一、建立中国区雏形

2003年，非典来袭。就在此时，我被任命到了疫区的中心——北京，出任北京分部部长。北京分部是为中国片区打基础的——当时海外已经有七大片区，总称“海外市场部”，与“国内市场部”并列。当海外的销售收入占总收入接近50%的时候，国内市场部就不再一支独大，开始要降格与海外七大片区并列。因此，北京分部是中国片区（2006年正式组建）的前身，算是筹备期吧。当时由于我有单独组建部门的经验，也具备一定的高层关系基础，因此被任命为这个部门的主管，再次奔赴一线。

这对我个人来讲是一件好事情，毕竟我的家在北方，而且我也很喜欢北京。因此尽管有SARS的阴影，我仍然开心地冲向北京。

是做一个英雄还是做一个好的管理者

北京赴任，最大的问题是寻找工作的切入点、部门独特价值、组织模型与具体建设、工作职能与流程梳理、资源储备与调配等。本部门之前定位不清晰，没有明确的职责，没有全职管理者——当时由江梅坤代管，部门只有一个服务经理。江总的工号是81号——华为原老级人物之一，当时主管培训和认证等事。由于工作地点限制，江总只是监管分部，因此我的工作基本上要全部重新开展。

建立客户关系是我定义的最初切入点，也是能短平快达成领导期望的第一步。在一线开展客户关系，个人风格和行事方法完全不同于总部。在总部，我可以将自己包装成学术型领导，可以矜持一些。毕竟与客户存在距离，因此我与客户不可能太亲密，只要保证相应的好感，就能够维持一个良好的沟通渠道。

到了一线，这种矜持就要不得了。毕竟，这个时候与客户“耳鬓厮磨”，基本上每两三天见一次面。除了上班时间，工作外的时间我也基本上都用来全面接触客户。

还是那句话，我其实并不是一个很愿意融入他人生活的人，同样，我也不轻易接受他人融入我的生活。这个性格对于做客户关系存在很大障碍。当时我面对的都是集团的中高层领导，针对这部分领导进行解读后我发现，如果希望得到客户信赖；至少要满足两个条件：个人对于客户是值得信赖的；部门提供的服务对于客户是有价值的。

针对这两个条件进一步延展三点：客户作为个体，一定要让他对接触的你这个个体产生好感，形成良性互动才有可能从接受到信赖；客户在组织中的地位决定了他们看问题和看人会有很多“附加”因素，因此，你在组织中要有与客户对等的岗位高度；客户的部门需要发展，你代表的部门要能够与其有价值交集。

分析出这个浅显的结论，客户关系就不是空话了。作为个体，如果希望得到客户好感，要在生活和娱乐方面能够与客户有共通点。如果想让自己的组织对客户的组织有价值，必须能够在工作方面有交流，而且能够通过相互交流，对双方在组织中的地位起到良好的促进作用。

为了做到以上两点，我仔细分析自己的能力和客户的个体需求、分析自己的组织能力与客户的组织需求。我听说有一个华为的客户经理为了与一个玩儿古董的客户有共同语言，甚至特意花时间培养自己对古董的爱好。后来我找到当事人老雷取经。他说：“研究古董是为了跟客户拉近距离，而不是要送客户古董。玩古董的人更感兴趣的是‘淘宝’的过程和分享的乐趣。我从了解乃至真正的喜欢古董后，即使与客户争论一件‘宝贝’的好坏争到面红耳赤双方感觉也挺好。”他这番话对我影响颇深。

如果要寻找与客户个体的联系，一方面要从客户的兴趣爱好入手，另一方面就是常用的家庭关怀（关怀客户身边的人和事）。也许因为每个人都是寂寞的，而且越是高层越有一种寂寞感。如果能够有兴趣爱好一致的伙伴，那么共同沉浸在兴趣中对心灵产生抚慰，也许能减轻这种寂寞吧。

为了维系客户关系，我有时候就要化身为心理分析师，从各个角度分析研究客户的兴趣和爱好。有的客户领导比较外向，他们的兴趣爱好我们能够通过下属、客户经理等多个渠道获得。但是道听途说毕竟还需仔细甄别，毕竟有人在工作中以合群为最高目的，也许会主动掩饰自己的实际爱好。比如某个运营商领导，大家都说他特别愿意侃大山和打牌，但是经过一年多的交往，我发现，他真正的爱好居然是厨艺和国画；还有一些领导不愿意在下属面前表现出自己的兴趣和爱好，这个时候，就需要去摸索，这个摸索的过程，其实也就是和客户交流由浅入深的过程。

很多时候在不清楚客户的兴趣爱好时，对客户的家庭关怀就可以成为最快捷的沟通途径。通过一个多月的努力，针对主要客户的家庭关怀计划都陆续开展起来——有一个客户的孩子非常喜欢读武侠，我们特意选购了一套精装、正版的金庸和古龙全集，孩子看到后非常高兴，客户也就会渐渐敞开心扉。情感的维系，很微妙但是很重要。

因为在总部期间，我与电信、联通的运维部门总经理和各级处长都有过沟通，所以很幸运，我很快与这两个运营商搭上了线。更幸运的是，当时电信和网通分家，网通新上任的运维老总希望在南方做代维。而我恰好是当时华为为数不多能够说清楚代维的人，有了这个桥梁，我与网通领导的沟通也初步建立起来。

因为华为当时在移动还不是主流设备供应商，所以移动和信产部的相关领导难以通过工作建立联系；我们都清楚移动最认同的是服务的价值，所以，随着华为在移动的产品布局目标逐步完成，在移动运维口尽快建立自己的关系渠道成为当务之急；而联系信产部的迫切性在于，华为服务需要的资质审批都要经过这里，因此也必须建立自己的沟通渠道。建立渠道并不难，因为华为的品牌影响力已经有口皆碑，但是要让客户认可乃至信任并不容易。

随着工作的逐步开展，我用了一个季度的投入，让几个重点客户对我产生了一定的信任。这种信任也让我很容易地架起了华为的领导与主要客户的沟通之路，并开始对客户产生了一定的影响。随着高层客户关系的开展，我逐渐理解了客户的社会关系，后来我曾在市场培训中讲过案例：如何通过对客户的老师、朋友乃至家庭的影响，最终让客户接纳我们甚至从他们口中说出我们想要说的话。这样的结果，就是通过投入产生的客户关系形成的生产力。

随着客户关系的逐渐拓展，我的私人时间越来越少。第一个季度的成绩上报后，总部的评价还不错。我也终于可以静下心来考虑建立组织、调整资源并针对不同岗位制订考核目标这些系统工作。这些工作不是一朝一夕之功，既要有计划也要有理论支撑：

1.要先理清部门的独特价值——核心竞争力，之后据此开始考虑部门的整体工作职责。

2.根据部门职责进行分解，要能够分解具体工作到人，并形成可操作的内容。根据分解结果，设立子部门或者规划组织中的岗位及相应职责。

3.根据组织中的岗位设置原则和工作职责来定义资源情况，并明确所需人力资源的素质模型、资源、时间、质量要求等。

4.根据部门组织和岗位情况来优化工作流程，并明确定义工作中的输入输出、周边配合以及评价标准。

5.完成资源配置，并开始试运作。

理论明确，而且看上去也很好实施，但真实情况完全不是这样：组织建设必然涉及与周边组织的职责冲突——也许会出现空白、也许会有所重叠。这时就不仅要考虑自己的组织建设，还要考虑周边的影响，这比建设组织更困难。

再有就是资源选拔。新组织往往需要一些有经验的资源搭架子，但是，任何组织中的资源调配永远是个难题，这个难题在华为尤其突出——华为在这么多年的运作中资源永远不足。这个时候，如果只靠上级支持，那么强行调过来的一定是在周边部门不很理想的人，这些人一旦调过来，福祸难料——华为最初向海外输送人员时，给各部门都下了硬性指标，甚至还规定了考核要求，但是，仍然有些部门“优选”不太好管理的“刺头”输出。当然，要理解大家不愿输出好苗子的苦衷，毕竟华为的绩效压力太大了，好用的兵谁不想自己留着。

因此，新部门的组建者一定要自己去了解、挖掘一些合适的人，然后利用组织的力量调过来，而且不要忘记安抚和感谢“出人”部门的主管——要了人家的骨干，不能一副理所当然、心安理得的样子，毕竟以后还要合作。

总之，这些千头万绪的工作绝非一日之功。当时的重点岗位人员我是一个个地找相关部门，其中几个岗位都惊动了总裁的过问才最终落实——当时产品线的主管属于技术性干部，总部要直接指派。但是对于指派的人员我考察并考虑了很久，认为那个兄弟的周边协调性有所不足，而且工作作风比较硬朗——不愿意妥协，不太适合一线的工作。经过与总部长时间的抗争、沟通、协调，我甚至还专程回了总部一趟，最终与总部达成一致，换成了我认可的兄弟樊浩伟到岗。他抗压力好，工作有弹性，这对与客户和周围其他部门的工作协调有很大好处，现在浩伟已经是华为技术服务部的一位中层主管了。

经过一个季度的反复协调和汇报，新部门才组织成型。不幸的是，我的身体也在这个时候亮了黄灯，医生开出的诊断原因是作息没有规律、有时强迫自己去适应客户的喜好而过分劳累，造成身体透支。

的确，在建立客户关系期间，多少次为了与客户保持沟通，我通过各种途径打听客户行踪，多次去接机、送机——很多时候是夜半更深的时候。这个情况后来被任总知道了，他对我评价：这个人是个英雄，如果他能够用这个精神带好一个部门，就是好的管理者。

后来的工作有成功的——突破了总部咨询服务和华为服务的资质认证；但也有失败的——广电某季度的维保由于一些原因没有谈妥，最终该季考评为C。但是这些无一不说明了一个道理：组织是工作的基础、客户关系是一线工作的关键。没有组织间的配合、有力的资源投入和流程的约束，就无法完成集团作战时的交叉行动、落点配合；关键时期没有客户关系对一线工作的支撑，再好的组织和流程也难以起到作用。因此，这两项工作成为我大半年的工作重点，也取得了应有的成绩。

问题总要有人承担

随着时间的推移，客户关系已经全面铺开，另一个重点工作随之而来：重点问题管理。

既然接口客户总部工作，就必然面临大的项目和干线维护的工作。华为当时的产品质量还在成长期，因此，这部分工作既是立足点，也是问题频发的重灾区。同时，由于当时的流程需要总部直接参与管理，难免会出现两个婆婆的情况，有时让办事处有些不知所措。

而当时，华为在国内的安装与维护是“铁路警察，各管一段”，办事处仅负责自己所在省份的交付与维护工作。我的部门要对应的是客户集团的网管中心，这样，一旦总部上报故障报告或者报警，我们只有通过责任办事处才能定位和解决问题。这种条件决定了我们很难完成总部要求的及时、精确服务。当时华为设备的网络地位还不是很高，因此还有时间来完善流程。只有传输产品（现在称光网络，是最早铺设全国干线的）的流程完善已经迫在眉睫。幸好，当时传输产品在华为是集中管理力度最强的，因此最容易加强集中管理。

经过反复协调，我通过指导书和通报制度的修改达到了增加流程节点的目的，完成了传输产品的流程优化，并使之成为试点。经过一段试运行，确定运作没有大问题之后，才开始推广到其他产品——总算初步实现了对网络和交付问题的统一管理和对办事处的监控。随着管理和监控的开始，也有了针对问题的痛苦历程。

在集中管理和监控的过程中，我们通过对内和对外的宣传进行造势。我亲自执笔在《华为人》报上发表文章《“非典”时期的华为服务》，使国内办事处认识到北京分部存在的意义、感知到北京分部将整合国内的运作，促进办事处认同北京分部的管理作用。

这里有两件事我难以忘怀，它们的处理无所谓好坏，但确实给我后来的工作方法带来了很大的影响。一个是作为当时公司特级项目的移动T局交付，另一个是成为公司特级问题的某大型庆典期间断网。

这两个事件最能够反映当时面临的问题：作为公司的两个特级项目，一个给客户关系带来了很大的冲击，另一个却可以给客户关系带来新的突破。这让我充分感知到，在服务领域，客户关系决不能仅仅靠情感和时间的投入来完成。最重要的是你能否给客户带来价值。

作为公司的特级项目之一，移动T局工程是为了抢占未来3G网络制高点——设备是赠送给客户的，而且是面向未来的网络，因此，项目实施之初，客户对工期要求并不严格。但是，我基于对通信市场、服务市场的了解，觉得这个项目将会很快引起客户的重视。毕竟，3G网络涉及到投资回收、技术博弈、市场地位、未来布局等各个方面。因此，在和同期另一个公司特级项目——大秦线GSM-R的取舍中，我尽量将重点资源向移动T局投放。因为考虑到GSM-R主要是针对铁路的无线通讯与控制系统，当时我们的技术并不占优势，因此即使在服务方面过多投入，也不一定能够占据市场制高点。因此，我选择将资源向T局进行倾斜。随着工程的逐步开展，华为对运营商理解、沟通的加强，对客户网络的认知越来越全面，对未来布局的规划更清晰， T局在公司内部也越来越被重视。

由于开始的投入，我们能够隐隐地引导着客户和公司相关部门的脚步。当然，这期间由于一段时间的激进，我们受到了地市公司的投诉，我不得不出面协调当地代表处摆平。不过，这个小插曲也让一些代表处认识到，北京分部开始制约并安排代表处的工作，因此也算是为未来的组织建设开了一个好头。

移动T局项目临近交付期间，华为任总和客户集团公司李跃副总裁现场参与了入网割接，而且他们几乎每天都跟一线人员坚持到凌晨2点以后，可见项目最后大家面临何等压力。当时我和项目经理马力都顶着几乎难以承受的重压。记得有一次马力找到我，说看到我电脑桌面放了很多励志的词语，向我讨要一些给自己鼓鼓劲。

其时，我的压力更大。毕竟，内部协调、客户关系突破、问题监控、研发协调、代表处互动等很多事情都要亲历亲为，中间还有几次实在忍不住躲开员工跟搭档的几次吵架。这也是我当时写那么多励志词语的本意吧——怕自己实在扛不住。

这个项目的交付最终是成功的，因为期望的东西基本得到了实现，而且入网后不会立刻承载大的业务冲击。我觉得，这个项目带来的最大影响就是“凡事预则立、不预则废”的思路。这也在后期工作中得到了一定体现：我变得越来越重视提前的规划和布局。

但是，作为服务部门还有一个最大的问题：无法事事规划，而且越在一线越无法规划，因为一线不可预见的问题太多——那个特级问题就是在毫无准备的情况下出现的。

问题发生时，刚好是诸事逐步理顺，我们开始关注客户运维高层与华为服务高层进行对接的时候，而且还是我们利用自身对网络、服务、管理等方面的优势刚刚与某运营商建立了良好的互动的时候。正当我踌躇满志准备开拓另一个运营商运维总经理关系时，问题突然出现：央视准备直播某大型庆典仪式时，华为的干线网络全部中断。

这无异于当头棒喝，这种事件的发生影响的不仅仅是客户关系，也不仅仅是引发客户对设备质量的质疑，很可能会被定性为政治问题！问题出现时，任何一方的领导都没有爆发，因为几方都知道无论如何要先保证直播。我们也全力以赴帮助协调卫星线路以保证正常直播。直播结束后，央视的领导们直接向运营商高层施加了很大的压力，要求彻查问题。我们受到运营商领导的一记重拳也就在所难免。

我们尝试先负荆请罪，但运营商的运维领导根本就不见华为任何人，我希望尽快被骂一顿的愿望落空了——不是我有被虐倾向，事实上，如果客户还骂得出来，说明问题处理起来不会那么麻烦。可如果客户连见面的机会都不给你，那就意味着领导很生气，后果很严重。

接下来，我们通过客户中基层员工多方探听，最终了解到：目前客户压力主要集中在运维总经理身上，集团副总裁对此事虽有关注，但还不是最重要的。这个信息价值千金，因为这关系到要找什么级别的领导去挨骂、要给出多少让步、要处理什么样的员工、给出什么样的结论等一系列应对方案的制订。

最后，公司决定派我去蹲点，发挥死皮赖脸的功力接受挨骂；研发部出一个同级别的领导，负责向客户的运维总经理澄清网络问题；再挑一个中级工程师，作为“黑锅代理人”出场。大家联手进行一个全网设备巡检，给客户一些实惠和让步，同时给出一个更严格的SLA承诺，让客户感受到我们的诚意。

部署完毕，我堵在运维总经理的办公室门前去找骂。可惜，等了一整天，除了一个副总经理表示了一定程度的不满之外，总经理根本就不见我。一天不行就两天，我必须跟那儿耗着。

经过三天的等待，集团运维总经理终于赏了面子会见了我。我拿着准备的方案，提出要进行正式拜访。可惜，这位总经理也是“枪林弹雨”中冲出来的，沟通中，他直指问题的核心：确认设备到底有没有问题；如果没有，确认维护流程和规范有没有问题；如何也没有，确认客户维护人员的能力或者态度是否有问题；如果还没有，确认华为的维护团队能力或者态度是否有问题。一句话：不要出了问题就拿华为维护人员的能力和水平说事儿。

看到眼前是“千年的狐狸”，没办法跟对方“玩聊斋”了。我退回来，组织大家开会全面找问题。事后，我们通过正式会议汇报问题解决方案。客户没有索要更多的补偿，而是针对问题本身深入沟通和交换了看法，最终给双方的问题管理和系统对接提出了一定的要求。

这个过程让我汗颜，但是给我两个最大的启示：一是永远不要试图表现得比客户更聪明，因为这个世界上，在同样层级上，没有谁的智商会比谁差很多。我们当时的问题处理技巧，对于长期打交道的客户来说实际上心知肚明，遇到确实棘手和不得不解决的问题，那就必须实打实地来。因此诚实面对问题、诚实面对客户会带来更好的效果；掩盖问题，往往会带来更多的问题。

第二，客户的期望并不是我们能够准确忖度的。毕竟，我们没有真正体会到客户的压力，也不知道客户的最终关注点，我们聊以自慰的管理好、技术好等并不一定是真正的优势。因此针对客户的理解不能流于表面，而是要深入到客户的管理、技术、流程、网络中去。

一正一反这两个公司特级项目让我明白：客户关系不能解决全部问题。同时，服务不仅要有前瞻性、计划性，更要能机动灵活。后来，我给管理者和员工做内部培训的时候，提出来如何分配时间、如何做计划，都与这两个“特级”带给我的启示相关。

大刀阔斧的华为管理者

在华为工作，有时候要敢于提前走一步，而有时要的则是气势。这就是很多华为人说的“要做事、更要作势”。华为讲求团队合作、自我批判。打着这样的旗号，将问题摆在表面会更容易解决，尤其在需要周边部门配合时，先发制人是获得势头的重要武器。

试想：当面对领导质疑（或者某个兄弟部门当着领导提出质疑）时，是试图解释，还是勇于自我批判？是马上提出反驳，还是因担心打破团队合作而保持缄默？当然，无论何种表达，如果选择的时机点不对，也许会受制于人。例如，配合属性的部门去质疑主导部门，显然是重点不清。但是总体来讲，质疑方先发制人的可能性更大一点。

华为后来提出：要将决策权下放到能够听到炮声的地方、给一线更多的权力、让明白的人解决问题等。这说明华为也意识到不能总是在平台决策，不能只听先发制人者的一面之词。但是，不管如何变化，只要华为文化仍然倡导团队合作和自我批判，先发制人者能够制人的这个大前提不会有太大的变化。

而在北京分部尚未成为中国区总部时，我对此的认识并不到位，这造成我对代表处的互动及管理做得不到位。究其原因，就是没有敢于大声疾呼，而是满足于和风细雨或者说粉饰太平。这样，我对代表处的要求仅仅是以互动为主，没有提任何管理要求。

这种情况下，北京分部一直仅作为华为和客户的集团公司之间的桥梁而存在。因为2005年初我在与任总座谈时，他曾专门对此提出：北京分部就是要架起一座与集团公司的桥梁，要能够通过与集团公司的互动来引导集团公司的政策，保证我们公司在一个有利的位置就可以了。这也成为我满足于当时状况的另一个原因。

事实上，这种桥梁作用对客户来讲是不够的。当时客户的管理权正在上移，因此对华为的要求更多地在集团总部出现。由于我们对国内各代表处的管理作用不足，那么与集团公司的配合就不能完全到位——是否敢于承诺、是否在规定时间内完成全国联动、是否能够与集团公司对等、对话能否拍板都是问题。

作为一个曾经对华为服务策略进行过研究、参与过华为服务战略制订的人，我不得不承认，在部门定位与工作开展方面，我确实短视了。事实上，这部分工作我已经通过已有的很多优势加以弥补。毕竟，一年半的经营，客户关系没有疏漏，因此客户的及时性需求可以通过其他手段加以补救。这样客户、华为总部、国内代表处都能够满意，我们就没有追求更多。事后看也没有对华为造成什么不利影响。想想似乎也可以接受。但是，这对我个人造成了很大的影响。一方面，我没有推动形成可以决策、可以管理代表处的片区出现，那么个人的影响力实际上是逐步减弱；另一方面，由于不是片区的管理者，那么个人待遇和职级也就提上不去；还有一方面，满足于现状，造成冲劲减弱、得失心反而更重；最后一方面，既然工作已经理顺，那么个人的可替代性更强，也就面临被调动。

可以说，没有大刀阔斧地将代表处管理收入部门职责，对我个人的发展而言可谓损失。这也从另一个方面印证，在华为的发展中，要敢于去抓事情做。抓权是不对的，但多做事情是提倡的。如果做了，那么事情就属于你，时间长了形成惯例，这就成为你的职责。

只有部门职责多了，才可以索要更多的资源。资源越充足，可以做的事情就越多。这就是良性循环。反之，不愿意去抢事情做，那么不只资源会停滞，个人也会停滞。而且，随着华为组织的逐步理顺，这种抢事情做的情况会越来越少。管理的成功之一，就是能够保证组织对流程的适应；充分发挥组织的自适应性，减少流程的空白区。而随着流程的覆盖到位，组织、资源的理顺成为必然，这就是一种相互制约。当然，在这种情况下，更多体现出的是与人相处的能力。