务领导达成一致，更换财务经理。经过与代表处财经团队半年的共同努力，这个代表处在年底获得了经营优秀奖；第一类另一个代表处的人员能力和魄力都令我放心，因此主要是在工作方法上加以指导，多走动。在补充了人员后，很多工作也就顺理成章地承接起来，到年底他们也获得了经营优秀奖。

2011年结束后，中国区有4个年度经营优秀团队，我所管理的6个代表处占了3个。从经营结果和人员成长、周边推动、组织建设等各个方面来看，第一类代表处的建设是成功的。这两个代表处的财务主管也都获得了CFO的任命，为代表处的经营和管理发挥了自己的影响。

而第二类代表处相较于第一类的建设主要是人员补充，尤其是CFO后备人员的补充。这样压力很大的招聘再次启动。经过近4个月强度很大的招聘、内部协调之后，这两个代表处的人力资源基本得到满足。同时，CFO的储备人员也算是基本确定。这样，我就开始等待代表处的经营过程监控反馈、周边部门的意见反馈，以便据此做出最后的决定。

我离开东区后，虽然也会关注这两个第二类代表处的建设，但是投入精力相应减少。同时，由于一个代表处的代表更替，暂停了对CFO的考察。代表更换不久，这个高端引进的备选CFO选择离开华为。另一个代表处的CFO后备人选没有完全得到周边部门的认同，因此也没有获得最终的结果。于是，第二类两个代表处的CFO培养计划都暂告失败。直至后来组织合并，这两个代表处才从中国区市场财经管理部调任了CFO人选。

在组织建设的同时，如何将南京的能力模型和运作经验复制到其他几个代表处，一直是我最关心的问题。毕竟，代表处的经营层对财经组织的作用认同度有差异，同时经营面临的问题也千差万别。因此，“甲之砒霜、乙之补药”，有些在南京代表处是很合理的操作也许在另一个代表处就是累赘。

为了避免这些问题，我在第一类代表处进行了较为深入的调研，去认知他们的市场、管理者的特性、子部门的经营难点、总体布局以及经营风险，并带领这两个代表处的财经团队，共同对指标、经营过程、经营动作、客户需求、代表的管理风格、周边部门的需求等各种情况进行分析。我不能直接给出管理方案，因为我不是代表处的财务主管。毕竟“授人以鱼不如授人以渔”，我要培养的是以代表处CFO为箭头的财经团队，因此这个团队必须请未来的CFO建设起来，并明确运作方法。

经过类似南京代表处的分析方法，我出面组织向代表和副代表进行汇报后，一些财务经理的操作方法和建议运作变成代表处固有的模式逐步在这两个代表处运作起来。他们的运作模式有南京代表处的经验在里面，但是已然不同于南京代表处。毕竟，没有任何一个解决方案能够同时适合两个市场。

运作中也在不断地发现问题、解决问题。庆幸的是，这两个代表处的财务经理有很强的理解力和解决问题的能力，很多我关注的问题，他们都能及时给出答案，对于周边关注的问题也能先考虑。于是，他们很快找到了经营的重点，形成了整套的经营特色，最终获得了较好的经营结果。

至此，通过队伍建设、重点人员培养、思考方法的沉淀、运作经验的共享等一系列工作，东区的CFO体系在三个代表处落地，并获得一定的成功。这种成功证明：有些工作方法和手段在不同的代表处是能够通用的，当然，事前对代表处经营能力的分析是基础。同时，我也从这些代表处的成功中获得了巨大的成就感。