三、华为的人力资源困惑

“选、育、用、留”——基本人力资源策略

华为的人力资源策略，主题在于“选、育、用、留”4个字。而这4个字也正对应人力资源政策的4个重要方面：招聘、培养、考核激励、职业发展。我刚成为管理者就接受了针对这方面的培训——华为对于其他部门的管理者接受和了解人力资源管理培训相当支持——一贯强调主管作为人力资源管理者的这个观点，因此很多主管上岗都要接受这方面的专门培训。当然，现在华为也会给予主管很多培训资料，讲述激励、定岗定薪、职级调整等，因此主管在人力资源管理中的作用是很重要的。

我接触的第一任人力资源部总裁是徐立新，她曾在外企做过人力资源管理。因此，当时华为人力资源管理的很多思路是从外企的管理思路中移植过来的，强调以人为本。无论是“选、育、用、留”哪个环节，对员工的沟通与服务意识的强调都比较多。

选，就是人员招聘。华为是招聘要求最严、流程最长的公司之一。这一点参加过的人都深有感触。华为对新员工的招聘工作不仅仅是流程控制，还会根据自己的发展需求随时改变自身的招聘模式。

最初的招聘有两个面试环节：技术面试和素质面试，但是由于人员招聘压力一直都挺大，因此技术面试主要是看应聘者之前的技术背景，然后考官随便问几个技术问题。而素质面试，结合当时那个年代人员的基础价值观，基本上没有什么太大的问题都是可以过关的。

之后的模式就变成了三级面试：业务（技术）面试、资格（素质）面试和综合面试。资格面试主要由人力资源授权人员参与，主要是针对员工可能对文化的认同感来进行。综合面试中开始与应聘者谈待遇。

2006年之后，华为开始重视对员工的心理、素质模型的考察。招聘模式引入了心理测评和集体面试（网上常说的“群殴”）。集体面试，在一定程度上确实对员工甄别起到了很好的作用，尤其是在压力测评和小组活动阶段，从团队合作、抗压性、成就导向、自身认知等各个方面开始能够全面测评一个应聘者——尽最大可能减少人员入职后因不适应而离职的情况发生。

应该讲，华为的招聘过程确实在不断地“与时俱进”。而这些招聘手段也确实对入职人员的素质和能力检查起到了很大的积极作用。

育，就是人员培养。华为除了内部的上岗培训、文化培训、在线培训（e-Learning系统）、导师制等一系列手段外，还有对外的学习网站——面向社会招聘的课程学习，只要注册就可以登录学习。对内的培训课程更多，登录后能够识别员工隶属部门，员工可以据此申请和学习相应课程。

华为人员培养中最大的优势就是坚持实施的“导师制”。这个“导师”所起到的作用，无论从心理层面还是从业务层面对新员工都有很大的影响。从心理层面讲，导师的存在使新员工能够感受到全新的环境里有一个相对的“贴心人”，因此更容易与这个“贴心人”说说心里话，从而避免了很多文化不适应的问题。为做好这一点，担任导师的人选要求是至少转正一年以上的华为老员工，这样才能将好的华为文化加以传递。还有一点，就是导师既要培养新员工，还要给新员工以评价。这种设计让很多导师“介入”到人力资源管理的环节，从而获取了进行考核的一些基本能力。

当然，在这种情况下，新员工的成长会受到导师的心情和能力的影响。如果导师本身能力就略显不足，那么有可能导致新员工入门能力不强；同样，导师如果对公司文化不很认同，也很容易在新员工中进行放大；再有，如果导师处于忙碌或者其他非健康状态，那么新员工的成长过程也会荆棘密布——在此向我最后带的新员工刘明波道个歉，在做他“导师”期间由于工作压力过大，对他的批评过于严厉了。这些都应该是这种模式的不足之处。当然任何模式都不会没有缺陷。

华为还一贯重视企业文化的传递，除了例行对新员工进行为期一个月的文化培训外，对高级干部也会进行专门的脱产文化培训。这种重视程度有很强的引导性，也是给员工积极性的最大促动。

用，就是人员的能力如何与岗位的要求匹配。记得有一篇文章提到过：企业中的人员往往都在不适合自己的岗位上工作。因为如果你适合当前的岗位，你一定会因为做得优秀而得到提升，得到提升后你的能力与新岗位又有差距，你需要继续努力才能企及新岗位的要求，继而又因此得到提升……这个过程是循环的。我只能说，这个说法在逻辑方面具有参考价值。

企业如何将员工能力与岗位要求相匹配，是用人的一个重要环节。在企业中，人力资源管理应该因岗配人，而不是因人设岗。那么对于岗位的素质模型要求就成了调配人力资源的基础——华为在很早的时候就请HAY公司对人力资源的等级、模型等进行建设。由于岗位素质模型的设立，华为才能够将人员能力与岗位要求逐步匹配起来——避免高能低就或低能高就。只是当人力资源紧张时，为了抢资源，很多岗位就不考虑素质模型需要了。有些管理者甚至说：有人就比没人强——这句话潜台词有很多，可以理解为部门已经忙到极限；也可以理解为先有个人员指标，以后不行的话淘汰还能换人……诸多妙用，存乎一心。

留，则是针对人员的晋升、激励等采取的一系列手段。大部分华为员工都是具备一定能力的，否则不可能通过华为近乎苛刻的面试。但是，有能力不一定有机会，没有机会的能力只能浪费掉。留人，一方面靠的是待遇，另一方面就是给机会。

华为的待遇就不细说了，主要包括“工资+奖金+股票分红”。当然还有一些补充，比如各种补偿（加班补偿、离职补偿、换工号补偿等）、各种多元化激励（导师费、荣誉奖、季度奖等）、各种活动的收益（各种晚会、各种协会活动等）……

图 我所带团队荣获的奖章，这是一份特别的荣誉

补充的收入不细说了，因为不确定，只能算做意外之喜。真正跟收入息息相关的是职级，因此华为留人用的就是职级。而职级的提升靠几方面因素：能力提升、工作重要性提升、转岗。

能力提升不用说了，有句话“是金子总会发光的”。能解决问题的人，总能够得到职级调整，因为主管还要依靠他，不能不给机会。

工作重要性提升则要靠自己的把握。前面已经提到，要勇于承担突发的、新出现的工作。实际还证明了一点：主管越依靠你，机会就越向你倾斜。

以上是基于专业技能提升或专业工作增加带来的职级调整，此外就是转岗。从技术转为管理，可能带来职级提升，而且有很强的心理驱动力——管理者能够控制资源，很多人都心向往之。当然，一旦走上这条路，素质模型的要求就全然不同……

在留的同时，还有不留。如果人员能力确实无法达标，华为也有明确的“末位淘汰”制度。这个制度不仅仅是针对华为出现问题时进行的淘汰，日常也会实施。因此华为人对考核也就无比重视。这个制度的存在，的确产生了一定的震慑效果。员工如果珍惜工作机会的话，就必然要提升自身能力，以期取得更好的绩效。

考核导向与重点问题跟进——人力资源的保障

从“选、育、用、留”4个方面来看，华为的人力资源管理实际上已经成了体系，既给出了双高型（专业和管理都可以有职级的晋升）的升级之路，又提出了人岗匹配的基本要求，还能够兼顾人员能力持续提升、文化传递等各方面要求。

有一段时间，一篇文章《绩效主义毁了索尼》在华为广为传播，而且引起了很多的共鸣和评论——人力资源的一些政策（尤其是考核的策略——用和留的环节）在华为内部受到了一定的质疑。在人力资源工作变化中，作为一名普通员工，我感受最深的是心态的转变。早期的华为在很多事情的处理上，人力资源部都会积极想办法帮你寻找解决方案。可是，到了后来，虽然他们的态度仍然是客客气气的，但一般都只会拿出一些流程来，并用指导的语气说：这件事情应该怎样怎样……

这种变化从执行层来讲没有什么大问题，毕竟“有法可依”是好的，“有法必依”也是对的，但是员工的感受却有天壤之别。另外，从一些具体事件中可以看出，人力资源的一些策略也确实没有收到好的效果。例如轰轰烈烈的满8年换工号，从后来的结果来看，算是得不偿失吧。

这件事情的发生，最初是为了避免大量无固定期限劳动合同的出现，华为人力资源部提出的解决方案：当员工工作满8年后，将更换工号，作为全新的员工离职后再入职。公司还是这家公司、员工还是这个员工，只不过换了个马甲，就能够避免无固定期限的劳动合同么？确实有点天真。

悲摧的是，这个所谓的解决方案如期操作了。而媒体对此事的报道也确确实实帮着华为“扬名”了。由于正值新《劳动法》颁布前夕，很多媒体在关注着这部法律的修订会给企业带来什么反应，华为一不小心成了反面教材。

也许这件事本身是一种偶然，而且后来华为通过努力基本消除了不利影响。但是，在不合适的时机推出了这个做法，却隐隐表现出华为的人力资源管理方面有些投机。

有些事情对于人力资源部来说可能是小案例，但是对员工个体来讲，很可能会因此对人力资源部失去信心。

当然，人力资源确实在想办法，也在不断调整手段以确保工作落地。例如，针对员工的心理压力疏导引入了“老专家”。这些专家不是心理学专家，而是在某些高等学府中工作了一辈子的“先生”。他们以自己的人生经历为案例，通过谈心来疏导员工的心理郁结。应该讲这对员工的心理问题处理起到了一定的作用。

与此同时，他们作为监督渠道，也受理员工的内部投诉并专题解决。当然，老专家受理后，往往会通过谈话等手段息事宁人。毕竟老专家的存在不是为了放大问题，而是为了减少问题。我与很多老专家都保持了良好的沟通，因为非常敬佩他们的人生阅历以及良好的心态。在遭遇挫折的时候，我也曾经向“先生”陈珠芳老师、陈培根老师（与我在北京内训结缘）倾诉。

陈珠芳老师每每通过自身的经历给我许多启迪，陈培根老师则通过详细的分析和逻辑推理帮我认清问题的实质。这两位陈老师的大力协助使我受益良多。因此，以我的个人经历而言，这些老专家的引入算是人力资源管理的神来之笔。

组织内部激励——人员与组织管理的平衡

根据调查，新员工进入华为的前三年往往是离职的高峰期。因为这时，总体收入水平对员工不足以产生诱惑力、员工对华为认同感一般、文化的影响力还没有形成……受这些因素的影响，华为对他们来讲仅仅是一个符号，而一旦产生大的波动、心理不适、外界机会等诱因，员工的离职就在所难免了。

而华为是否为此想过办法避免？其实不是避免不了。离职的主要原因是长期激励与短期激励无法有效结合：在三年的工作中，很多人认为自己的收益与付出不成正比——不是收益不够高，而是不够均衡。任总曾经在一次人力资源会议上说：你们懂人力资源管理，但是不懂中国人。要懂得中国的国情和中国人的思考方式……这话很对。

既然无法像对老员工一样通过内部股方式对新员工给予激励，那么就应该在短期激励上想办法。实际上，华为也确实做过很多尝试，甚至有过特例：针对优秀的应届毕业生，如果确实能力突出，入职就给15级以上定位。但是，由于华为每年都有大量的应届生，这种特例可能造成更大的不满——华为要求收入相互保密，但是在网上，很多华为人在晒待遇。

此外，华为在奖金的分配上也想了很多办法（2007年试过年中奖，2010年开始尝试季度奖），但是固有利益阶层的存在已经让华为走到相对尴尬的境地，这些举措的效果都不太明显。

还有，据我与一些员工沟通发现（当然，我对此也有所体会），在华为，精神激励落后于物质激励。换言之，华为的精神激励基本上最终都变成了物质奖励，这样，真正精神层面的奖励就很贫瘠。

其实，华为很大程度上的精神鼓励已经变成了仅靠华为文化来支撑。但这是不够的。毕竟，华为文化应该算在企业道德方面，它告诉员工什么是好的、是应该提倡的。而如果你做到了好的，应该受到奖励了，却没有同步的精神层面的认同，这种文化逐渐也就开始流于形式。

很多人都说：华为那么多“多元化激励”不都是精神层面的么？实际上，很多员工已经自动将这些变成了物质层面的认可。这不关员工的觉悟问题，而是由于华为在这些方面的诱导造成的。

比如金牌员工。金牌员工应该是一种荣誉，可是结果往往是“金牌”不小、宣传力度不大。想想看，这种情况下，“金牌”当然重于“金牌员工”了。这只是一个例子，相应的比比皆是。当然，重奖没有坏处，千金买骨也是个噱头。但之后要配合宣传啊，华为在宣传层面要么太曲高和寡，要么太过泯然众人。总之，所谓的宣传没有在员工中造成什么影响，所谓精神层面的激励也确实不够到位。

这种精神鼓励的缺失、物质奖励和员工收入的不均，导致很多华为人（尤其是入职三年内的华为人）心生不满。有一段时间，在“天涯网”上，大量华为人在“吐槽”，诉说不公。

任总在曾经的讲话中提及过“天涯网”，某次曾公开而又明确地表明了自己的态度。任总提出：大家在天涯给华为提意见，华为就会不断进步……但是，这种不断吐槽对华为人的心态是个打击。由于华为对外的透明性不足，“天涯”反而成为外界看华为的窗口，这种吐槽对华为品牌的负面影响很大。

当然，如果华为能够迅速解决员工关心的问题，从根源上平息员工不满的心理，也许能很好地疏导舆论。但是，“罗马不是一日建成的”，很多问题的解决都需要时间。华为曾给出办法：建立员工关系部，通过加强内部疏导完成员工心理建设。

对于普通员工来讲，这个部门运作得声息皆无，没有什么深的感触，因此，这个解决方案没有取得很好的效果。当然，华为一贯运作良好的党委一直在起着作用，但是这些作用不足以支持员工改变心态。基于这种情况，华为开辟了内部网，提供专门的论坛支持员工讨论。不管怎样，堵不如疏，这确实是华为针对员工心态管理的一种进步。

内部网站的建设使得华为内部逐渐走向透明，很多华为既定的“大政方针”也能够再次加以讨论。另一方面，由于内部网站都有工号登记，如果有什么不当言论，很容易查找源头，因此，这个网站算得上是半公开的论坛。但是，即使是这种半公开的论坛，华为员工也有很多不满跃然“帖”上，可见，华为员工很多不舒服的情绪已经压无可压。因此，还是真诚希望公司领导能够对员工的心理建设加以重视，对员工的心态加强引导吧。