五、敲开欧洲市场的大门

我抵达法国之前，法国代表处已经连续几次投诉我们的技术服务部，技术服务部的前两任总监都是因为法国代表的不满而黯然离场。第二任总监甚至只呆了不到三个月就面临这个问题，这位总监就是王利刚——我刚进入华为期间的领导和兄弟。我本来被安排在片区工作，可是，由于法国频繁换将，无奈只能临危受命，接手利刚的工作。当时，利刚已经有近4年的海外工作经验，而我刚到海外，一头雾水。正是考虑到这种情况，利刚选在片区办公室跟我做工作交接——一方面让我熟悉整个片区的运作，另一方面我也在倾听利刚对法国情况的介绍和建议。我和利刚关系很好，他对我没有任何隐瞒。庆幸的是，利刚的前任是张学功，也是我的好兄弟，他也从自己的角度向我全面介绍了法国的情况。

从谷底崛起的信心——再差也差不到哪里

在片区停留近一个月，我与片区职能部门主管搭上了线，也对法国情况有所了解。

到法国后，我最深的感触是：中方员工没有气势，外方员工肆无忌惮，而华裔外籍员工在夹缝中左右为难。在开始的近一个月时间里，我一直在观察和学习。尽管很艰难，但越是艰难越不能乱了方寸。就当我们已经到了谷底正在准备崛起，再差，还能差到哪里去呢？

最初，片区给的支持有限、打击不小。因为片区人力需求很大，很短时间内，我的投标经理调走了，光网络产品经理调走了，培训经理调走了，我从北京调过来的人一直被压在片区忙得动弹不得——最初，华为调动干部不会同时调下属。但随着公司规模增大，很多干部调动时都会带几个得力下属以确保工作初期的顺利。我当时比较保守，只带了一个杜仲夏，他在工作中敢打敢拼，类似于“拼命三郎”的角色，我希望他能够将代表处的士气激发起来。这个小兄弟到了法国之后，开始了长达8年之久的国外工作历程，甚至影响了生育下一代的计划，在此深感抱歉。

毕竟不了解前期情况，而这些调动据说都是早就安排好的，这种境况让我觉得既被动又困惑。与此同时，在当时法国市场被动挨打的情况下，几个中方员工又提出了回国申请，他们都在海外工作很久了，于情于理这个申请公司都应该批准。

经过这一轮人员调整，我几乎成了光杆司令，最后只有固网产品线的经理解有才还留在法国。解有才是个很有才的人，自己一直冲锋在前，将固网维护团队带领在巅峰状态，当然他还要兼职一些片区的工作，其他的基层经理基本上一走而光。

后来我才渐渐明白，法国市场缘何迟迟不能打开——和外籍、华裔员工相比，中方员工付出更多不说，待遇还不能令人满意，巴黎又是世界上生活成本最高的城市之一。这种情况下，愿意留在这里拼命的人就更加寥寥无几。

不过，当时我无暇分析这些细节，摆在面前的是一堆亟待解决的问题，根本没有时间让你自怨自艾。随着与中方员工的沟通，听取了他们的看法，解开他们心里的心结之后，除了工程经理，其余的中方员工心态陆续平静。其实，我对中方员工的表态很直接：现在的情况已经坏得不能再坏了，那么给我三个季度的时间，到年底的时候如果法国市场仍然受制于服务，那么我夹包滚蛋；如果能突破，那么大家都受益，又何必在最后冲刺期做个逃兵呢？

对于那些已经安排好的调动，我陆续执行——没有控制员工的流动，仅仅控制了一下节奏。毕竟这对员工个人而言也许是个背水一战得到提升的机会，同时，我也想把自己逼上绝路，看看能否绝地重生。

后来看到法国基层干部调动得太厉害了，片区技术服务部部长与我一起努力，申请来一个资深工程经理王英豪。说起来对不起英豪兄弟，因为他本来已经准备外派美国，最终被我截留了。同时，我直接提拔了几个新员工跑步上岗担任产品经理，暂时解决了这场人荒。

这一段时光是痛苦又充满收获的。到任两个月后，胡厚崑到法国视察。在汇报会议上，胡总当着在场的很多员工对法国代表处代表兼西欧片区副总裁的汇报给出了批评意见，但是对我随后的工作汇报表示了肯定。获得这种评价，我非常激动：毕竟是从四面楚歌中挺过来的，不易！但是没有想到，这为以后的“麦城”之行埋下了伏笔。毕竟，在领导都饱受批评之际，你却锋芒毕露，让老大满意，有点说不过去。

感谢曾经的市场经验，分析法国市场历次投标失败的原因时，我想到去了解法国当地的文化、市场环境等因素。经过了解，那些本来模糊的客户形象逐步清晰，那个朦胧的法国通信市场逐步摘下了面纱。

在某种程度上，法国人与中国人有些类似。法国人是高傲的，因为他们也有悠久的历史、优雅的文化、深厚的积累……法国人是悠闲的，因为他们拥有领先的技术、发达的艺术、优美的环境……法国人是浪漫的……不过，由于法国与英国隔海对峙，一直在竞争。可惜，从海上革命以来，无论是制海权、殖民地，还是工业革命、君主废黜等，法国一直落后于英国，因此高傲、悠闲、浪漫的法国人心里一直有一种不平。

正是因为这种大国思维，法国一直以来对他们的合作伙伴的要求都非常严苛。当时华为经常宣传：我们通过了BT（英国电信）最严苛的认证。如果说BT认证在其他国家好使的话，在法国就是一场灾难。因为这样宣传后，FT（法国电信）一定会比BT要求更严。

在这种思维下，子公司遍布十几个国家的法国电信不会轻易对只在法国设立了一个30多人的华为机构充分信任。毕竟，从资源投入角度来看，FT没有理由相信华为能够支撑，更何况，当时华为的流程也不适合在法国本土提供大兵团作战。

基于以上理解，我首先与公司总部协商进行了针对FT关心的一些流程重整，而不是针对其标书中的要求不停地增加部门——根据答标需要，当时法国代表处建立了独立的Call Center、Training Center等实体机构。可惜由于没有业务量，造成设备闲置、人员冗余，甚至尾大不掉，而且这些实体部门的存在还导致我们与总部相对应部门的流程无法理顺。

经过仔细思考，结合法国电信的要求以及我们的设想，我们启动了自身的流程梳理。同时，结合公司的主流程，我们规范了流程的输入输出；对于敏感流程（在服务领域包括销售、备件、PO管理、外包等）设立了责任追溯机制；对于标准流程（在服务领域包括合同处理、供应链、交付、维护、培训等）移植了与总部相同的SLA；对于个性流程（与本地相关的包括质量检查、人员管理、定制开发、资料管理等）向本地竞争对手学习并靠拢……

经过一系列的流程重整、人员培训、动作规范化、输出标准化、能力提升后，我们发起了ISO9000认证。这在当时的华为是唯一以代表处（独资子公司）为单位进行认证的。当时由于法国电信的压力，总部给予了支持——在感情和道义上的支持，具体的工作还是我们在法国当地独立完成的。

经过了半年的新流程上线运行以及本地员工的大力协助，我们终于发起并一次性通过了ISO9000认证。认证的通过意味着法国电信在流程方面对华为已经没有了质疑。我们算是剑走偏锋地获得了法国电信对我们的流程和执行能力的认同。

整理流程之后，我们最大的问题是要获得本地主流运营商的信任。而信任的渠道，最直接的就是投标。由于投标经理高升，我直接提拔了一个本地员工做经理，我的理解和分析是：只有法国人才知道法国人在想什么。果然，之后的标书分析中，这位本地员工起到了很大的作用。

可惜投标不会时时都有，因此我们还要找机会让法国电信认同华为。这样，对法国电信的服务汇报势在必行。由于前期法国电信给我们很大的打击，一些服务人员宁可绕道走，也不愿去触这个霉头。可是，我们不能总是被动地去等待投标吧，于是我们开始与市场部门一起寻找机会。经过几次协商、私下交流，最终我们还是促成了两次汇报。

第一次汇报，可能因为法国电信经过前几次的招投标，对华为的期望值确实降低了不少，因此也算是宾主尽欢吧，至少没有什么负面评价。面对表现平平的团队，我还是充满斗志地鼓励了半天。之后的交流更加重要，因为我们邀请的是采购和质量部门的负责人。如果交流中能给对方留下好的印象，我们就可能在随后的招标中不战而屈人之兵。

为此，我准备请片区的高级经理用法语进行汇报。这样，由于语言限制，整个汇报进程将完全脱离我的控制，为此，我不得不花费更多的时间和精力在材料准备、事前给汇报人的讲解和英文演练等过程中。这次材料准备，我们花了很大力气，无论是宏的使用、链接、跳转、图片、数据、表格各方面都要求尽善尽美。

事前的充分准备获得了事后的成功。尽管汇报时我在英国躲签证，但是仍然被那个“客户非常感兴趣和表示满意”的结果所鼓舞。我坚信，这是华为服务达标后敲开法国电信大门的第一块敲门砖。

年底，我在国内开年度会议，法国电信捷报传来，我们完成了既定目标。这样我终于达成了自己对团队的承诺，不用夹包滚蛋了。可惜，由于我与代表的一些理念相左，我被告知，以后法电系统部的管理独立，提升当时的工程经理作为过渡管理人选。这也是促成我离开法国的另一个原因。

服务永远与惊险相伴，一部分服务主管精通于不断地通过事前规避来保证有惊无险，有些服务主管更擅长化险为夷，还有一些能够迅速在险象环生时寻找一条生路，当然大家有一个共性就是都要很好地完成事后补救。但是无论如何，这些本领都是每一个管理售后服务的人员必须学会的。说到此，是因为在法国期间有一件我终生难忘的事情：一次重大问题的处理。

到海外前，一直听说海外的客户对于服务质量要求多么高、索赔多么严格等。所以我在法国无论进行流程重整还是答标汇报，对网络运行的关注一直不敢放松。可惜，这个世上没有“千日防贼”的道理，该发生的问题总会发生的。重大事故发生的过程中，要感谢代表没有给我施加更大的压力，只是鼓励我尽快解决问题。因此，我也没有“享受”到多方失火、两头受气的那种受虐感。可是，问题解决后，如何解决客户的影响？要不要给客户赔款？一系列新的问题摆在我的面前。为了感谢代表在事故处理期间的理解，我决定矛盾不上交，自己把这个包袱承接下来。

如何解决？仍然没有办法。我想了很久，尽管文化不一样、流程不一样、标准不一样、合同条款不一样，但是人性总是类似的吧。于是，第一个念头还是想该如何去打动客户。我使用了与国内类似的招数：通过主动道歉、主动去受虐挨骂、主动处理问题责任人等办法。经过三天的苦等，客户终于还是接受了我们的处理方案。于是，一个出现72小时的重大事故没有被索赔。这让我觉得，我在国内的某些经验在海外的工作中仍然还是有价值的，当然，前提是要仔细分析利弊、合理运用。

不敢苟同的全盘本地化策略

到了海外，人力资源管理远比国内复杂，因为不仅仅是文化差异，更多的是如何创造一个公平、公正、公开、提升有序、利用合理、培养全面的用人环境。特别是对本地员工的使用，不仅要考虑他们的选、育和用，还要考虑他们的心态、文化、未来的发展和对他们期望的不断调整。刚到海外时，整个地区部门都充斥着“尽快落实本地化”这个言论，领导群甚至提出要求：所有的正职必须用本地员工。由于我并不了解情况，因此暂时保留意见，但开始执行。

直到现在，我仍然认为当时的策略太“左”了。毕竟，本地员工的招聘、岗位培养、晋升、待遇、周边配合、技能提升等各方面都不是能够靠运动来完成的。而当时，华为无论是在技能准备、文化准备、人力资源政策、组织流程方面，还是在语言准备等各个方面都不具备大规模使用本地员工的能力。更何况，如果将正职都变成本地员工，那么华为还如何完成一线与总部的联动，还具有什么竞争优势？事实也证明了这一点——到了后来有些本地主管不得不配置中方员工做副手，而且不得不依靠副手与上级沟通和进行工作安排。

华为在海外尤其是发达市场的竞争中，自身优势实际上就是服务优势和成本优势。毕竟所谓发达市场就是全面竞争的市场，在这里华为没有先发优势、没有技术优势，如果依靠与国内同样的流程、同样的队伍、同样的客户接口，再加上设备与技术也是同质的，那么，华为的服务优势如何体现？

这些问题如果无法回答清楚，就贸然进行本地化，只能说是策略激进，或者说是缺乏全面思考。如果转变一下思维方式，从成本角度来看待服务优势，也许会有另外的收获。

华为的服务以快速响应客户需求为亮点，然而这意味着成本。在服务层面，华为的成本优势来源于人力成本，而不是技术过硬或者流程完善。毕竟，华为的总部在中国，无论如何在海外当地只是末端流程，不会比当地企业流程更完善。更何况，有些时候，快速响应就意味着流程要被打破。

那么，人力成本优势会通过本地化体现出来么？显然是否定的。而且，我们的交付靠的是本地公司，他们给我们的价格一定高于本土企业，因为我们交付量小。我们的现场维护要靠客户自身，因此就要加强培训。培训成本显然也不会低于本地公司，至少还要包括往返中国的成本。

还有，我们的问题受理和处理无论是靠本地的呼叫中心还是总部的呼叫中心，总还是不如本地的成本低。我们的二级维护支持人员如果全面使用本地员工，先不论这些人的培养成本，使用成本至少也不会低于本土企业的人员成本。如果再将所有的管理者也换成本地员工，那么即使不考虑增加的培养成本，也势必会增加与总部的沟通成本，直接人力成本也将与本地企业拉平。那么，我们在成本方面只剩下了劣势。

而这个劣势，势必会通过结果反溯给整个一线团队的经营结果。那么在华为的考核压力下，最终只能造成一线资源减少，以抵消成本压力。如果流程效率不能同时迅速提升的话，资源投入的减少，将直接带来服务质量的下降。我相信，流程改善也好，效率提升也好，都不是一个短期的动作。那么，这种服务质量的下降，是正处于市场拓展期的华为能够接受的么？

显然，这是个非常不好的循环。因此我从一开始就对本地化策略持有不同看法。但是我不能摆出不合作的态度，因为在很多时候，态度比能力和结果更重要。当然，我考虑的还有其他方面，例如随着本地化员工的迅速膨胀，文化冲突将变得越来越激烈，那么如何去规避这种冲突将成为下一个问题。中方员工和本地员工之间其实还有一个缓冲地带，那就是华裔本地员工。他们的存在，一方面能加快团队对本地文化的理解，也给团队的语言方面给予了帮助，另一方面也能带动本地员工的一些想法。但是，华裔本地员工也不是万能的，正是由于其不是本地社会的主流，我们不敢也不能只招聘他们。毕竟除去可能被控告用工歧视，这对于接触本地运营商也很不利。

基于以上，当时必须通过一部分本地主管的加盟来清除这种文化差异。因此，在客观环境发生变化的时候，我被迫启用了一些本地主管，例如前面说到的投标经理。当然这种被迫主要是心理上面的，因为我与本地员工接触时间不足，无法清晰判断是否可用，只能在心理上不停说服自己。

由于内心的不认同，我负责的法国代表处对本地化策略的执行就出现了问题。这直接让片区和代表感到我对本地化工作不热心。当然，我也明白，受签证的压力、市场的理解、客户的要求等多方面的制约，本地化人员当然能够给华为在当地的发展带来甚多收益，只不过由于人员的成本、选择与淘汰等诸多问题又会成为障碍，因此导致我畏首畏尾。

同时，本地员工使用失误的例子也进一步加剧了我对本地化策略的担忧。这些失败案例我总结了一下，投给了《管理优化报》，这篇文章迅速被采纳并发表。可惜我没有想到这会带来什么恶果，如果能够预知，我想我无论如何都不会投稿，毕竟是态度问题——这篇文章登载后，代表将我叫到办公室，话说得相当犀利：你怎么这么蠢，这是政治问题，你怎么在政治上如此不成熟……当时我被自己的幼稚打败了，也认识到，这篇文章让我在很多领导心中留下一个“异端”的印象，的确有点得不偿失。

更得不偿失的是：正因为这种“政见不合”，特别是我还经过公司主流媒体公开了不同意见，最终让我不得不选择离开自己辛苦耕耘的这片天地。不过，真正让我不得不离开的原因是身体已经向我亮起了红灯。当时，我的作息时间毫无规律可言——最初服务于法国电信的时候，由于法国电信在其他很多国家都有业务，时差特别乱，很多时候我不得不半夜爬起来开会；饮食方面也没有节制，毕竟是独自在外，饮食结构很单一；为了满足口腹之欲，每天吃自助餐，摄入热量过多；熬夜时还会吃一些不健康的宵夜；工作压力太大，毫无舒缓的办法……一度诱发血尿，为了工作，我没有选择回国治疗。最后，由于长期两地分居，和妻子的电话十之八九是越洋吵架，可谓危机四伏。

各种诱因叠加的情况下，我查出了糖尿病、转氨酶高得离谱、血脂和血尿酸的指标惨不忍睹、肾炎等多种疾病。这个时候，我不得不收敛在工作上的投入，开始考虑如何解决健康问题，总不能“出师未捷身先死”啊。

转头看看，法国代表处售后的整体业务、人员梯队、组织建设均已经理顺。我开始思考：是否应该离开？无人商量，因为这是我自己的路。就这样，经过反复斟酌、慎重考虑，我决定提请离开海外。当我向领导提出离开法国的想法时，领导们不同意。我提及了与代表的几次冲突，领导们希望我换个海外代表处。但是，海外代表处的业务大同小异，面对的问题也都有很强的相似性。我反复思考了一下，决定还是回国。

经过某高层领导的关照，到海外工作一年半的我终于获得回国批准。当然，这个代价是：华为职业之路基本堵死。但我仍然是开心的……虽然获准离开，但因为工作交接我仍然需要滞留法国将近两个月，直到妻子生病需要手术，家里实在没有人照顾了，我才真正放下离开……

在我离开法国代表处技术服务总监职位时，一些本地员工顶着代表处的压力自发性地为我办了送别酒会，给我制作了精美的纪念卡，依依惜别。当时的代表兼西欧地区部副总裁亲自出面招待我并送行，表示对我工作的感谢。这一切都让我发自内心地满足：我的辛苦付出得到了大家的认同，这才是最值得快乐的事情！

离开后，听说代表两次要求对我进行离任审计。公司一番审计下来没有发现任何问题，当时的审计人员甚至在审计过程中私下给我打了电话——尽管我们素不相识——他说被那里的员工感动了，因此突破流程限制告知我：当地所有的员工，无论中方还是本地人都给了我很高的评价……终于，我还是能够为当时的付出而欣慰，也感谢那位直到现在也不知名字的审计经理，他的这个电话，让我重拾了对工作的信心。

逆流而动——告别法兰西的五味岁月

离开海外回国会对自己在华为的职业生涯有什么影响，我是清楚的，毕竟我这是逆流而动。舍得舍得、不舍不得。道理虽然如此，但是事关自己，有几个人能够真正谈笑间做到舍得？我当时已经将自己在海外的工作进行了梳理，得失进行了回顾。反复思考中，完全知道面临的是深渊，但是，能不跳么？

就这样，在提请回国的这段期间，我的心情很是五味杂陈而且难以宣泄。在离开前，应领导的要求，向管理层汇报我在海外工作期间的一些感受。时间太久，只记得几个当时的困惑：

1.本地员工对文化的理解（雇佣华裔，文化很容易达成一致，但是永远无法融入社会；雇佣非华裔，那么文化适应就需要很强的引导。可惜，在海外的人力资源、行政部门承担此任务存在一些难度）；

2.外派员工的心理不平（收入低于本地员工，工作强度远远高于本地员工，压力比本地员工大得多：加班的都是他们，协调的都是他们，面对客户责难时首当其冲的还是他们，这怎能让他们心平气和）；

3.本地流程与公司流程对接（法国公司通过ISO9000认证，流程与客户对接，但是与总部的有些流程却无法无缝对接，不能不说是一个讽刺，如何突破公司闭门造车的流程，需要进一步加强沟通和协调——无奈）；

4.本地员工的发展天花板（本地员工要在本国工作，最多到副职，因为与资本沟通和对华为文化的理解是天生的弱项。这样，对本地员工来说，在华为工作无论多么用心都会有玻璃天花板——外企工作的国人有同感，那么如何对华为忠心）；

5.外派员工的轮换周期和自由度的不合理等。

邮件发出去之后，有同事问我：思考得这么深入，舍得离开么？是的，这是我在海外工作期间的最后一次思考，虽然并不全面。时任市场干部部部长的丁少华与我沟通时也问：既然有这么深的思考，为什么还要离开？当时我哑然、无话可说……

时至今日，我仍然无法说出什么与法国告别的话语，毕竟，在这片战场，我算是逃兵。真不知道该说什么、想说什么，干脆忘记吧。