六、执行力不是一个简单的概念

执行力对于一家公司的中基层员工而言是必须具备的，也是任何一家公司发展的必然要求。华为的执行力确实很让人惊叹——无论看上去、听上去多么“不合理”甚至是“不可能完成的任务”指令，华为员工也会全力去完成，确实让人感慨。执行力从哪里来的呢？我认为，要从管理中找答案。

华为的管理不是简单靠文化来贯彻的，虽然，华为通过目标牵引、过程监控、结果回溯等技术手段形成了一整套常规管理方法，但这种管理方法很多公司都有，不过，要切实落地还需要一种工作氛围的烘托配合。在华为文化背景下，工作气氛对于管理手段的烘托很自然，而且是很好的补充。

提到华为的执行力，必然要考量华为的承诺有效性，这一点，“工作联络单”的存在可以佐证！“工作联络单”与其说是联络工具，不如说是一种逼迫性承诺——当某件事情双方无法通过协商达成一致时，那么一方可以发起这种联络单——给对方或55对方的上级主管提出自己的问题，同时必须提出自己希望或者建议的解决办法，否则就不是良性的工作联络，而属于投诉或者要挟，这对于团队合作是不利的。很多公司要求加强沟通，而华为要求良性沟通。实际工作中，也有人偷换概念，提出的解决建议仅仅在理论层面；或者只提出对自己部门有利的建议。这样做其实是人为增加了问题解决难度。但无论如何，提出问题的同时给出解决建议是一个很好的方式，避免了相互指责，还强制换位思考。最后可以要求对方按时限回复。

这种联络单的出现，意味着某种问题已经到了非解决不可的地步，而且是惯用的电话沟通、邮件沟通、会议讨论、领导决策这种逐级上升的解决方式都无法解决的问题，才会上升到“工作联络单”这种部门上级或者部门间的公文形式。

如果说“工作联络单”只是针对特殊事件的承诺，那么岗位PBC（个人绩效承诺）则是所有岗位都要遵守的例行承诺要求。PBC要求不再针对事件，而是针对一个阶段，在这个阶段中对KPI（关键绩效指标）、关键举措（重点事件或关键行为）、学习与发展（个体进步需要）三个方面进行说明，并按照SMART （具体的、可评测的、可以达成的、有相关部门的、基于时间的）原则形成承诺书内容。

承诺书由岗位责任人与上级主管共同讨论后形成归档文件，以便考核过程结束后对岗位进行对照评价。这样的承诺是员工对过程、岗位的规范，同时也要求岗位人员在工作开展前充分思考，对问题和目标有充分的认知，并能针对资源提出要求、合理布局，对上层的主管也能够提出该岗位的具体工作输出、工作过程、需要的帮助和资源需求等。

当然，正是由于与考评挂钩，很多聪明人就在承诺时尽量弱化自己的能力、夸大可能的风险、多要一些资源、增加对周边的要求。这样，承诺也就成为一种博弈。华为并不反对这种博弈，因为在博弈中才能真正暴露问题，从而认识到各个相关部门间具备的潜力。最终，PBC是以岗位提交的内容为基础，以上级主管的要求为主共同形成的。

有了以上的个体承诺，管理的落地就有了很好的基础。但是落地（执行）过程中会否偏离呢？这是对执行力的另外一种考验。华为也有应对的办法：具体、重大事件的监控点设置以及考核期间的绩效辅导，这就是良好的事中管理（过程管理）方法。

监控点设置，是针对一个事件执行中可能有的偏差，要求它的执行者或执行团队在事前加以预估，并在偏差点可能出现的时间、前兆事件、过程节点设立其他岗位参与（上级的可能性大一些）或者开会讨论测评。如果执行者认知不清的话，会有其他有经验者或专家帮助给出建议。

这种监控点设置后，一定要在触发条件达成后进行有效监控。监控的结果也要保留下来，以便执行者有效利用，形成保障。这些监控点的设立，保证了事件的发展不会出现大的偏差，而且能够及时调整投入的资源和所需的时间，修订预期的目标。

考核期间的绩效辅导更多的是针对岗位。在考核期间，岗位的工作情况需要及时被上级部门和周边岗位所了解，并能够针对问题和资源情况、目标达成风险、周边配合需求等方面进行统一规划，避免造成整体工作的滞后。这时，期中绩效辅导也就成为每个岗位所必经的指点。

如果严格按照以上过程执行，事后管理只是检验和矫正。过程中强调团队合作，而事后管理更多强调的是竞争。事后管理实际上就是结果执行情况排序，看哪些岗位的结果更有效、整体贡献度更大，然后针对排序按比例给出考核结果，并据此进行工资调整、职级调整、奖金分配、股票配置。

当然，如果具体事件无法得到解决建议，甚至用“工作联络单”也难以解决问题的，华为还有另外的渠道——“胡志明小道”和投诉渠道。这条“小道”游离于流程之外，更准确地说是对现有流程的补充，避免组织过于僵化。“工作联络单”是这个“小道”的一种形式，另一种形式则是越级汇报，甚至可以直接通到最高层解决问题。有了这个通路，就避免了个别部门的主管压制问题或者忽视大家对问题的看法。在一定程度上威慑了各部门，是问题能得到及时有效处理的终极保障。

在华为，投诉是一种利器，但随意使用难免会伤人伤己。因此不到万不得已，一般人不会轻易动用——当然，如果投诉直接主管，可能比主管死得更惨。一般是在无法解决问题且无法获取周边部门的协助后，才无奈地向对方的上级主管进行情况说明，算是“指责”对方。

这种指责之所以有效，是因为对方必须响应，否则“发起方”就会继续上报，这样压力会越来越大。而一旦使用这个方法，那么个人、组织之间的矛盾将难以调和，之后的工作中会产生很大的阻力，因此往往是伤敌一千、自损八百，给后续工作埋下隐患。因此在华为，组织间的投诉一般都是慎之又慎，且投诉必须最优先处理。

有了以上几个法宝，华为的执行力必然好。以目标为牵引、监控与过程管理为手段、结果运用为激励、“胡志明小道”为补充、投诉作为终极武器，任何员工都必须在承诺的时间内完成自己的工作，这样承诺就不再是一纸空文。基于承诺，执行必须步步到位，否则将面临自己难以承担的后果。

再有，华为的文化是最有力的铺垫和影响。文化的魅力在于不知不觉中改变思维模式，影响行为模式，调整认知模式。因此文化不应该仅仅是口号，而是要不断地将口号变成行动，最终变成一种习惯。