二、构建中国区财经体系

人员招聘与部门成立，一切从零开始

2008年1月，我回到北京到新部门报到。这时才发现，我所在的部门只是号称“华为数字财务部”，而偌大的中国地区部竟然没有哪怕基本的财经组织。当时所谓的财经组织是依靠华为数字有限公司财经团队代管。这种财务组织的构架在当时非常不合理，而且根本无法适应中国区的未来发展。

当时，中国地区部已经对财经工作提出要求。毕竟随着IFS概念的逐步推广，对地区部总裁财务方面的考核力度也会随之加强，你无法想象一个没有财经管理部门支撑的地区部会如何持续发展。

与此同时，能够提供给地区部经营管理层的只有地区部层面的经营分析报告，而且还是事后评估，主要从财务角度出发，难以结合业务特性和市场情况。这种分析报告虽然详细地列举了各个维度的指标，但脱离业务仅仅聚焦于财务本身，对地区部的帮助不是很大。对于战略规划、预算管理、财务控制等需要财务予以支持的领域，财务却没有加以任何关注。因此，我们的能力与业务的需求矛盾正在逐步累积。

幸好，当时华为数字CFO兼中国区财经主管任翔（翔总）能力超强，她通过自己的沟通能力和财经知识摆平了方方面面。在当时仅有4个人的情况下，让业务接受了财务的现状——当时中国区销售额已经超过500亿，只有4个兼职财务人员来支撑，这无论在今天还是当时来讲都称得上是一个笑话。到了2012年，中国区的规模扩大了一倍，专职财务人员团队已具相当规模，几百人之众。相比之下，4个人的财务规模是一个什么样的概念，可想而知。

这样，我们向财经管理部提出筹建中国区财经组织的请求，并对部门职责、组织架构等进行了初步规划。经过半年的前期努力，在获得总部同意后，我们开始组建中国区财经管理部。

中国区财经管理部的发展史就是一个不停地扩张、吞并的历史。在建立部门的最初时期，我们甚至不能满足设立部门的最低条件。在华为，要求单独成立的部门要有7人以上，否则只能作为功能模块。为了达到这个标准，我从到北京开始，就大胆地设计并启动了招聘计划：在三个月内部门扩张一倍。这是单独成立部门的基础，何况要成立的是一个二级部门，将来还要有基层部门，没人不行。

尽管人力资源不足，为了新部门准备，我们仍增加了很多输出，并应地区部要求介入了很多工作。因此，工作量超级饱和，必须靠加班加点完成。这时额外增加的招聘任务也给了我们太多的压力——我们向总部提出，希望能够分配几位海外回流的员工给我部，因为这些人有经验，而且更容易到位。这被总部一票否决了：海外人员希望回北京的太多，不能开这个口子。但我一直无法理解：新员工能够安排到北京，在华为奉献这么多年的老员工为何却被剥夺这个权利，有点无情。

到了5月份，我们终于超额完成了设立部门的人力要求（其中包括我从项目财务调了两个人过来）。经过二季度的酝酿，中国区财经管理部正式成立。至此，部门有了10个人的队伍，至少能够分解工作，并开始设计未来的发展规划，在思想上从被动走向了主动。

考虑到中国区要面对27个代表处，因此，10个人的队伍仍然捉襟见肘。无奈，时不我待，该开展的工作已经迫在眉睫。根据当时的情况，我们选择了划分虚拟片区（根据中国的地理位置划成几块，每个大块包括几个代表处），根据虚拟片区来分配人力支持。

运作之后我们才发现，按照虚拟片区支持对代表处的财务管理协助作用非常不足。按照翔总总结的：他们（代表处）不把我们的人当自己人，那么他们就不会说实话，我们怎么进行业务与财务的结合分析？

确实，一个财务人员负责4～6个代表处，当时对代表处的支持根本无法完全落到实处。因此，业务那边从来不把我们的人员当做正统的为代表处服务的财务经理——尽管我们的人一直在帮助代表处编写经营分析报告等财务资料。相反，代表处一直觉得我们的人是“钦差大臣”。因此，代表处会在他们面前掩盖一些问题。这对于财务应该发挥的及早发现问题、提前预警作用是一个巨大的障碍。

这样，最初的构想面临着失败的风险。一个新入职的员工受不了这种刺激而选择了离开华为。这说明，这种运作方法不仅对业务没有促进，对自己的团队成员的心理也有不利的影响。

我们迅速进行了针对性分析，得出的结论是：人力资源和能力的双重不足导致我们在代表处的很多工作无法开展。与其匆忙地将能力不足的人力资源派到代表处去，不如先将地区部层面的工作夯实一些。

但是缺少代表处的支撑，地区部的工作总是有一种“雾里看花”的感觉，无法做到有针对性地落地。这样，刚刚摆好的阵势就走入了两难境地。

部门合并——包袱有时候也能成为发展契机

正当一筹莫展之际，突然出现了一个契机。账务管理部由于之前的集中管理能力不足，在27个代表处都设立了AR专员的岗位。尽管这些岗位的职级很低，在岗人员的素质也参差不齐，但是这些人员一直是隶属于财经的队伍。而账务管理部由于已经具备集中管理能力，因此希望甩掉这个包袱。在当时的条件下，能够接这个摊子的，只能是中国区财经管理部。

当时，我仔细分析了这些人，由于之前岗位职责的不清晰，很多人已经无法满足财经管理的需要。所以我开始并不希望接手这个群体。但是翔总对此次融合的态度却是可以尝试。她的理由是：一方面这次融合能够尽快解决人力资源与组织布局问题；另一方面，一群能够在华为工作这么久的人——这些AR专员绝大部分都是老员工，他们的能力应该不存在问题，问题在于我能否将他们培养起来。

我接受了翔总的建议，前往总部向CFO和财经体系AT汇报我们的想法——实际上是汇报一下我们接收这个团队的困难，尽量为自己的团队争取一些政策和资源，毕竟总部已经“下旨”，我们不能抗旨不遵，这样做只是想看看有没有可能要到额外的好处。

经过算不上激烈的讨价还价，我们接受了体系的安排，接手这27人的团队。好消息是，我们有了建立代表处财务部门的班底；坏消息是，这个班底需要我们付出很多才能够正常运作——从后期的运作效果看，当时大部分员工还是成功完成了转型。翔总的判断准确无误。

一旦决定要吃下这个队伍，就必须为这个队伍的每个成员负责。因此翔总和我开始规划职责设定、能力模型的计划、每个人的职业通路设计、不同层级的培训、转身时间限定及具体要求、针对每个人的工作安排时间表……这些琐事也许很小，但是无一不对未来会造成很大的影响。

在进行这些琐事的同时，还必须将这个队伍从目前类似于文员的工作中解救出来。否则，仅是案头工作就占用了他们一大部分时间，何来余下的安排？因此我们必须跟中国区市场财经管理部针对工作分工进行明确。

尽管当时财经部门处于弱势，但是借助翔总的超强沟通能力和我的一点个人影响力，在我摆出了足够的理由后，市场财经管理部基本同意了我们的安排。这样，在“攘外”成功之后就是“安内”。

内部能力提升的过程是痛苦的，对于待转型的人而言是一种痛苦，对于翔总和我——这些逼迫他们转型的人而言更痛苦。因为必须要评估他们已有的能力、转身后的预期、评估进展、转身过程的关键点、是否要试点及如何试点、付出的有效性、所能承受的压力、工作时间与花费资源的有效性、保持良好的转身氛围，甚至是照顾这些兄弟姐妹们的心理情感……

这些工作远比做一个项目更累。项目更多的是要求你做好事情，严把质量控制。而转型工作针对的是一个个有独立思想的人，转型质量的好坏会受到更多不可控的内容影响。

整个转型周期我预计半年，在十八般武器都用过之后，勉强达到了我们的预期。财经体系对中国区财经的队伍建设也基本满意，毕竟，对这部分险遭抛弃的人我们没有放弃，能够再次利用本身就是一种胜利。

完成了劳心劳力的部门整合，结合之前的管理经验，关于职位要求、工作流程、工作输出、质量控制、人员管理等各项规定很快就逐步下发、落地、监督执行。这样，部门不再是一个各自为战的个体，而是能够开始有组织地参与到从战略布局、年度计划和预算直到财务分析、考核执行等端到端的财务管理中。中国区财经管理部与业务工作全面挂钩。

这次发展契机给我们增加了许多额外的工作。除去对AR岗位人员进行转型外，周边协调、客户期望管理、工作逐步剥离等都让我们认识到：部门建设稳扎稳打更容易。毕竟，一个部门从无到有要面对的困难很多，而部门兼并重组，除了要面对自身发展的问题，被兼并部门的人员培养和职责厘清则更像一个噩梦。

但是，当时已经没有时间给中国区财经按部就班地发展，因此财经体系选择了快速发展的方法，也因此很多问题被掩盖了。直到我离开公司的时候，一些人员仍然存在是否要结束本地化的问题，一些培养好的人员由于家庭压力离开了部门……这种组织整合，是特殊时期、特殊事件下的产物，虽然无奈，但也是一种发展的必然吧。

在财务与业务展开全面合作后，中国区进入到推行IFS的队列中。与此同时，中国区财经管理工作满足设立CFO岗位的要求。于是，在成立一年半之后，中国区财经管理部终于有了CFO的岗位。CFO的出现，从名义上使财务与业务结成合作伙伴关系，从而促进了财务工作在中国区地位的二次提升。