四、欧洲市场的思考

从中国再到海外，算是个人的一个抉择。2002年我就已经递交申请去海外，但是，真正成行已是三年之后。当时，孩子还不满周岁。权衡了很久，我才在无奈中迈出这一步，其时也充满着对未来的一种不确定。

到海外之初，我（还有很多人）对于欧洲市场有畏惧感——那些本地员工、客户、周围生活的本地人那种表面彬彬有礼、实则拒人千里的态度，让我有一种迷惘和困惑：华为在这里要如何扎下脚跟？

在海外，很多工作都推着我尽快行动。这一方面与当时的资源紧张、客户需求把握不足有关，另一方面也与华为流程与客户流程对接不畅有关。

所幸，当时欧洲的工作开展备受关注，所以我们的任何需求都能够得到公司的重视。因为这里最能代表发达国家运营商的要求，华为要寻找其代表性，总结经验和教训。在海外期间，我有两个领导，一个负责我的工资考评，是高端空降兵；另一个是在法国的代表、欧洲片区副总裁，负责业务和资源管理。负责我工资考评的领导时任欧洲片区技术服务部部长、全球技术服务部副总裁、公司高级副总裁。在接受这位领导指导工作的同时，我一直在不断思考：我该如何更好地跟这些“高端空降兵”配合工作，因为我一直觉得从领导那里得到的准确、正面、有用的信息不足。

“高端空降兵”不同于本地员工，他们顶着业界的光环，在华为就任高级领导，能够对华为的很多政策产生影响。只不过，他们没有很深的华为烙印，没有经历过华为文化的洗礼，没有华为的固有思维。但是他们有些有很丰富的业界经验、很好的全球化视野、很强的管理能力，这按理说应该可以带给华为很多帮助。但是，这种帮助往往有注定的两面性。

最早接触的空降兵大部分来自香港地区，他们往往将自己定位太高，却很少思考：之前华为没有他们的帮助，如何取得了成功；另一方面，他们将成熟公司的管理经验看得很重，也很少考虑：处在高速市场扩张期的华为最需要解决的管理问题是什么；还有一方面，他们对全球经验看得太重，却没有想过，全球化经验是否真的和华为契合，而且如果全球经验那么有用，为什么很多全球设备制造商纷纷解体？总之一句话：很多华为人都觉得，这些当时引进的高端人才在内心深处看不起华为，或者说他们和华为并不那么契合。

事实上，这些空降兵拿出来的东西（包括管理工具等）可能是好的，但是当时的华为却是不适用的。于是，双方都很受伤！对华为而言，如何利用好这些人的能力来改变华为是一个大难题。

作为几万人的公司，靠少数高端空降兵来改变是不可思议的。这些空降兵开始是信心满满，之后是怨天尤人，再后来真正有能力的开始远走高飞……当时我并没有掩藏自己的真实想法——我对自己的直接老板有些时候是看不惯的。尤其令我不舒服的是，往往在我提出问题后，得到的却经常是他高傲的回复。典型的有：“我是任正非请来教你们管理的”、“华为有什么管理”、“华为的高级干部有懂管理的么”……诸如此类。而当涉及到具体问题需要其给出意见或者建议时，他要么避而不谈，要么只讲大原则，下属难免会感觉有些受伤。我觉得自己也是一步步干出来的，也有些心高气傲，很多时候与领导的争执难以避免。

高级空降兵的角色不同于顾问公司，因为他们要真正参与到具体工作中，不能只提出建议就拍屁股走人。因此，公司对高级空降部队有更多的要求：

第一，必须深刻理解华为本身的企业文化。只有这样，他们才能够将自己的经验与华为现状结合起来。记得刚到欧洲那会儿，我收到其他渠道转过来的“空降领导”发给总裁的一封邮件，邮件中满是对下属的抱怨之词——什么“下了班这些人都走了，外派员工都回去做晚饭去了，可是我的晚饭还不知道在哪里”。没有不透风的墙，这封邮件在公司很快尽人皆知。当时我的感觉是：这种做法在华为既幼稚又很不可思议——你不去为自己的员工作后盾、不护着自己的下属，反而向领导抱怨自己的员工，又如何指望下属心无旁骛地努力工作？同时，你认为员工存在的问题居然还要向上级领导抱怨，那么你的能力也必然会得到上级的质疑——连自己的下属都搞不定，你所谓的高级管理经验何在？

第二，必须要有沉到队伍里去的热情和勇气。只有这样，他们才能真正发现问题和已经有的优势，不能仅仅抱着已有的经验。我回国后，听说那位空降领导向总裁提供自己的管理工具：管理文件夹——他非常推崇的工具。可惜，这种工具只适合中小型公司——应该讲，这就是公司的“杯具”，当时我们引入的很多空降兵并没有管理超大公司的经验，毕竟，有些香港地区的大公司跟华为相比还是显得有些小。正如李杰李总跟我说的那样：他（那个高级领导）给的那个东西管理一个代表处还行，管一个片区那是开玩笑。那样我们要搞多少文件柜啊？如果都靠文件夹管理，还要流程和IT系统做什么……

第三，必须有坚韧的性格和抗压力。只有这样，他们才能够将自己认为正确的东西推广下去。有些高端空降兵的经验对华为很有用，但是在推行中会面临一些压力和矛盾。这个时候，就要有抗压性。华为很讲究“狼性”，很多华为人对自己认同和想要的东西会去抢，如果空降兵因此被吓到或者改变立场，经验就会变得无用，也会被本土员工看不起。还是那位高级空降领导，后来可能被吓到了，面对市场部提出的建议和要求基本上一概同意。一次投标中，客户提出如果设备出现问题，华为要承担一切损失，包括间接损失。为了拿单，市场部要求同意，空降领导也要求我们接受这个条件。根据国际惯例，这种要求绝对过分了。这样，我顶着市场和这位领导的双重压力，将这个不合理的要求拒绝了。当然，这并没有影响我们最终成功拿单，我们的态度反而促进了合同签订——客户也不傻，如果你什么要求都敢答应，客户反而会质疑你的能力和严谨性。从那时起，我就觉得这位空降领导毫无原则、没办法替下面的兄弟们撑腰。

第四，必须能够深入揣度人心。只有这样，才能将自己的所学与华为现状融合起来，才能真正融入华为。我遇到最好的一个高级空降兵是武军，武总曾任副CFO、财经管理部总裁、财经管理部副总裁、预算管理部部长。他在华为两年多的时间，给华为整个预算体系带来了很大的改变——加强了华为财经部的地位，改变了公司高层对财经管理的看法。他的最好之处就在于能够影响很多高层去认同他的观点。而完成这一工作的基础，是他非常会揣度华为高级领导的思考方式，并能通过培训有意识地去引导华为领导的思维方法。

当然，华为对于高级空降兵还有很多的要求。毕竟作为个人，要将经验传递给一家文化很强势的公司，绝对不是一件容易的事情，这需要有相当大的勇气、相当强的力量和相当坚韧的性格。在华为，空降兵虽然带来了一些好的策略，但是有些弯路也是空降兵带来的，这也算是成长之痛吧。而我接触到的很多空降兵都有很强的个人能力，但是能够给华为带来价值的却不多，华为的很多路还是要靠自己去摸索。

再有，空降兵的使用在华为也是一个大问题。例如前面说到的武军武总，他最初是副CFO，离开时是预算部部长。应该讲，这很折磨人。因为华为的职位经常变动，华为人也许很适应。但是对一些高级空降兵而言，他们无力在很短时间内知道华为的运作内幕。因此会觉得很受伤，也会选择离开。这对华为来讲也是一种损失。

因此，如何帮助这些空降兵更好地融入队伍、理解华为文化，进而愿意留下来是华为需要继续考虑的问题。只有加强对合适人才的挽留和使用，才能避免空降兵群中“大浪淘金只剩沙”的尴尬局面。

当然，以华为对咨询顾问的尊重程度、对咨询团队和变革项目的运用与保障程度来看，华为对于高级管理人员的使用有很多经验。这些经验如果运用到高级空降兵身上，相信一定会有好的结果。很多高级空降兵确实有不输于顾问的能力和经验，值得投入。与此同时，高级空降兵群对华为最终的影响有多大、会帮助华为走多远，这也是华为需要考量的问题之一。