五、最后的挥手

身体抱恙——萌生去意的瞬间

我在南京工作期间，某天凌晨1点，被剧烈的腹痛疼醒，不得不挪到医院急诊。经过一系列紧急检查、几天住院治疗后恢复了暂时的“健康”。医生告诫：这种急性发病很危险，一定要重视。

事情发生后，我有些后怕。如果我倒下了，家里就塌了！这次意外让我下了决心，不能再这样持续高强度地工作下去了，我必须回北京休养。而那次回归，就是我在华为的最后一段路……

从2011年底回到总部开始，我开始接手Controller（包括预算和战略规划等）和运营资产（AR、存货等）管理、售前财经（收入、利润）管理、人力资源BP、对口区域财经管理等工作。这些工作之前由三个人共同处理，但是由于另外两个人员突然辞职，我不得不临危受命先撑起来，这一撑就撑到了我离开华为，又将这些工作分配给了另外三个人分别接手为止。

其实我与地区部CFO江克的分工是他面向客户和市场部门；而我则以副CFO的名义面向内部管理和财务报告输出。经过一个月的工作，我明显感觉到工作分工存在不合理。当时子部门的设立大部分是基于业务部门的对口需要，同时兼顾具体的重点工作落地需要。但是，这种部门设立显然不能代表组织的真正价值，因此，还需要进一步考虑组织的具体职责落地与独特价值的体现。基于以上判断，经过与江克和周边部门的沟通，我开始逐步对组织进行调整。

由于我自己身体所限，在2011年底开始的预算工作中，我只在一些具体工作上进行介入，而对于总体的情况、周边的协调工作则由江克承担。当然，这也是CFO岗位必须要走过的一条路，因此江克也非常认同。在预算刚刚完成后，部门内部分工不够明晰、职能重叠的事情越发凸显。这样，经过几次重点工作的跟进例会后，江克也看到了这个情况。经协商，我们决定进行小范围的部门职责调整。

刚刚准备调整，部门就出现了第一次“离职潮”。这次“离职潮”是由几个高端员工的离开诱发的，他们觉得自己在华为的融入性一般，于是选择离开。这几个高端人员的离职，导致一些基层员工也开始思考工作是否令自己满意。毕竟，任何一个组织的工作安排都不能保证人人满意，因此有些员工也被“传染”地提请离职。这样，一个事实已经横亘在面前：部门员工心态需要稳定。这个时候进行组织调整，显然不是一个好的时机。于是，从春节到“五一”节，我们通过重点工作跟进、工作计划梳理、员工沟通与部分岗位调整等手段，促进了组织稳定性的加强。对于组织调整则选择了静观其变，等稳定下来再进行。

经过4个多月的安抚、充分了解总部员工的需求后，我们进行了部分岗位的调整，安然度过了这次“离职潮”。同时，观察到部分员工确实无法适应华为，就同意了他们的离开。这些人员的离开空出了一些岗位，组织调整的影响度也就会减轻很多。

经过一系列安排，最终在皆大欢喜的局面下将某些组织撤销，对工作职能进行了重新划分。由于准备得当，而且很多职位已经是虚席以待，因此对于部门内部、周边部门没有产生什么不利的影响。各个职能的接手人员都具备很强的能力，保证了重点工作的顺利承接。不过，我却不得不再次追加承接了一些任务：HRBP（主要负责人员管理、内部运作与组织建设等）和内控管理。

承接这些任务也是不得已的事情，因为第二次部门整合速度来临：整合市场财经管理部。这种部门整合的任务较为复杂，为了避免出现大的波折，我只能也必须主动请缨。我在华为设立过新部门，拆分过部门，整合过子部门，甚至蛇吞象地整合过AR专员，但是这次整合仍然是很困难的一次。因为之前的市场财经管理部隶属于销售与服务体系（市场），属于一线战斗部门；而财经管理部属于财经体系，尽管也在一线参与作战支持，但是属于平台管理部门。这种分工导致待遇上的差别很大。可以确知市场体系员工的奖金是财经体系同等职级员工奖金的两倍以上。如果市场财经管理部的员工转到财经体系后，马上面临这样的落差，能承受么？如果不能，那会给工作带来什么影响？这是当时必须面对的问题。

同样存在困难的还有子部门主管的安排，尤其是27个代表处的主管。毕竟，原市场财经管理部在27个代表处也有主管，这样部门整合之后，每个代表处都有2个主管，哪一个更适合担任CFO？这就是博弈的过程。为什么说是博弈？因为从职级和工作年限上来讲，原市场财经管理部的主管担任CFO无疑更合适——他们拥有与客户打交道的经历、与市场部门并肩战斗的经历，因此对于协调客户关系等方面会具备原财经管理部主管无可比拟的优势。但是如果从部门职责上来讲，原市场财经管理部的主管毕竟仅仅负责财经工作的一小部分（就是AR管理），对于其他职能均无涉猎。这种局限性与能力的不均衡又决定了其作为主管可能会产生资源调配的欠合理，如果发生这种情况，那么对于刚有起色的财经管理部将是一个灾难。

这两个问题成为组织合并的关键问题。第二个问题我们还能通过协调、沟通、加强组织运作等方式加以解决。第一个员工奖金落差问题则涉及到整体策略，我们只能在具体的运作费用处理方面与中国区的市场体系达成一致，但是在雇员待遇方面必须得到总部的方案支持。汇报时提要求是困难的，毕竟这不是平级部门间的协调工作，而是在向上级部门提要求——有矛盾上交的嫌疑。但是，问题是必须要解决的，这不能回避；解决能力在我们这个层级是不具备的，这也是事实。

所以，我们能做的只有通过几次座谈、会议电话、沟通协调、文档汇报、邮件沟通等手段，敦促上级部门对这个问题加以重视。离职后听说奖金评定，问题已经解决，部门全体人员的奖金都有增长，皆大欢喜。当然，我本人的奖金下调了，毕竟我已经离职。2012年我工作再努力、再有成效，但未来已然不会再为华为创造效益。因此奖金下调是必然的，无奈但可以理解，但是仍不能避免地有些伤心。

针对人员任命，最终通过博弈和需求满足的协调，几方都得到满意的结果。通过组织调整，作为直接操作人员，我明显感觉到人力资源工作布局一直欠些火候。因此，我们需要两部分工作来弥补这些不确定：内部挖潜、人员能力提升。这两项工作并没有什么特殊性，但是却很考验主管的耐力和布局。毕竟，挖潜的过程就是对流程进行整理和优化的过程，这个过程绝不可能一蹴而就，而且会有反复。而人员能力提升，则更是一项组织工程。

在进行这两部分工作的同时，为了确保具体工作不受影响，针对重点工作的管理与例行化输出成为另一个过渡性的武器。在成熟的组织中，重点工作监控结合部门职责进行，而输出则是流程执行中的必然产物。但是由于前面说的内部挖潜和能力提升的不到位，因此我们采取了重点工作和输出检查来确保这两部分工作的持续开展。这在当时也是无奈之举，是为了保证最终输出的不得已之举。

重点工作管理作为过渡性方案很快得到了各子部门的重视，而例行化输出作为流程的检查手段也被子部门主管采纳。这样，针对短期的人力资源不足，我们通过阶段性工作得以弥补。至此，中国区财经的整个组织运作算是基本顺畅，能够扛得住一定的风险了。伴随着工作的逐步理顺，组织合并有惊无险地完成了。我在华为的工作也进入到了尾声。

离别缘起——家庭的召唤

2011年回到北京的第一个周末，在孩子和夫人的要求下，我给家里那台闲置几年的电脑做了一次维修。修好后，夫人打开了“封存”在计算机中儿子成长的录像与照片。我也就兴致勃勃凑过去，看了起来。

没看多久，我的兴致渐渐变成了懊悔，甚至还有一种莫名的负罪感。因为，在孩子的成长中，可以看到妈妈、奶奶、姥姥、舅舅、叔叔……但基本上没有爸爸的身影……

记得孩子即将面世的时候，夫人为了让我第一眼看到他，赶到了我的工作地。可是，在孩子出生的当天，由于一个重大项目的谈判，我从产房中走出，还是没能第一眼见到这个小生命……在他们母子第一次住院期间，恰逢SARS横行，医院不同意家属陪护。也是因为那个重大项目的影响，直到他们母子出院，我都没有请哪怕一天假，陪陪他们。这一直是我心里的一个遗憾！

孩子出院两周后，突发严重黄疸。那时候的我远在天边——由于某重要客户的行程安排，不得不陪同客户迈出国门。两周之后回来，儿子在夫人的悉心照顾下走出第二个危机。我见到的是憔悴的夫人和养得健健康康、白白胖胖的儿子……

孩子半岁的时候，夫人为了返回工作岗位，带着孩子返回老家，把孩子扔给了岳父母。而我，再一次被派驻到了海外。孩子的一岁生日，我是通过录像看到的：儿子拿着奶油抹得满脸都是、开心地咯咯笑着。周围的身影、声音中，没有我的任何痕迹。那一天，我一个人在深夜里哭了将近一个小时……

接着看到儿子两岁生日的录像，那时，儿子已经随夫人回到了北京。两个人的生日应该是一种欢快下隐藏的寂寞吧。我甚至能够透过屏幕感受到儿子的不快乐，没有人为他唱生日歌，两岁的儿子显得那么沉默和寂寥。那天的我在做什么，不记得了，但一定不在国内……

曾经，为了工作，我远离了他们母子；当然，后来为了他们母子，我也放弃了自己的职业生涯，断然回到国内。这是我职业生涯的一个很大的变动，实际上也几近于断送了我在华为的发展前景。因此，有时候我也会埋怨夫人，为了她，为了孩子，我放弃了发展，只能在家“旁边”守候，不能走远。现在看来，缺失了在孩子生命中的位置，才是最最不能弥补的缺憾。

正想着，儿子叫我：“爸爸，这儿有你！”抬头，那是2007年我的生日视频，当时我人在总部。正在要不要离开公司之间犹疑，夫人带着儿子来为我庆祝生日。一家三口蜗居在百草园的一个小房间里，孩子为我唱生日歌。当时的心情蓦然重现，那种委屈、彷徨仿佛就在眼前，是儿子的歌声让我渐渐安宁下来。

儿子已经七岁了，而我在孩子身边的时间累计起来绝对不超过三年。偶尔我也会对其他人抱怨孩子跟我不亲，但我也知道，这是我的失职。如果家庭也有考评，我这个爸爸一定“不及格”。幸好，家庭不会有末位淘汰……夜不能寐，辗转中，我想起自己曾经看过的一篇文章：一位父亲辞掉了众人钦慕的工作，为的是带孩子去自己生活过的地方享受无忧的童年，因为这才是真正的责任。

是的，就是责任。之前，我借工作的名义，放弃掉的不仅仅是一段记忆、一段历程，实际上是一种责任！还好，儿子还在成长，我能够在孩子后面的成长中承担自己的责任。就在那一刻，我决定无论如何都要返回孩子的生活中，哪怕放弃一切……

2012年10月，我正式向领导提出，完成这个季度的工作后，我将辞去在华为的工作，专心经营自己的家庭。为了不影响工作和执行信息安全的规定，我不再参与年度预算方面的工作。同时，也希望领导尽快启动流程，寻找人选来接替我的工作。这时，我在华为已经工作了超过15年……