五、转战西安

从执行到决策——不想当将军的士兵不是好员工

话题回到西安，到了西安办事处，最先面临的仍然是全网改造和升级。当时，软件硬件同步更新，困难本来就不小，更艰难的是有些芯片质量不过关，需要工程师现场对印制电路板进行刷漆。

华为因此有个笑话：由于更换现网运行设备的硬件必须在晚上进行，因此，这些需要刷漆的电路板也只能在夜间拿回宾馆。在某地，宾馆服务人员看到有个房间的客人经常在夜深人静的时候偷偷摸摸地扛一个大包出去，过一阵儿，又背一个大包回来。白天从来不出房间门，而且房间里还经常传出怪味道……观察了几天，胆战心惊的宾馆服务人员就报了警。警察介入调查后发现，原来是华为的用服工程师在给印制电路板刷漆！

可是无论怎么样，问题出了总是要解决的，而且不能给公司抹黑，这是每个用服人员首当其冲的事情。因此大家纷纷配合“堵抢眼”：员工甲在A地开局后便撤离，员工乙再去升级，为了说明产品质量没有问题，只能将已经撤离的员工甲的能力贬低一下以安抚客户面对问题的不满情绪；同样，员工乙在B地的开局则委派员工甲去升级，那么员工乙就在B地被负责升级的员工甲贬斥一顿；如是者，不知凡几。

直到有一天，全网的问题都暴露出来，华为也终于有了一个较为稳定的版本，下一步就要进行全面、统一的升级和整改。这时，要成立专门的小组，由片区督导带队，进行全面客户沟通，直接将原结论推翻，说明情况后给出一堆承诺，较为彻底地解决问题。我刚到西安时，面临的就是这样的一次全网升级，同时要代表华为向客户致歉并进行一系列的承诺。

好在华为当时推出了“客户服务年”的活动，因此在1998年，我们通过不停地巡检、拜访客户等主动服务，并给出了很多高培名额对客户维护人员进行补偿——实际上，华为的升级对客户维护人员的压力最大。由于客户维护人员与华为的用服工程师在交往中都成了朋友，因此他们很维护华为，但是当问题出现且久拖不能解决时，他们就成了夹在中间的那一方。此外，在升级过程中，客户维护人员不得不一次次跟着熬夜写方案、接受领导的质疑，因此对他们补偿也是理所当然的。

高培人员的花费全部由华为承担，培训周期3～6个月不等。用这样的手段，华为很是获得了一些客户的感情分，也为华为的持续发展赢得了宝贵的时间。

当时，我的压力很大。在长沙，虽然也进行过全网升级，但45我的工作仅限于执行。主任负责整体规划升级的频率、地点和客户沟通，让我做什么我去做就可以，有遗留问题自然有主任去善后。但是到了西安，我就成了整体布局和善后的角色，不得不开始进行客户协商、时间点确认、问题处理和风险的规避，有了问题要去善后，过程中还要不停祈祷别出什么事故。当时最大的事故就是丢话费或者由于全网瘫痪导致升级失败退回。这种情况一旦发生，不但意味着升级过程从3个小时延长到6个小时，还意味着要承担汇报原因、寻找替代方案、接受客户指责、给出新的承诺或者补偿等一系列烦琐的后续工作。最要命的是，等待再次升级的过程中，由于怕有隐患，不得不留人值守，这对人力资源的压力很大。而且怕什么来什么，往往每三次升级就会有一次不成功，因此每次升级我们都感觉在走钢丝。

我是技术出身，很理解工程师的压力。每次升级前，我给予工程师的都是鼓励，甚至告知工程师：出了问题都是我的问题，不要有任何负担。那段时间的经历对我来讲是一场噩梦，但确实也收获了很多：获得了团队的认可，因为我敢于承担责任；获得了客户的认可，因为我不说大话、不乱承诺；成功地从一个排长成长为师团级干部（戏称吧），因为我能够指挥一个团队了。这是我最初没有想到的，但好像很顺理成章。

在这个过程中我与工程师们结下了深厚的友谊，但因此也让我对大家的考评有些难以进行。华为当时每个季度要进行团队人员评价，每个主管都是人力资源管理的责任人，要对团队的成员履行人力资源管理责任——每个主管必须对下属员工进行评价，并给出考评结果，既不能无视成绩，也不能掩盖缺点。对此，我的确有些为难：这个季度大家都太辛苦了，连续升级和全网改造，所有参与人员的精神和体力都经历了一场严峻的考验，但是公司又有明确的考评等级比例要求必须有50%的人员是平庸的，还要评出5%的不合格人员！天地良心，我真觉得我们的工程师没有一个是不合格的。最后，经过和总部的努力沟通，我们团队的考评取消了5%不合格率的硬性规定。

为了考评的公平公正，我拟了个标准，并进行表格化（当时还没有量化这个概念）。我思考了整整三天，将表格要素完善，从最初的4条增加到近20条，最终定稿12条。内容包括升级工作投入、结果评价、客户反馈、周边配合、公司支持申请（资源协调）、问题处理及时性、问题处理的复发率……

后来，整个公司也开始进行量化考评，这种个人设计的东西就失去效用了。但在当时，这是我唯一能够想到相对公平的办法，也确实符合后来我经常在管理培训中提出的思路：你能测量的才是你能管理的。

升级考评完成之后，我面临一个问题：组织结构的调整。当时客户对我们的依赖度越来越高，很多客户提出：希望有一个稳定的对接人提供长期服务。

经过总部安排，我们增加了服务经理这个岗位。当时甚至提出了“狼狈组织”计划——服务经理与客户经理结对子，一个负责进47攻、一个负责防御。话虽然这么说，但是设立之初，这个岗位仍是没有具体工作职责、没有具体指标、没有培训的岗位。候选这个岗位的人员也基本上由与客户交流、接触较多的工程师直接上岗。这种上岗模式遭到了很多工程师的抵触——很多适合做服务经理的工程师更喜欢技术而不愿意长期做客户对接人，不适合的人反而会质疑“这个提升机会为什么不给我”。一时间矛盾重重。

为了加强对服务经理的定岗要求，我熬了5个晚上写出了《90天的成长——如何成为服务经理》的一篇指导标准。为了这篇文章，前期我深入拜访了两个客户的中层人员、5个客户的基层人员，深入了解他们对服务经理的期望和需求。我用轻松的文字将一个服务经理上任的过程、要做的事情、如何衡量是否到位、如何与客户打交道、如何满足客户期望、如何与公司打交道、如何申请资源等各方面竭尽所能做了描述。

这篇文章后来被总部直接采纳并发文给全体用服人员学习参考使用。总部还要求我写成文经验，我觉得太过官僚，就随便应付过去了。现在想想，当时还是经验缺乏，不懂得借势宣传自己啊！

总之，1998年我在西安办事处的经历应该算是雨后彩虹，虽然开局很痛苦，但是融入还算顺利；虽然上手很艰辛，但是工作很快乐；虽然投入很大，但是收获也不小。痛，并快乐着。

那段时间的工作也获得了市场部门、片区主管领导陶国中的高度认可和总部的好评。当然，伴随着这个评价的还有丰厚的奖金、股票——那个让人高兴的“金手铐”。

免费服务要收钱——打前站我负责

1999年，华为用服工程师的地位突然提升——从二级部门升到了一级部门。这次升级让用服部门所有人都感到欢欣鼓舞。但同时总部对用服部门“客户服务年”的服务内容提出质疑：为什么放弃了服务收费的机会，而片面提升客户满意度？这让用服一线管理人员有些懵——虽然我们是管理岗位，但是对战略我们仍然是执行的角色，因此没有什么发言权。

当时用服中心同时提出了“三大转移”的口号：工程向合作方转移，维护向用户转移，用服中心向技术支持转移。如果当时照此实施，人力资源的压力就能得到缓解。一些主任私下议论：如果要进行“三大转移”，那么“客户服务年”就是必要的，而总部质疑“客户服务年”的服务内容，是否意指“三大转移”有问题？随后，除了工程合作仍然继续，其他的两个转移果然渐渐不再提及。这意味着用服的战略被部分否定。

“服务收费”这个问题由总部提出后，我们担心已经适应了华为免费优质服务的那些客户是否能够接受服务收费这一要求，同时也担忧网上设备是否足够稳定——一旦事故频发，却还要跟客户要钱，结果不难想象，倒霉的还是面对客户的那些华为一线主管！但是服务收费是战略要求，必须执行；客户满意是客户需49求，必须达到。如何两全，成为摆在每个一线用服主管眼前最大的难题。

带着这个难题，我与几个服务经理分层、分级摸底后得出基本结论：客户基层不会反对收费，因为看到工程师实在是辛苦；客户高层对收费没有太大感觉，毕竟服务的收费标准相对于高昂的设备支出确实不算什么，而且国外厂家也在收费；阻力最大的应该是客户中层特别是维护中层，毕竟他们实实在在、舒舒服服地享受着免费服务，不需要、更不愿意为这个服务付费。

所以，我们下一步的工作重点和突破点在客户中层。中国有句古话：师出有名。如果我们想收费，必然要有让人心甘情愿支付的理由——除了提供物有所值的服务产品还要配合后续高质的服务。办法可以慢慢想，但是总部下达的收费指标却刻不容缓。于是我一方面绞尽脑汁思考未来收费的战术，一方面迅速与服务经理确定近期的几场战役：把客户感情基础好、具备网络设备优势的4个片区列为第一梯队，打好感情牌，尽快启动收费；将刚建立客户关系、设备尚未占据重要市场地位的两个片区列为第二梯队，这个片区的大量设备还在保修期，因此暂缓收费，但要向客户培育并灌输有偿服务的理念；将剩下只有很少设备、近期没有突破可能的几个片区列为第三梯队，暂时不管它，因为市场的动作还没有确认，不能因小失大。

启动收费顺序从第一梯队开始，每个片区都配备了服务经理，而且服务经理与局方都很熟悉。我跟这几个片区的客户中层也都有良好的关系，高层也拜访过两次，因此我作为高层支持人员机动备战。

部署完毕，我们还要确定主打产品，可当时我们拿得出手的产品只有三个：维保（延迟保修，按年度打包收费）、技术支持（包括硬件维修和现场服务）和培训。因为产品基本上是客户需要的，而且仅仅针对华为的网上设备进行，因此没有竞争。

在我想来，这几个片区收费应该是水到渠成的事情。讨论动员之后，每个服务经理都斗志昂扬地冲到了各个地市。没几天，问题纷至沓来，而且基调统一：客户中层领导抵触很强烈，基本都对收费政策给出了非常负面的评价。这样的战况始料未及——毕竟基层和高层都不反对的事情——而且我为此还特地拜访了几个高层领导，他们的表态虽然含糊，但是确实表示不会阻止收费策略。这该怎么办？

大家很受打击，我想了想，决定问问老领导王利刚那边的情况。他那边情况类似，但是他已经找一些与客户方关系比较深入的客户经理去做沟通，希望通过他们了解客户中层的真实想法。

我眼前一亮，这是我们没有想到的。知错就改，我找到当时第一梯队地市的几个客户经理，先了解一下他们作为“自己人”对服务收费的想法。与客户经理的沟通结果让我和服务经理有些失落：客户经理都认为服务收的那几个钱实在没有必要，为了区区几十万元，搞得客户很不爽，连带客户经理工作也难做。好在我与这些客户经理们的关系比较好，我也理解这种情况下说服他51们很难，但毕竟市场就是要见效益的，所以，我也很干脆地说明，这是我们的指标，完不成的话，兄弟们都不好过，因此请他们帮忙。

基于我们“一切为了兄弟们”的大背景，客户经理们不再抱怨，而是开始与我们一起寻找解决的办法。经过客户经理的共同分析，我们发现客户抵制收费最大的问题不在于运维成本，而在于预算：1998年之前，华为没有进行过大张旗鼓的服务收费，客户在预算中就没有预留这部分支出。

同时，我们共同分析了各地市主管运维的副总、运维主任和关键维护人员的性格，分析了他们的社会关系、目前在组织中面临的问题、近期活动特征、本年度最关心的事情甚至是家庭影响等。这种分析进行了很多次，针对不同的个体我们都从多个角度入手，甚至搞了红蓝方战略模拟。

这样边分析边行动，几个月下来，我们针对各个地市启用了不同的战术，甚至针对不同角色采用不同的说辞，两个月之后，终于在关系最好的铜川签署了第一个收费合约。这个合约本身金额并不高，只有几万元，但是给我们的鼓舞非常大：这说明即使客户没有预算，也能拿出这笔钱。同时这也给了我们信心——总部给我们派发的几十万元的任务显得并非那么遥不可及。

可是也不能高兴得太早，铜川的成功90%基于我们与铜川一贯密切的客户关系，而且几万元对于客户来讲确实不算高昂的支出。所以我跟几个服务经理讨论后，清醒地认识到，对于其他地市的服务费收取，还要另外想办法。

经过反复论证，大家制订了下一步的战术：规范为上、攻心为辅、感情贯穿、全员参与。从那时起，我们对所有的客户统一发出维护收费通知书，然后就是定期召开客户汇报会，接着再进行全员拜访、组织培训，同时对那些优秀的维护人员公开表彰。这样一来，客户运维部门中给华为做维护的工程师既能得到华为的表彰，又能获得局方领导的表扬和实际的礼品奖金，这让其他厂家的维护人员产生羡慕嫉妒恨。这样做的结局就是：一个又一个的客户终于认可了有偿服务。截至当年10月份，我们就完成了全年的收费指标任务，剩下的，就是考虑要不要超额完成了。

在华为，考核指标与三个方面相关：上一期完成情况、本期的工作要求（市场潜力）、团队能力。指标的设计原则是：跳起来才能摸得着，这样才有足够的牵引力。基于对考核指标的分析，经过小组讨论，大家最终放弃了超额完成的想法。当然，对送上门来的收入，还是要笑纳的。剩余的时间，我要求大家更多关注客户的网上运行，必须让付费的客户享受到更完善的全新服务。

随后，我们用了两个月时间完成了年度巡检和现网设备主动检查、提交问题报告给客户、帮助客户规避问题、给出网络整改建议……客户高层对我们的印象明显改观，省局的某个领导说：华为的收费还是值得的，做了那么细致的巡检，帮了我们挺大的忙。有这个评价，值了！

年底，我给员工的总结中提到：要让客户从心底认可我们，最重要的不是产品有多么好，而是客户的需要能不能满足。所以，我们在制订自己产品路标的时候，要能够换位思考：客户要的是这个么？同时还要考虑客户的投资是否能够支持。我还提出：在考量本公司需求之前，要更多地关注客户组织的需求；在考量自己的目的之前，也要关注客户个人的想法。要推己及人，一定要时时刻刻想到，如果我们自己是客户，我们需要的是什么。

这段总结为我在一线部门的行动起到了很好的指导作用。后来我在公司的服务Marketing部门做主管时提出的客户体验、管理客户期望等概念也由此而来。