二、大型客户活动——“以人为本”

维护专家组和用户协会——后进入者的武器

在华为，客户关系的建立是一个漫长而痛苦的过程。我们都听说过，早期华为的销售人员为了见一个县局的局长，溜溜等了一整天，而这一整天的等待结果仅仅是对方象征性地接受了一张你的名片，下一步的碰面还遥遥无期；为了能够让一个县局的总工参观我们在北京国际通信展的展台，我们的销售人员不得不一路跟踪、围追堵截、舌灿莲花，才能够将总工请到展台“扫描”一眼我们的展品；为了能够见到市局主管工程师一面，目不转睛地守候在机场几个小时，只希望能够通过送工程师回家，以便在路上进行一些沟通……这些故事，在华为早期都很能鼓舞大家的斗志。

这仅仅是鼓舞斗志，真到了具体去做客户关系，这些故事可帮不上什么忙。专家组与用户协会就成为这个阶段华为维系普遍客户关系的两个重要手段。因为当时的华为没有办法像有些厂家75那样直接抓住决策链的高端人物，以左右客户决策。我们只能通过寻找更广泛的群众基础来支撑，这种群众基础就是普遍客户关系。换言之，就是不放过任何一个客户中的岗位，以期在客户进行决策时能够提供哪怕一点微小的帮助。

这种客户关系维系的投入远大于走高层路线，而且短时间内收效甚微，但好处是能够培养起一批华为的忠实拥趸，为将来华为的发展打下良好的基础；同时能够找到多个支撑点，在未来风险出现时将其控制到最小化。有了这个思考，普遍客户关系维系的投入产出问题就摆在了我们面前。通信市场是技术驱动型市场，很多技术型人才成为高层的可能性很大，而客户中技术型人才密集的部门之一就是运维部门，这个部门恰好是技术支援部的工程师和服务经理每天都要面对的。这样，技术支援部在普遍客户关系维系方面就有了不可替代的作用，因此这个投入产出的考量也就成了技术支援部亟待解决的问题。同时，由于技术支援部的主要工作不是客户关系维系，因此方法论、工作指导等各方面也需要同步加强。在这两方面的共同要求下，我们给予一线的工具——客户维护专家组和用户协会就新鲜出炉了。

先介绍一下这两个工具都是什么。客户维护专家组，顾名思义，就是以维护为依托，以专家为基础，以小组方式运作的一种组织。需要解释的是，这种组织依托的是技术，有技术的专家不仅仅来自于客户，华为的专家也会加入其中，这样专家组同时也是一个联络平台。对客户运维组织而言，专家组的成立使得华为设备的维护人员能够充分与华为公司的技术人员交流，以提升技术能力。当然，这种组织的建立有当时特定的历史条件：一方面客户已有的维护人员（或者说当时的骨干维护人员）之前都以国外厂家为主，维护国外厂家的设备久了，对其技术理解较为全面、对其设备的感情也很深。这种情况下突然让他们去维护华为设备，一方面转变太大，另一方面对于现网而言也不现实（当时，现网的主流设备仍然是国外厂家的）。因此维护华为设备的人员大多是刚刚毕业分配到运营商的大学生或研究生，这样的人员思维相对容易被感染，有很强的追求进步的热情。华为维护人员大部分也是刚毕业不久的学生，很容易与客户方这些维护人员沟通。这部分维护人员的素质结构最终成为推进专家组建设的催化剂。

另一方面，当时国内运营商热衷的是自己建设维护队伍，而且经过长期的建设，各大运营商已经有了数量相当庞大的维护人员。这些人员需要持续的技术提升，而客户为这些人员提供的技术提升机会多半是送到厂家接受培训，这对客户维护人员来讲是一种难得的福利，有些骨干维护人员可能还捞不着这样的机会。华为这个时候提出的专家组概念，变技术人员被动接受技术为主动与其交流技术。客户对于技术人员的技术培养付出得更少，而技术人员得到的普惠却更多。此举很快得到了客户运维组织的认同。

维护专家组还会将一些领导拉进组织，如果与用户协会共同77运作，那么领导的层级还会相对较高。这种机会对维护人员更重要，因此维护人员可能会督促其他厂家跟进。华为如果占了先机，对其他厂家就不仅是威胁，更重要的是这种超强的品牌效应压力。结合以上的分析，我认为这种组织是需要华为大力拓展的。同时，这个维护专家组对客户、华为的组织和个人都大有裨益：

对客户维护人员个人来讲，技术能力的提升使他们能够迅速在部门站稳脚跟，同时获得领导的重视；

对华为来讲，通过与维护人员的交流，能够对客户网络有全局感知，在问题发生前提前规避问题，提升网络质量，进而提升华为设备的美誉度；

如果客户维护人员表现良好，与华为的密切接触必然促使其成为客户组织中的“华为派”，华为可以动用当时有限的客户资源协助这些人员成为主管，这对华为以后的发展更加有利；

对华为用服人员而言，他们通过与客户的联络形成良性互动，减少背黑锅的情况，这对其本身的成长、舒缓心理压力都会有所裨益。因此，这个小组的运作算是四方得利。尽管华为要为此提供一定的经费，不过这种投入与未来的收益相比，相当值得。

为了保证专家组能够尽可能地覆盖到客户维护个人，我要求将专家组的基础定义到地市一级，因为地市的维护人员数量较大，且能够覆盖重点县。

虽然当时省一级维护人员主要是管理作用，但是，研发部门给我们的一些分析表明，网络集中化很快就会大面积推广，因此省一级的维护在未来会更加重要。但当时省一级维护人员却与华为无缘，毕竟华为的网络地位不足以支撑这一级别。那么如何与省一级进行普遍客户关系维系？解决方案就是用户协会。

华为在各个省、市、区（除了青海、宁夏）都有办事处，一线组织对省一级的对口能力比较强。因此，我们设计了针对未来的组织——用户协会。这个协会将各个地市的维护副总、省公司的维护主管统一在一起，与华为当地的高级主管结成组织，以保证华为与客户之间的高级领导有一个沟通平台。

不得不说，这个平台的建立完全是因为华为的网络结构和客户关系无法支撑高层，不得不做的高投入、低产出的举动。但其时我们已经认识到与客户高层沟通的不利必将影响华为未来的发展，同时对于维护侧而言，如果不能很好地理解客户高层的想法、无法与客户高层进行沟通，即使基层做再多努力，也无法提升华为的服务品牌。所以，这是必须有的投入和必须经历的阶段。

经过我部门对这个设想的反复宣讲，总部领导选择支持这种投入。这样针对用户协会的设想就逐步变成了一种可操作的方法。

这两个组织的互动，使我们对普遍客户关系的设想形成了可执行的操作，同时也加强了客户与华为的联系。我们部门的影响79力也因此迅速增强。为了进一步了解这种组织的落实情况，我们加强了与市场策划部门、研发预研部门的联系，工作有了联动性，使得我部门的视野变得开阔。我们的品牌和影响力在技术支援部也得到了进一步提升。

作为政策制定者和执行监督者，我们必须考量如何能够让执行部门愿意实施。对于办事处而言，这些收益有些是潜在的，有些是以后才可能会有回报的，当下的投入远大于产出。

为了调动一线的热情，将这两个组织尽快建立起来，我们采用了总部投入、一线受益的原则——维护专家组和用户协会的花费均由总部买单，办事处不承担任何费用。这样一下子就调动了办事处的积极性，这两个组织迅速在一线得到落实。

一举多得的全国维护人员联合表彰大会

有了一线的支撑，总部也开始实施对普遍客户关系落实的支持。支持的重要手段就是举办全国维护人员表彰大会。这个大会的目的是促成专家组的落地、支持客户维护人员的发展，进一步提升两个组织对客户的影响力。

要达成这个目标，最重要的举措之一就是与客户联合进行表彰——让表彰活动成为客户的官方活动。只有这样，表彰活动才能够让客户一线维护人员感觉到有实际意义，从而促进一线工作的开展。

可是，当时我们与客户集团公司的高层关系还没到那个份儿上，说服客户与我们共同举办活动还有相当难度。为了控制活动的走向，我们向领导汇报先由我们自己组织一次这种活动，以便发现活动的不足、积累一些经验。在获得领导的认可后，我们针对关系最为紧密、合作时间最长的电信运营商开了“实验局”。

为组织这个活动，我们拟订了详细的人员选拔办法、奖励标准、组织地点、表彰过程、对外宣传、客户汇报的具体标准与动作、事后的论文出版与发布等。这些办法使得整体活动有章可循，形成标准化动作。经过详细策划，第一次表彰会如期顺利举行。

第二年的表彰就是联合表彰了，为了保证集团客户经理重视这个活动并能够全力支持，我们想了一个办法：请华为公司高层领导出席。我选了任总，游说很成功，任总答应参加这个表彰会。

于是，我通报这个消息给集团客户经理，还特地跑去集团与运维部门进行沟通，最终集团公司派了运维部交换处的副处长参与此活动。在当时，任总对应客户的级别在集团公司心中也就这样了。

无论如何，客户认同了我们的活动，就是一个良好的开端。表彰会的组织对于一线专家组的运作所起的促进作用是很大的。通过每个省2～4名优秀维护人员的选拔，使得各省的维护人员对华为设备的维护热情、维护技能都得到了很大的提升，也进一步加强了他们对华为的认可甚至是依赖。这样我们迅速在各省拥有了一批认同华为的骨干人员，这些人员对华为未来的发展可谓贡献多多。

表彰的奖品在2001年开始是笔记本电脑，可谓丰厚。这对于维护人员来讲不仅仅是荣誉，而且是很大的实惠，对华为设备维护人员的吸引力很大。对其他厂家的维护人员而言也是一种莫大的诱惑。

此外，还有集团公司与华为联合下发、共同签署的表彰证书，使得华为设备维护人员获得了客户方的认可与发展基础。对于这些华为设备维护人员来讲，他们的未来与华为捆绑得更加紧密，他们也就更加有理由加强对华为设备和华为技术的学习。更为可贵的是，他们的技术提升会直接减少华为设备网的问题，发现设备隐患他们也会及时通报华为，避免隐患对网络的冲击，促进了华为设备品牌和质量的良性循环。

表彰活动最后一步是事后出版的论文集，这一方面提升了这些维护人员的知名度，另一方面也刺激了他们的学习热情，对整体活动是一个很好的收口。这也使优秀维护人员认识到，这种活动不是一次性的，也不仅仅是为了组织这样的活动而召集大家，所有的一切都是为了让他们的技术持续提升。

当然，由于客户集团、总部领导都出席，我们也就顺理成章地邀请了各省的运维主管（主管运维的副总经理、运维主任）参与表彰会。这些人的参与搭建了我们一线服务经理和技术支援主任与其沟通的良好渠道和平台。

在几次客户联合表彰会中，任总、孙总都曾经作为公司领导参与，也让我与这些高层领导有了一定的沟通。记得董事长孙亚芳第一次参加表彰会，我作介绍的时候出现口误，没有介绍孙总的职位，而是直接说孙亚芳先生，现场有些小骚动甚至有人开始哄笑。看着略显不好意思的我，孙总很幽默地说：没错儿，我是先生。那种风度给我留下了很深的记忆。

直到后来离开华为，我也一直认为全国客户优秀维护人员表彰会是一个一举多得的平台，它让我们和客户维护人员达成了双赢，进而形成了一种紧密的联系，为双方的发展打下了较为坚实的基础。