一、前战结束后的深入服务

胆战心惊地接受了2000年的目标后，我同时接到一纸调令——前往总部客户服务中心担任副总监（主持工作）。“主持工作”在华为的意思是：如果员工对某个管理岗位的能力足够，但是资历（职级）不够，就只能暂时任命为副职。但是为保证能力的发挥，上面不设正职。这就是“主持工作”——副代正：职级不够，工作不少。

接到任命后，我很是犹疑，毕竟才到公司两年半，担任这么高的一个职级部门主管，我能行么？尽管心存担忧，但升职总是好事情。所以，带着兄弟们的良好祝愿，我回到总部，开始了为期三年的总部生涯。

刚到总部就接到正式文件：董事长任正非由孙亚芳接替。

试水呼叫中心管理

在客服中心，呼叫中心的管理是一个重点。那时呼叫中心的主要任务是受理客户投诉，也包括公司内部的一些投诉处理。如何管理这个部门，我没有一点经验。毕竟之前都是冲锋在一线，我所在的办事处也只受到过表扬，根本没有任何被投诉的经验。于是，开始的焦头烂额在所难免。

呼叫中心代表了公司的对外形象，我必须在短期内理顺所有的业务流程。之前我根本没有读流程的习惯，最多的是看资料、看管理书籍。基本上，除了安装、维护、合同签订三种必须的流程，我对华为的其他流程都很陌生。作为一线工作人员，能够知道流程、利用流程完成工作、输出工作结果、归档相应的文档就够了，至少对之前的我而言是够了。

但是针对总部的管理岗位，这些好像还有点不够。在读流程的那一周时间里，我被深深地打败了。按照我的理解，流程的作用是指导工作，也就是帮助没有太多经验的员工能够正确输出合格的结果。但是，我阅读的流程却并非如此——呼叫中心的流程就像一个大杂烩，它抄袭了公司其他部门的很多流程，有些接口无法自圆其说；有些流程过于想当然；还有些甚至已经超出目前华为的能力。

实际上，在华为总部的任何一个管理岗位，如果想简单地将工作做好，那么只要盯紧输出、处理好上下游部门关系就可以。呼叫中心的输出无非是服务质量报告、客户投诉分析报告。上下游部门更好说，下游部门就是客户，只要耐心、细致、有条理、及时回复，一般的客户都不会有太大意见，毕竟呼叫中心已经是华为公开受理投诉的最终环节。而上游部门对我们都有义务支持，因此获得他们的好评亦非难事，如果我肯稍稍放松一点，大家都很容易得到满意的结果。

但是，能放松么？显然不能。那我就要对让人头大的流程进行重新考量。当然，我不知道如何修订流程，也根本没有想过修订那大杂烩般的流程，我只是从实用角度简单地想到了几个办法：规范输出、规范动作、规范对外承诺。

1.规范输出。遵循流程的目的就是达成规范、一致且令人满意的输出。既然看不懂流程，那就干脆一点，直接抓主要矛盾。于是我对输出的报告进行了总体调整，要求抓重点，同时要求上游部门的输出也要按照我们的要求规范化。除了输出报告外，每次受理结果也要求归档输出，将问题记录单录入系统。

2.规范动作。呼叫中心之前的岗位职责要求相对模糊，例如快速接听客户电话、24小时保持响应、技术支持人员保证在接受客户投诉后及时予以跟进等。听上去更像是口号，完全没有清晰的量化执行标准。与呼叫中心的接线员进行座谈后，结合现有能力我们提出要求：电话铃响几声必须接听、呼叫中心的电话在哪个时段可以转接到手机、技术支持人员必须在几个小时内完成响应和回复、首问负责制等。这些要求都进行量化，量化的依据是一线曾经给客户进行过的服务水平承诺结果。

3.规范对外承诺。对外承诺直接面对客户，所以，这个环节的规范必须慎之又慎。我们要给自己留一点弹性空间——这部分的规范与华为的能力评估息息相关。作为服务承诺的一部分，我们的一线推出了直接发给客户的承诺书，这对后续的服务收费也起到了一点作用。

规范了以上规定并加以细化实施后，我与一些大型国际公司的呼叫中心主管进行过多次沟通和交流。要感谢华为一直在进行的变革，我们之所以能够与很多大公司保持着良好的沟通渠道，能够得到他们无私的帮助也要归功于变革。

通过交流，我感觉到了我们的很多不足。例如受理平台（First Desk）只有5个坐席，规模小就意味着有些承诺无暇顾及；没有稳定的技术支持平台，除了数通，其他产品没有固定的受理人员；专家技术库薄弱，缺乏检索条件，无法支撑技术平台（Second Desk）的支持工作；系统对问题的记录、处理、分流等过于简单，描述语言不够规范和准确；没有人员减压手段，无法保证受理人员保持良好的心态……

通过对周边部门的不断施压，这些问题终于开始逐步解决。但是不得不承认，很多改进还存在浅尝辄止、过度依赖一线经验而没有深入解决等问题。在管理呼叫中心一年的时间中，我没有针对组织、流程、资源进行过全局考虑，也没有拿出将呼叫中心建成最有竞争力部门的全面解决方案，更多时候我热衷于短期解决问题。即使这样，在一年时间里，我还是对呼叫中心的运作有了很深的理解，也能够如鱼得水地将这个部门的运作进行分别授权，并控制住评估结果、抓住主要问题、解决重点矛盾、处理总部转来的要求等主要工作。这一年，我明白了流程很重要，但却依然对它不够了解，我需要尽快加强对流程的了解，以适应自己目前的岗位职责。

服务Marketing——拓宽服务视野

在管理呼叫中心的同时，我还管理着另外一个部门：服务研究中心。这个部门是服务策划部（服务Marketing）的前身。这个部门设立的最初目的是为了管理普遍客户关系和进行一年两次的客户满意度调查。

也许是兴趣所在，我在服务研究中心花费的精力远多于呼叫中心。分析当时所具备的能力和资源，我发现存在很多困难：人力结构单一无法达标、渠道过于单一无法形成对市场的敏锐把握、部门定位不清晰无法引起管理层的关注等。当时，部门主要以老员工为主，华为的工作流程规范对他们而言都不是问题，但是对于服务市场的变化以及如何去跟进客户需求，他们却显得有些手足无措。

同时，部门人员没有一线经验，与一线的交流多采用电话沟通的方式，即使到一线出差也很难真正融入。所以，服务研究中心的部门工作虽然重要但不紧急，相对于时刻处于战备状态的技术支援部来说显得无足轻重。

其时，公司给予服务研究中心的“武器”并不少，比如客户满意度调查，这是对一线部门考核的重要标准；还有一个更加重要，就是高层客户管理交流。这个交流后来定名为《客户服务与满意》，它与《华为文化》是当时仅有的两个能够对客户交流的管理内容。而接受华为管理内容交流的客户均是地市局局长、省局副局长以上的高层领导。

根据以上情况，我反复掂量，用当时仅有的一点管理学方法做了SWOT分析，根据分析结果拟定了几个阶段的工作重点。

1.加强客户联络，不能仅仅关注高层客户交流，还要培养部门人员进行中层客户交流；无论是客户交流还是对一线的评价，不能只看报告，要带着任务和问题去寻找答案。为此我拟定了10个问题，要求每次交流和打分都要尽量回答。

2.提升客户满意度调查的质量，加强这部分内容的周边影响度。我将呼叫中心的管理与这部分问题进行对接，纳入重点问题跟进。这样进一步加强了客户满意度调查的分量，同时也能够让客户感受到他们提出的问题被重视、被解决。这样，客户也愿意将自己的一些想法通过满意度调查反映出来，形成良性循环。

3.开展高层客户维护人员表彰，这在西安已经做过，相对来讲算是驾轻就熟，因此成为筹备的重磅活动之一。对于全国人员的表彰，一方面我们给一线费用支持，一方面给予名誉鼓励。最初的表彰只有华为的领导参与，我认为这不够，因此直接与电信总局沟通，希望他们能够派领导出席我们的表彰大会。这个提议获得了总局的认可。这意味着表彰的结果也会得到总局认可，这对受表彰人员的个人发展很有帮助。

4.调整人力结构，调一线人员充实队伍。我一直在思考哪些岗位更适合服务研究中心的工作要求。结合一线的经验，我将目光锁定到服务经理这个岗位。服务经理的设置是由一线客户的需要促成的，当时没有进行过详细的岗位论证，因此也没有准确的岗位职责。这就出现一个问题：没有对应的总部平台业务管理部门。这对我而言是个好机会，因为大部分服务经理一线业务经验丰富，有良好的理解客户、发掘客户需求的能力。这个队伍正是服务研究中心需要的。我反复进行多方沟通，终于说服技术支援部的领导们，使服务研究中心成为服务经理的业务管理部门，这样，我拥有对服务经理进行考察和培养的权力，也可以对这个岗位进行分析、人员发掘，我认为合适的人员可以提出调动建议，这对部门人员的需求帮助巨大。

5.加强对内和对外的双向宣传，不仅在一线提升部门的影响力，还在总裁、副总裁、总部各二级部门中树立起了部门的形象。我决定打开一个阵地，寻找更多的办法推广服务策划部。当时部门的输出主要是《服务研究》这本小册子，一个月两期，发布对象是办事处用服主管和技术支援部二级以上主管。仔细阅读这本期刊的内容后，我增加了《服务动态》这个每周两次的邮件发布，这个邮件的发布部门每个人都肩负着信息收集的任务，之后轮流坐庄。此外，我们还将《服务研究》进行模块化，分成几67个模块进行文章筛选。此外，还要求针对一线和客户进行征文，体现出华为服务的现状、探索、未来等全面思考；对友商动态、客户观察、服务环境变化、我们在做什么等多个专栏进行探索，以期得到相关部门的重视和支持。同时开始接受周边部门的委托，为他们提供相应的信息以支撑决策。经过大半年的努力，服务研究中心的品牌逐步建立起来，也开始能够站在不同角度为总裁和其他二级主管提出一些建议和意见。这时，我要求将《服务研究》向公司高级副总裁以上人员发放。这样收到了非常好的效果，比如：收到期刊内容的任总还对此期刊做过多次回复，这大大提升了这本期刊的品牌影响力。

经过了三个季度的努力，服务研究中心已经不再是配角部门和笔杆子部门，而是开始有了自己的大脑、自己的思考和自己的声音。同时，人员调动也为部门增加了几个有一线经验、协调能力强、文笔较好的人员。在此情况下，我开始针对服务研究中心的部门职责、工作范围、工作流程进行梳理。经过梳理职责，我提出了这个部门的核心竞争力：

1.通过研究客户、研究友商、研究环境等手段，加强对领先者的服务研究；

2.通过对自身服务能力的深入理解，向决策者提供决策支持；

3.通过对研究结果的甄别、满意度调查结果运用进行纠偏，提出华为服务发展的道路、前景描述，并促成服务在既定轨道上快速发展；

4.持续提升客户满意度，管理客户期望，形成与客户的良性互动，建立普遍客户关系。

这时，服务研究中心的定位、职责、人力模型、在组织中的位置、对一线的影响力、和客户高层的沟通都有了很好的开端。于是我开始思索：我们的服务如何发展？这个命题太大，我把它分解为：我们的客户需求是什么？我们的友商会如何动作？我们的服务环境会有哪些变化？我们如何进一步提升自己的能力……

当时，电信与移动的分家已成定局，而华为的产品线已不仅仅局限于固定网络，移动网络、传输网络、智能网等各个领域均有涉足。华为的发展从年销售额十几亿元发展到近百亿元。同时能够预见，接下来的发展仍然将是快速的，因此不能拘泥于眼前，要用突破性的眼光去看待问题。

我加入华为三年多的时间里，目睹了公司销售收入大小年的区别（就是销售收入的起伏，大年一般都有50%以上的增长，小年只有20%～30%的增长）。1999年和2000年都是大年，那么未来可能会出现一次小年，如何面对这种变化中的发展，要提前规划。这就需要对发展中的风险有较为准确的评估，或者说要能够依靠市场，但又不拘泥于市场。

在此期间，我跟几个用服的老主管进行了深入沟通。他们给了我一个让我备感打击的真理：用服一定要依靠市场！因为市场部门的核心竞争力来自于客户，他们对客户的理解深入，把握客户需求能力强，与客户交往中能够直接将客户关系变成华为自身的价值，甚至可以说他们在某些方面控制着整个公司的发展。

当时，技术支援部已经从市场体系划分出来，转到了研发体系。在当时的情况下，很难说将服务部门归到哪里更合适，因为华为的服务部门一方面提供技术服务——与技术息息相关；一方面也与客户直接接触——这与市场工作性质又相互依存。这恰恰也说明：服务部门确实没有自身的核心竞争力。

但是，至少有一点需要所有服务人员关注：技术不过硬还可以花时间去提升，但是如果市场遭遇强烈投诉，基本没有机会去改正。能力是能够培养的，但态度是一票否决的。这也符合华为文化的一个特点：态度决定一切！当然，大前提是大家的基本素质模型没有大的差异。从这个角度来看，市场部门实际上更能够体现对服务部门的制约。

两年后，服务部门重新划给了市场体系。在理解了华为对服务的基本定位之后，我们根据业界的服务水平展开了服务研讨。实际上这个期间的研讨主要集中在SLA（Service-Level Agreement——服务等级协议）设定、服务产品开拓、服务趋势探索、服务组织与流程匹配、服务资源设立（包括人力资源、备件资源等）各个方面。

根据研讨结果，将服务内容部分融入到与客户进行的分层交流中，通过管理培训来侧面了解客户的反应以及客户对服务的期待，并基于此进行调整。

拆分组建新部门——因岗定人

随着服务研究中心的工作逐步建立品牌效应，大家的关注度也开始逐步提升。新的一年开始不久，技术支援部开始讨论要将呼叫中心与服务研究中心拆分成两个二级部门。

领导们征求我的意见，考虑到自己前期对服务研究中心投入的精力很大，而对呼叫中心的投入相对不足，我选择了留在服务研究中心。作为一个二级部门，后来服务研究中心改称“服务策划部”，基本职能以服务市场为主。

设立一个新的二级部门，主管必须给出前期的调研：为什么设立这个部门、这个部门的核心竞争力（独特价值）是什么、这个部门的具体职责如何、如何判断这个部门的输出（考核依据）、如何配制资源、对周边部门的作用有哪些，由于在总部，还要考虑到对一线的管理、监控职能等。为了充分论证，保证部门不出现人浮于事、因人设岗等问题，我开始对这个未来的新部门进行总体考量与思索。

所幸，核心竞争力我已经搞清楚了，这使得新部门的设立工作变得轻松很多。至于考核办法、一线关系等可以沿用以前的部分内容，但是要根据独特价值增加其他内容。承接周边部门的调研委托也已经开始逐步启动。

有了以上的基调，我的筹备工作很快结束，将结果上报公司后，迅速得到公司回复。这样，一个崭新的二级部门在我手中诞生了。

在部门调整的同时，我通过大力提倡专家组和用户协会的方式，将一些服务理念以组织形式贯彻下去，并开发了管理培训外的两套汇报材料：《发展中的服务体系》和《电信运维管理》。这两套材料一个用于服务品牌建设，一个用于与客户运维部门进行深入的交流。部门调整完毕后，我们将这两套胶片和交流内容在公司内部公开推出，迅速得到良好的反馈，很快使部门站稳了脚跟。

有了这两个利器，结合定期的期刊和信息发布、针对特定事件的专题研究与报告、针对友商和客户的服务方案制订以及针对全公司的客户满意度调查研究与发布等一套组合拳打出去以后，新部门自身的品牌基本树立起来了。

至此，部门得到周边部门和一级部门领导的全面认可，并开始直接参与到技术支援部的决策中。仅仅半年时间就取得了这个成绩，我对部门的前景产生了前所未有的信心。当然，也有一些困惑：部门如何发展？部门人员的职业通道是什么？毕竟，部门是全新的，全体人员都面临职业通道问题。如果不能解决这个问题，那么没有员工能够安心在这个部门工作，搞不好还会想办法调离。

果然，在我还没有思考出个子丑寅卯时，一个骨干员工提出调离。我考虑了许久，最终还是同意他离开。毕竟，我自己还是一头雾水，又如何要求员工尽心尽力？不过，为了避免多米诺效应，我还是将自己对职业规划的思考发给了全体人员，希望他们明白我已经在寻求发展，而且已经初步找到了通路。

与此同时，我特别注意接受员工的反馈，并调整了职位说明、职业发展规划，最终形成终稿并上报干部部，给出员工的整体发展路标。这个工作完成后，部门员工才稳定下来，部门工作的开展也逐步细化了。

在服务策划部工作的两年时间里，我觉得只有以下三件事是可圈可点的：实施并固化了各运营商的全国优秀维护人员表彰会举办方式（与客户联合，后期还增加了客户维护人员大比武，任总和孙总都曾多次参加这个大会）；客户满意度调查方式的优化及固化（第三方公司调查，对于调查后的结果及问题，组织全公司总监级以上干部召开大会宣讲结果）；三大运营商运维部门客户高层关系建立。

除此之外，还有一些值得一说：首先完成了个人和部门的品牌建设；其次部门定位准确，能够全面参与到服务发展的各个领域，直接针对决策层给出建议，并能够参与指导一些同级部门的运作——2001年开始直接参与任总的决策——我们经过详细的市场分析，认为代维服务（后来的管理服务）在当时的环境和华为产品的网络结构下，无法成为有价值的服务产品，尽管当时爱立信在此产品上已经开始有较好的盈利空间（国外市场）。但是，任总当时提出来，希望技术支援部开展这种产品的包装、上市。对此，我向任总做了专题汇报，从产品的投入产出、自身技术与管理能力、我司产品在网络中的地位、客户网络结构、客户组织73的支撑（毕竟当时我们的主流市场还在国内，国内的客户都有较为完善的维护组织）等各个方面加以论证。汇报后，经过对任总问题的解答，最终任总同意了我们的建议，暂时没有做代维产品的开发和上市要求；第三，个人以技术支援部副总裁的身份代表华为技术服务部参与或主导对外的交流——陪同包括任总、孙董事长、徐直军副总在内的很多华为高层领导进行客户拜访或者参与客户活动。在与这些领导同行的过程中，我可以从他们身上学到很多东西，包括任总时时刻刻都保持的客户至上的心态、孙总对工作的投入和时刻保持饱满的工作热情、徐总对问题核心的敏锐发现能力和惊人的记忆力等，都给我带来过很多思考——这也是我在服务策划部工作期间的最大收获。