四、说说华为的CFO体系

华为的变革时刻都在进行，因此我无法针对华为的变革加以深入的阐述，毕竟，这涉及太多华为核心的东西。还是简单介绍一下CFO体系吧，这也是一些企业目前还没有触及到的一个部分。

先说明一下：CFO体系是华为IFS（Integrated FinancialService，集成财经服务）变革的一个产品，这个体系需要时间发展，同时它的成功更需要IFS变革的支持。

华为的变革不是第一次进行了，之前华为已经经历过类似于IPD（Integrated Product Development）、ISC（Integrated SupplyChain）等大型变革，对于变革积累了很多经验。为了变革的顺利落地，任总还提出过“削足适履”的说法，就是：先僵化，再固化，最后优化。

当然，华为在面临紧急问题时，也曾经直接抛开新的流程，以抢夺市场优势（2002年CDMA、PHS都没能进入市场，这要求华为不得不加快对这两个产品的开发，于是，IPD的流程就没有过多按照要求固化坚持，为尽快占据市场而让路）。

但是，不管怎么样，多次变革的经验给了华为充足的信心和管理变革的能力。当然，华为的变革仍然会持续下去，后续的LTC（Leader To Cash）、CRM（Customer RelationshipManagement）变革还会陆续落地实施。因此，华为的成长史就是一个在不断否定自己的变革中的成长史。

当然，正是因为有了持续的变革，华为才能够既吸取经验、突破自我，又做到前事不忘、后事之师。华为CFO体系的建设基本借鉴IBM的做法，因为IBM是IFS变革的主咨询商，因此是水到渠成。当然还有另外的原因，那就是华为的业务部门在“连队”（二级部门，有时候也泛指最小的作战单元）层级有了较为明晰的分工和较为完整的建制，如果财务部门要定位成业务的合作伙伴，也就必然要在“连队”这个层面有自己的队伍。

这样，在地区部和代表处层级（师团级和连队级），很多财经部门都要职能落地。因此，需要统一管理、全面监控、业务合作、风险管控，这样CFO的设立就势在必行了。与此同时，业务的发展有自身的规律，财务与业务的配合工作之一就是发现这个规律、利用这个规律，以形成最少投入下的效益最大化。而华为的业务部门在连队级别的建制非常完整，从战略层级、计划层级、帧数层级、项目层级、售后层面整体形成了LTC的闭环。这个闭环对于财务的参与要求就不会是几个点，而是整个层面的契IFS变革全景图合。基于这一点，连队级的CFO体系建设就不是一个简单的岗位设置，它需要一个组织来完成对过往的总结，对过程的监控，对未来的规划与预期。

图 IFS的变革宣传材料（客户版）。能够看得出，华为的IFS变革是针对整个经营体系的梳理

这个组织的构建过程也是华为回顾自身问题的过程。经过对自己运作的反思，华为借用CFO组织建设的契机，结合IFS变革，分别成立了企业风险部（一级部门，隶属于财经体系）、CSO（合同全流程管理，二级部门，组织调整后隶属于合同商务部）等部门；同时，也将一些部门职责进行了重新梳理。可以说，这些基础组织建设的过程对CFO组织的最终定位与运作起到了很强的支撑作用。

当然，随着CFO组织的作用逐步加强，华为的组织在不断地进行调整，目前已经将回款管理部并入资金管理部，实现了资金的全流程统一管理。当然后续还可能按照LTC 变革的理念，结合已有的组织职能，针对合同管理、商务管控等管理部门分别加以梳理和整合。这个进程也是CFO逐步完整地介入业务的进程。

基于以上的设想与操作，在各个层级的CFO体系中，将CFO定位为CEO的搭档（Partner）。换言之，就是要求CFO岗位直接参与到决策中。但是，由于长期以来业务的强势，CFO能否达成这个目标还要靠个人魅力。

因此，这个CFO岗位的建设就充分体现了华为的特色：很多业务主管直接空降到财经体系出任CFO。由于这些人不但懂业务，也懂业务运作规律，因此他们能够很快地站到业务角度敦促财经发现问题并实现自我提升。同时，由于这些人已经是财经体系的成员，势必要站在财务的角度去参与到业务运作中。这就使得业务部门能够清晰地感受到财务的影响。

更重要的是，业务部门与财务部门的主管形成流动以后（当然，目前从财务部门流向业务部门的主管还很少，假以时日即为必然），业务主管与财务主管必然都会有一段“香火情”，而且谁也说不定自己未来哪一天就会转到对方部门做主管，因此就学会了相互尊重。这对财务的发展也起到了很强的促进作用。

从组织建设、人员调动这两方面，CFO体系的落地得到了保证，下一步就是职能的逐步落实。毕竟CFO的工作不是开放性甚至在一定程度上可能是收敛性的，如何完成与业务的磨合就成为至关重要的一点。如同我在CFO岗位答辩中所提到的：CFO既不能紧踩刹车，也不能猛轰油门，更多的时候应该是踩着离合。确实，CFO更容易去识别风险，这是由于这个职位的需要所导致的必然。但是CFO也要去认知机会，否则这个岗位就会失去一大部分价值。这个时候，如何去平衡风险与机会就成为CFO必须要权衡把握的关键。

基于这个假设，华为的CFO们必须既要了解财务又要深谙业务。只了解财务是片面的，只倾向业务也将寸步难行。因此，对一些业务转身的CFO们而言，如何完成对财务的深入了解是当务之急。

这个时候，华为的内部培训体系或者说导师制的作用完美展现。到了CFO这个层级，对于财务知识的需求算是高屋建瓴了。他们已经不会拘泥于具体的数据采集、公式设定等，反而会更考验大局观、分析能力、问题认知等。因此CFO的财务知识培养没有想象中的困难。

同时，只要在华为有过业务主管的经历，其考核过程本身就和诸多财务指标的渗透密不可分，因此，这些业务主管出身的CFO已经对这些指标有了一定的理解。当然，在华为能够当上主管的，没有智商不够的，转岗后再将这些提炼出来，讲明出处、说明来源与处理过程，轻而易举。如此一来，这些人对CFO体系中所需的知识储备也就能够很快完成。

当然，一切建设都不会是一蹴而就的，因此华为的CFO体系建设是同步于财经管理部的建设进行的，并逐步通过考核指标变化、财务部门自身重要性增强、变革项目启动、高层领导吹风、财经委员会运作等一系列工作推行才最终成型。

虽然CFO队伍建设采用的是从总部到地区最后到代表处的模式，但是，随着连队层面的CFO们逐步到位，他们就会发现他们的队伍早已经完成了建设。因为财经体系的建设早于CFO体系的建设已经进行。无论是原有的预算管理职能、资金管理职能、AR管理职能、财务分析职能、内部审计职能以及后来的风险控制职能、战略规划职能等，财经体系都已经在地区部、代表处进行了布局。而且，这些职能都已经成为业务动作不可分割的一个部分。

因此，CFO建设到连队的时刻，已经不仅仅是CFO体系的建设，更是整个财经体系的一次重整。这充分体现了华为内部管理改进中的布局特色：团队战、阵地战。

与此同时，新BG（Business Group——经营实体）的成立，使得CFO的职能跟随着华为公司战略的变化而逐步产生着更大的影响力。毕竟几个BG的经营模式、面临的问题都存在不同的情况，因此需要经营层不断调整战略目标。而在这个期间，CFO必然会发挥出自身岗位在经营管理、风险控制、流程遵从等各个方面的重要作用。

这些部门的设立以及原有部门的融合都一步步地促进着组织变化，同时也从另一个角度完成了CFO体系建设所需的各种支撑。当一切水到渠成，CFO组织的威力已经凸显。从连队到师团再到总部，CFO体系的每个环节都在发挥着自己的作用。这样， CFO与CEO的交叉促进成为必然。

尽管华为一直强调CFO的权力不是公司赋予的，而是靠自己打出来的，但是，如果抛开公司前期的这些铺垫，不考虑这个变革的时机，没有这些强力推动的人员流动，缺失了考核调整的环节，任何一个被任命的CFO都难以开展工作。因此，与其说CFO是打出来的，还不如说CFO是被这个时间、这些事件、这个势头给推起来的。