三、华为考评——严苛不足以形容

客户满意度调查——制订考核指标的参数

第三方客户满意度调查一直是华为的重要考核方法论，调查结果也是重点指标之一，这个工作在2001年由我负责启动开展。

调查最初以问卷调查的方式进行。这个方法已经用了两年的时间，一年两次。回到总部，我先做的事情是读资料，了解什么样的问题设计是最科学的。经过调查分析，我最终认为基于环境发展、客户需求、自身能力、友商状况的4个维度进行评价最为合适。

但是调查需要客户回答，那么就要站在客户的立场看待这4个方面。同时，由于我们无法直接面对客户，又要避免客户对问题的理解与设计初衷存在大的偏差，就必须将问题细化。客户最关注的是感受，那我们就先寻找客户的直接感受，然后通过具体问题分析是什么原因造成了这种感受。这样的过程才能发掘潜在的问题。当然，最后还是要设计开放问题作为补充，有些话是客户想说的，那就给他们留出说的余地，这才能成为一套完整的评价标准体系。而这样的体系也保证了客户提出的问题能够落实到我们自身如何提升能力，协助我们进行改进，这才是调查的最终目的。

有了理论基础，我们接下来的问题设计就顺理成章了。我们将以前的问卷拿出来，找相关部门，要求他们讲重点工作和KPI，同时与问卷中的问题进行匹配，看是否是他们亟待改进的问题。

同时进行的是与客户的沟通，看看客户更加关注我们什么。这方面刚好用到了我们前面说的维护专家组和用户协会。通过这两个平台，我们寻找了三个分别代表发达省份、一般发达省份和欠发达省份的代表处，对他们的高、中、基层客户进行了深入访谈，了解他们更关注哪方面的问题。根据结论，我们最终设计了三份问卷，因为三个层级的客户关注点偏差很大。

之后，我们与市场策划部进行了一次交流。毕竟，他们对市场走势和市场环境的变化把握能力比我们强很多，结合市场策划部的最终意见，我们将调查问卷进行了修改定稿，报公司最高领导审核后备案。

完成了以上4个步骤，才开始圈定受访客户名单。问卷发下去之后统计：有效问卷回收率接近40%。这已经远高于一般社会调查的问卷回收率，因为客户毕竟是集团客户，而华为当时也算是第二梯队的主流供应商。

随即，我们开发了一套IT系统，将客户信息加以管理（成为后来CIS（Corporate Identity System——企业识别系统）变革项目的基础。我顺理成章地成为这个项目的赞助人），通过对其与华为的各种联系作为信息加以管控，形成对一线客户的全面立体的理解。这样当客户产生变动时，我们能够追根溯源找到其之前与华为的关系、对华为的印象、基本好恶、处世原则等。这个系统的以上信息会对一线工作进行反哺。

作为其中的一个应用，这个信息系统将原先无法圈定受访客户名单的工作直接解决了。至此，我终于完成了对问卷调查方式的准备，并顺利实施。实施的结果差强人意：一方面，确实起到了指导我司工作的一点作用；另一方面，周边部门对评价的结果仍然存在一些疑问——这也正常，回答问卷毕竟不如面对面的沟通能够体现具体态度与看法。一年之后，我面临一个新的问题：是否延续这种调查方式。

我向技术支援部的总裁提出申请：希望采用电话访谈的方式进行调查。提交报告后才知道，公司的副总裁郭平（现任轮值CEO之一、财经委员会主任）同时给出了建议：采用第三方调查的方式，比如电话调查或面对面调查。

根据郭总的建议，技术支援部很快达成了寻找外包商进行客户满意度调查的基本原则。我部门作为认证、使用和评价部门直接进行了选样、沟通、评估、招投标的全过程。经过当时技术支援部张顺茂（张总）组织的复核小组最终评估，选择了Gallup公司来完成华为的第三方全国客户满意度调查工作。考虑到一次到位的原则，我们选择的方式是面访。

从问卷设计开始，我们对这个项目的投入就超乎想象，我们与委托公司之间的互动也非常频繁。毕竟这是大型电信公司首次在国内进行第三方调查，我们以往的经验对受托公司很重要，因此他们希望加强与我们的沟通。看到了这种规模的投入，我开始对项目的实施战战兢兢：预料到首次面访必然面临很多问题。

我就此风险给一线提前打了预防针，但是问题出现的频度和广度还是出乎意料。在面访的一个半月时间里，我基本上每天都在面对28个办事处的各种投诉，在平息他们怨气的同时还要保证调查进行下去，一多半的时间都在进行和稀泥的工作。毕竟，当时我的报告直接对大领导负责，因此对一线还有一些威慑，还能当一下“和事佬”。即使这样，半个月的怨声载道还是让我有种崩溃的感觉。最终结果得到了公司的认同——当然，我相信公司领导更多是体谅第一次调查中出现各种问题的必然性，因此没有对我苛责而已。

调查结果发布后，按照任总指示，我组织了对全公司总监级以上领导（全国办事处领导也电视电话接入）进行结果汇报。在会上，我们的报告得到了任总和孙总的积极评价。这样，结果运用也就直截了当地推行了下去。后来这种方式被华为固化了下来。

追求极致的考核全过程

从客户满意度调查过程中可以看到，华为对考核指标的设计、评估过程、考核过程与被考核者的互动以及考核结果的运用等各个方面都追求极致。

华为的考核与流程、文化并列成为保证其执行力的一个基础。2000年年初，我与某房地产公司高层领导交流时多次谈及华为的考核体系，对方推崇备至。那么华为的考核到底有什么值得被如此推崇呢？

首先，华为的考核已经成为华为文化之一，甚至可以说是有生命的，而且已经融入到了每个员工的骨子里。任何一个员工提及考核，基本上都是严阵以待。泛而言之，员工在企业中最关心的应该是两个方面：个人收益、个人发展。在华为，这两方面都与考核息息相关。

华为的考核过程也是对被考核者自身的工作效果、能力评测和发展潜力的全面观察，因此考核结果的运用必然会结合这三个方面。当然还有一点就是关键事件处理，这又要求员工必须去进行周边合作。因此被考核者对考核过程和结果都极其在意，因为考核一方面是评估现在，另一方面也在考量着未来。

其次，华为的考核一直在不断优化，不断规避自己的问题，从而形成了一种对华为发展的自适应体系。最初华为的考核目的主要在于当期评价，并未要求被考核者必须沟通、必须承诺。那个时候，华为更多的是运用文化来进行团队和员工控制，因此考核仅仅起到补充的作用。随着组织的扩张和人员的增加，单纯地靠文化已经无法将组织形成一个有效的肌体。

解决这个问题必须靠流程和规则，而不能够简单地靠主观的个体理解。

与此同时，华为提出了KPI（关键绩效指标）的概念，针对岗位的具体职责量化目标，将目标阶段化，形成对岗位评价的基础。这个阶段，华为还没有进展到能力与结果挂钩、承诺与目标挂钩。但是，在量化考核中，部门已经明确了“你能够测量的才是你能够管理的”这个思路。

随着公司规模的进一步扩大，公司对未来的考虑越来越多，战略层面的考量需要落实到具体的岗位。为此，华为的考核开始运用平衡计分卡，包括对内和对外、组织和个人学习，考核已经不仅仅面对当前、也不仅仅面对结果。

这时，华为适时给出了PBC的方式，从最初的目标设置到过程的执行监控、结果的运用、能力的提升、重点工作的布局等多个方面保障岗位向流程节点转化，并能够在流程中起到相应的作用。从华为考核不断优化的过程中也能够看到华为组织发展和公司规模扩张的影子。因此，华为的考核不是一潭死水，而是在不断地进行自我革命。

再次，华为的考核不仅仅是一个评价，还对每个岗位的具体工作形成了指导与监督。因此，不能简单地认为考核仅仅是评价体系，更贴切一点说，华为的考核实际上是一种对华为每个岗位89人员工作的梳理和定位的过程。目标设定阶段要让被考核者主动思考，理清自己的独特价值，以便将自己的时间和精力进行有针对性的分配。

这个阶段的管理者和考核者也在思考：自己的部门到底需要什么样的资源组合才能完成部门目标。两方面的思考最终会促成考核者与被考核者的第一次“拧毛巾”（挤出岗位的水分），确保达成随后的承诺。考核的周期开始是“季度考核+月度评价”，后来演变为半年度考核。

在这个周期里，考核者不是一个简单的“考官”角色，而是要根据被考核者承诺中的重点工作举措来设立监控点，在监控点检查重点工作举措是否执行到位、有无风险、能否按期完成等（重点工作举措一般是保证KPI完成的重要方面）。如果发现存在问题，必须及时纠正。有必要时，考核者甚至可以通过调整资源配置、改变组织目标等手段完成过程的管控。

这个阶段的被考核者则是通过不断与领导者沟通、与周边部门协调等手段来完成自身工作的开展，如果仅仅是坐着等考核者发现问题，那么被考核者一定会死得很惨。所以这个过程最能够体现岗位之间的互动、考核者与被考核者的博弈（主要是针对资源）。

华为的考评总体比例是：“优秀（A）：良好（之前是B，后来改为B+）：正常（之前是C，后来改为B）：待改进（之前是D，后改为C/D）=10：40：45：5”这种比例是半强制性的，部门绩效的好坏会在一定程度上影响比例的调整。

规则相对透明，结果运用并不复杂。但是考核双方如何针对结果达成共识，则需要进行不止一次的沟通。这个过程，也促成双方都在重新审视：华为考核的目标是否体现了自身的独特价值、组织与个人的目标是否契合等，从而进一步指导和完善下一期的考核过程。

华为对考核结果的运用力度很大，这就要求考核双方都要慎重，不能互拍脑袋。考核结果的运用不仅仅针对近期的收益（包括公司调整、奖金发放和股票配置），员工之后的职业生涯与考核也有不可分割的关系——好的考核结果对一个人转部门、岗位调整、职业晋升都有很大的帮助。

而一个主管如果对部门员工的评价有失偏颇，必然给组织气氛造成很大的负面影响，甚至给自己部门的工作绩效带来麻烦，所以主管做出考评结论前必须充分考量。

变革中的华为考核有个部分一直保留了下来：个人能力提升。如果能够利用好这一部分，那么被考核者能够充分得到总部的工作支持与资源倾斜。这一方面要求被考核者对自身能力有一个清晰的认识和客观的评价；另一方面，也要求考核者对被考核者所认识到的不足给出自己的建议和指导。这一部分的合理运用能够加强主管对员工培养的主动性，被考核者要懂得运用这个武器——用得好就能通过PBC的制定来抓住主管的思路和精力，快速提升自己岗位的独特价值，最终获益的还是被考核者本身。

每个被考核者都有自己的指标，而且被考核者也能不断得到培训和指导。考核者（主管）自身的能力一直是华为人力资源体系关注的重点，因此每次考核开始和结果运用时，人力资源部都不厌其烦地提醒主管要沟通、要就考评结果与被考核者达成一致等。同时，在整个考核过程中还有针对主管的课程和培训，以确保主管对这些精神的理解和执行。应该讲，人力资源体系对考核的投入力度是最大的。这样的培养，使得考核者能够充分利用这个武器，也必须投入最大的精力来保证考核过程的顺利和有效。

华为的考核是一个闭环，它不仅包括考核的各个方面，还能够与文化和流程直接对接，形成一个立体的体系。最初的承诺，管理的是自身的定位能力、周边的协调能力以及个人对承诺的负责情况；过程的资源调度、能力培养、风险控制则体现了对流程的尊重和落实；而贯穿整个过程的还有上级部门、周边部门的监控，他们的监控一方面是基于各部门不同的利益要求——利益的不同形成了华为岗位间的一种重要制约，俗称“掰手腕”。这个过程既体现了华为文化中的团队合作，也建立了团队的竞争和互相敦促的氛围，另一方面也及时考验了流程遵从性和风险控制力度。

当然，考评结果给出后主管更要注重与部门员工的沟通，如果双方不能就考核结果达成一致，被考核者有权利投诉。全面沟通保证了双方能够针对考核过程有一个全面回溯，避免感情用事，也促使被考核者被动地进行自身的反思。

到了结果运用阶段，则更加考验考核者的管理能力，同时也要求考核者能够充分识别部门员工的能力与潜力，更重要的是部门发展中所需要的资源情况，以便进行最后的协调。

从各个方面都能够看出，考核过程对管理者和考核责任人的要求更加严格，他们的压力并不比那些被考核者小多少。

360度透视，在问题中发展的考评

在了解了华为的考核规则和特性后，我们有必要分解透视华为的完整考核过程——一直有问题，但是一直在发展。

考核的第一步是完成PBC的签署。而在PBC的主要内容中， KPI、重点工作举措和个人能力提升是三个有很大内在联系的核心部分。

KPI是结果，要能够体现岗位（部门）的核心能力，以加强岗位（部门）对公司的整体贡献，这对于资源申请和领导关注是有很大好处的。

但是仅仅靠KPI，考核者对岗位的信心在哪里？这就要靠岗位拟定的重点工作举措来保障。重点工作举措是针对如何保障KPI达成的一些关键动作或过程措施，也就是说，如果这些举措能够到位，可以缺省认为KPI基本达成。

至于能力提升部分，则是一种保障，它的罗列让考核者看到被考核者是否存在困难。如果亟待提升的能力有很多、很细，则说明被考核者要么能力不足，要么信心不足，这都是任务完成的93大忌。这时，过程辅导和培训、培养的倾斜就要结合被考核者的这部分需求有计划地开展。

对于PBC，简单来说：KPI是目标（要做什么），重点（关键）工作举措是保障（怎么做），能力提升是支撑（能不能做）。一句话：如何能够通过走正确的路而达成正确的目标。

考核的第二步是过程监控和指导。这部分只需要明确一点，监控不仅仅针对被考核者，同时也在考验考核者，如果考核者无法通过监控来引导被考核者达成目标，那么，不管承认与否，对考核者也是一种失败。考核的第三部分是形成考核结果，并要求考核双方达成一致。这部分的基本要求是达成一致，如果考核结果不是很理想，也许就意味着考核者和被考核者双方的一次短兵相接。

普遍来讲，对于A/B（后来是A/B+）的考核结果，双方达成一致是较为容易的，但是对于C/D（后来是B/C/D）的考核结果达成一致，需要双方做很多沟通和互相谅解。而这种考核结果按总部要求不低于50%的比例，因此这部分沟通对于考核者来讲压力很大。为此，很多考核者在过程中不得不多关注后进者，这从另一个角度也促进考核者更加关注短板，对绩效不理想的人多加指导以促进目标的达成。当然最终双方对考核结果达成一致是肯定的，一般情况下很少出现员工不满和投诉——我做了14年的管理者，从来没有收到过考核投诉，尽管每年考核都有50%C/D标准的比例要求。

最后一部分是结果运用。这一部分主要是由考核者来实施。管理者在这部分掌控着自己部门员工的利益分配和岗位调整。因此，考核者在这一关键环节如果做得好，就能够充分调动员工的积极性，形成良好的工作氛围；反之，则会给部门工作造成阻力，也会使得很多员工（尤其是骨干员工）产生不被认可的想法。

如果考核过程中出现沟通不足、考核者对考核不重视、结果与上级岗位的要求不匹配、被考核者没有得到足够的支持、工作中出现的博弈不能有效控制等任何一个问题都有可能导致考核失败，甚至是起到反作用。而其中最可能影响考核结果的还是考核者本身。无论是沟通技能、监控手段、对人的能力把握、培养下属的方法、对自身好恶的管理等都会最终影响到考核的公平公正。一旦如此，考核的结果也就难以支撑工作的顺利开展，对执行力的作用也就不复存在。这也是华为一直在优化考核过程、不断进行考核者培训的一个原因。

另外，华为的考核工作中还存在一个试图避免却又难以避免的问题：到底是考核结果还是考核态度。实际上这是个伪问题，因为任何考核者都知道准确答案：考核一定是考核结果兼顾过程。但是，在实际操作中，往往会出现态度决定一切的情况。试想，如果一个员工每天都在加班加点，顾不上自己也顾不上家庭地拼命工作，但是他/她的工作结果一直不很令你满意；与此同时，另一个员工虽然下了班夹包就走，但是工作结果很理想。如95果这两个人比较，你认为哪一个考评结果更好？从理智上来讲，当然是后一个应该获得更好的评价，但现实中，人的感情可能起到的作用更大。因此在考核结果出来的时候，往往两个人差不多，甚至前一个结果还要好于后一个。

针对这个现象，曾经有员工在内部论坛发过一个帖子：“在华为混的秘诀是——装作很忙”。我是标题党，没有具体看帖子内容，但是后面跟帖响应者众多。这种说法虽然有失偏颇，但仍然在一定程度上显示出问题的普遍性。

我也经历过类似的结果。毕竟，管理别人的同时我也是一个被管理者。在考核下属的同时也要被上级考核。在海外工作期间，我所管理的部门绩效在片区排名一次第一，一次第二。但是偏偏这两次领导对我部门的工作考评为C（正常）。显然，这个考评结果我一时无法接受。但是，我很清楚原因，这两个季度由于签证问题，我一直在英国躲签证。即使人不在现场，我的压力却从未减小、工作也从未懈怠。但是考核结果却因此受到影响。这不能不说是制度畸形。这种畸形的评价标准不知道还会存在多久，但是我相信华为一定会不断寻找办法去改变它，否则华为的文化将会因此而受到一些冲击。

补充一点：华为的员工都是非常聪敏的——冗长的面试已经将不太合格的人拒之门外。聪明人往往都有一个特性：更愿意相信自己、不愿意承认自己的问题。这样就会出现宣传与实际的差异：宣传团队合作、实际上互相推诿；宣传注意细节、实际上都会匆匆提交材料……诸如此类，不胜枚举。在某种程度上，这还是一种考核与文化的冲突造成的结果。文化到底是一种道德层面的东西，但考核却是一种利益层面的管理。当道德与利益出现冲突，道德能否获胜，那就要看利益是否足够了。

现在的华为通过变革完成了大量的流程重整，并建立了内控部门来检查流程的落地与执行情况。华为是通过流程来完成对细节和规范化管理的，以期望形成可以预期的结果复制成功的做法。当然，这也是流程的重要价值之一。但是，如果在文化、流程和考核中寻找平衡的话，我相信，考核的力度还是最大的，毕竟考核代表利益。

那么，这种内控检查结果是否适用于考核呢？我觉得，华为只要有一天还在过度强调考核，那么内控结果应用于考核就会有一天的困难。但是，如果内控不与考核挂钩，流程的运用也许仍然是路漫漫而修远。