三、“匆”到一线

被逼到死角的瞬间

到了长沙我一下飞机，感觉就像钻进了大火炉里。我一个东北汉子，心悸的同时也有庆幸——幸亏在深圳过渡了一下。长沙办事处明显人力资源不足，根本没有人问我专业方向和背景知识，就直接给我发到了郴州市汝城县——负责全县农网“A型机”改“B型机+RSMII”的工作。

抵达郴州已然夜半时分，没有任何人接待。我拎着行李直接住进了火车站附近的招待所。睡梦中几次被哐当哐当的火车声惊醒，无法安睡。

第二天一早，睡眼惺忪的我乘长途汽车奔赴汝城。幸好那里有个工程师来接我，说是怕我在这个人生地不熟的地方走丢。接到我，他直接问：是搞B型机的么？我说我在作业岛搞的是A型机。这位兄弟直接沉默了，过了许久才冒出一句：这不是坑人么？之后他跟我协商：见到客户要先说自己是搞B型机的，我一19头雾水答应了，全然没有意识到这对完全没有B型机经验的我而言是一个多大的麻烦。因为这个兄弟是搞C型机的，已经疲于应付客户对B型机的要求，满心欢喜想接一个B型机的工程师过来，却没想到来的是个A型。他仅仅是失望，因为3天之后他就被调去另一个县“开局”C型机。我却无比悲摧，一个人开始漫长的边学边做之旅。

没有现成的B型机资料，我只能半夜躲在机房给总部打电话，冒着考核等级下降的危险去问一些“低级问题”。过了半个月，我终于弄明白B型机的整体数据配置原则与模块安装技术，但是又得到另一个悲剧信息：公司没有B型机的正式发布软件。客户拿到的硬件是好的，但与之配套的软件还没有正式版本！换言之，客户手中那些印制精美、功能让人心醉的说明书，仅仅是纸片而已！

又一个不眠之夜，即使知道越级求助多么不合适，无助到极点的我还是拨通了长沙用服主任王利刚的电话。他没有给我预料中的官话或者批评，而是很坦诚又不容置疑地告诉我：没办法，你必须顶住，无论客户怎么抱怨，哪怕是拍桌子，你都要充满信心地告诉客户，我们很快就可以开通设备、提交商用！

我傻了，这不是要我说谎么？感觉到我的犹疑，主任说：你觉得是让客户怀疑公司好，还是让客户质疑一个工程师的能力好？我当即无语。曾经有位老领导说，用服工程师是风箱里的老鼠——两头受气，我双手赞成。但当时还是暗下决心：我保证客户的两种质疑都不会发生！

之后，我开始了与客户长达50天的“周旋”——开始说20天完工，后来增加15天，之后又延迟15天。这50天里，没有办法进行软件调测，我就修改整个施工计划。本着“为客户负责”的前提，进行了一次硬件检查。其时，硬件和软件都是我一人负责，一周下来，我觉得“民工”这个词已经远不能形容我的状态，完全就是个苦力！不过有一点让我很感动：机房班长、值班工程师都说，这个中科院毕业的研究生不错，每天忙得灰头土脸儿的。而且他们也都开始加入到硬件整改的工作中。

大家的加入让我“拖延”两周的计划很无奈地缩为一周，但是客户却被我的认真打动了，他们可能意识到我的囧境，甚至打电话给局领导说明进度问题不是我个人原因造成的，直到现在，我都对此充满感激。

硬件整改完成了，距离软件的“大驾光临”还有40天……又拖到半夜，想到客户信任又渴望的目光，我又硬着头皮打电话给总部，求助能否提供个中间版本，无论如何要给客户一点信心啊！

在恳求、乞求加哀求下，总部要求我做出仅是为了现场学习，绝对不上网、不外传的书面承诺后，一个素未谋面的技术支持中心的兄弟给我传来一个正在测试的中间版本——估计他也是被我折磨到凌晨2点后，信心崩溃的缘故才这么神速。拿到这个版本，我欣喜若狂。

之后的调测就好办了，我违背了对总部的“不上网，不外21传”的承诺，因为觉得再过一周就会有正式版本发布（根本没有想到后来又增加了30天），拿到软件就直接与现网对接了信令系统。我用了3天时间调通了汝城与郴州的七号信令系统，当拨通郴州、长沙、北京的三个测试电话后，局里的总工很开心也很骄傲地拍着我的肩膀说：EWSD（生产电话交换机的厂家——编者注）要我40万才给我上七号信令，我绕开它找华为算是找对了！

当天晚上，大家喝了点小酒庆功，状态不错。可当我半夜再溜进机房，却接到了总部延迟15天发布正式版本软件的通知，我当时就哭了！15天啊，我再导演点儿什么活儿才能不着痕迹地坚持到软件正式发布啊！

彻夜无眠后终于想了个办法，我决定在县局机房开RSMII试验点，同时给用服主任打电话，要求延迟发放给各乡的模块局所用的主控板并说明了理由。局方很快批准了这个要求，并且当天就在机房给出了试验空间。我对此很纠结，咱能不能不这么高效率啊。

后来几天，鉴于我对硬件的要求近乎于苛刻，机房班长看出了端倪，不过班长没有说任何话，甚至帮我抵挡了很多质疑，并很配合地放慢了进度。

5天以后，模块局加电调试成功。对此局方领导很开心，而我却很崩溃——实在找不到拖延的办法了。这时机房班长提出：最好做一次全县巡检，到每个乡都检查一下现有设备情况，以免端局改模块后存在隐患。我坚决拥护，为期两周的巡检开始。

巡检中面对的是我最熟悉的A型机端局，也的确发现了很多问题，包括告警的、计费的、硬件的、配置的、信令的、配线的……我们活生生地将巡检时间拉长到了18天。我开心地想，这下回去就可以上系统、开局了。

理想很丰满，现实很骨感！回到县里，等来的是再次延长发布时间15天的通知，江郎才尽！我死的心都有了！已然精疲力尽的我仍然整夜无眠，不知道如何去拖这15天。睁眼到天明，我终于又憋出来了一个办法：修改现有计费系统，因为这也是一个比较普遍的问题。

想出招儿的我一跃而起，直接赶到局里向总工提出申请。总工有些质疑，但是看到我前期的工作，仍然选择了相信我。于是我用了3天时间调整计费格式，修改计费原则，做了一次全局的计费系统与信令系统的培训——还有一周的时间啊！

救星来了，办事处打来电话让我去另一个县做几天技术支持，我忍着心里的那点笑意向总工提出申请，总工很恼火，但还是同意我外出3天支持。回来后，用服主任王利刚也来到汝城，跟我一起与客户交流，客户明确提出工期太慢！利刚道歉的同时面带笑意明知故问地“黑我”说“是不是工程师能力有问题”，这被总工否定了，说是总是被各种问题耽搁。

终于挺到了正式版本不再“诈和”真正诞生的那一刻，可同时还得到一个消息，这个版本仅作为过渡，年底发布升级版本。当时真的很想骂娘……

如果你没疯，恭喜你，你算初步成功

接下来的一周是暗无天日的一周，唯一的休息时间就是坐车颠簸在乡间公路上的时光。晚上，我很仔细地进行倒出话费、配置用户、线路割接，白天很小心地汇报进展、验证计费之后享受一段又一段的路上颠簸。我很累，但是出奇地兴奋！一周时间，车子换了、司机换了、陪同人员换了，不换的只有我，在山路乡间，一圈又一圈，一天又一天……

慢慢地，主管副局长被打动了，加入割接；总工被打动了，加入割接……这个割接活动已经不是华为的设备在割接，而是汝城县的通信改造。到最后一个点的时候，重感冒的我已经无力兼顾全盘了，整个人甚至有些恍惚。局长站了出来，主动站到配线架边，拿起打线枪，调侃着告诉我，他已经很久没有打过线了，找找感觉；总工早就穿上工作服，做起搬运和硬件的总协调，指挥物料进场，并进行硬件的最后检查。一个随工工程师，跑到老乡家里，满满地给我端来一碗刚熬好的姜糖水……

割接全部完成，最后一个没有电话的乡也实现了通话！在乡政府，当所有的人向我举杯庆祝的时候，我已然汗流浃背、热泪盈眶！

等回到县里，刚想美美地睡上一觉时，片区老总邓云来了汝城，要求我现场给他讲讲数据配置逻辑……精疲力尽地回到宾馆时，我反而无法入睡了。等我终于迷迷糊糊时，局里电话叫醒了我，告诉我信令系统好像出了问题。一激灵想起来了，信道没有全打开！我立刻到机房改数据。然后就在机房枕着胳膊，熟睡过去……

之后就是一帆风顺了，局方对华为、对我这个工程师都很满意，我实现了对用服主任王利刚的承诺——客户对公司、对工程师都没有质疑！

那三个月，可以说是我进入华为以来最痛苦的一段时间，但是有这三个月的磨炼垫底，以后什么样的磨炼我都能扛！现在想想，当时为什么能坚持下来，一是对领导的承诺，二是初生牛犊不怕虎、不服输的精神，当然最重要的是一种责任感！如果说之前对华为文化的理解停留在表面，通过这三个月的诠释，我明白了：华为文化就是对客户、对公司、对个人要负责任，要敢于承担、勇于承担、能够承担！我熬过来了，我没疯，所以我该恭喜自己，我基本上算是初步成功。

跑步上岗——自己给自己定位

回到长沙，利刚主任请我吃饭，并告诉我一个不算好的好消息：考虑到在汝城的工作效果，总部委派我直接去湘潭——对全国首个接入网升级。而且最重要的是：一定要拿到客户签字的验收报告！我告诉主任：我只学过A型机，B型机是边干边学，接入网完全不懂。主任却笑着说：那谁懂啊？你不去，让谁去？我哑口无言，饭后，直接跟车前往湘潭。

我这个人骨子里不太愿意与人打交道。但是这一次，我却不25得不面对客户。到了湘潭，那里已经有我们的一个研发工程师、一个用服工程师驻扎，可是，他们目前还没有办法说服客户接受我们的设备。

我仔细学习了接入网的基本原理，并了解到设备的运行情况存在一些问题，但这些问题在现有版本的软件下解决不了。当时我们面对的客户方负责人是一个姓浔的工程师，他对华为的服务一直充满了抱怨和不信任，所以，如果这些问题解决不了，想拿到他签字的验收报告，比登天还难。

后来，我带着我们的两个工程师专门去找浔工负责的三人小组作了汇报，这在以前是不可能的，因为浔工觉得我们的研发工程师和用服工程师级别不够和他直接对话，而我们的研发工程师反过来觉得向浔工这个客户代表汇报工作有点丢份儿，但是在我的坚持下我们还是认真汇报了一次。通过对接入网的系统讲解，在接入网要完成的功能等方面我们和浔工暂时达成了一致意见。然后我们直接到机房，将我们的系统设备的状态、功能、目前运行情况等进行了维护和全面调整。

在将我们的设备与接入网的要求进行比对后，浔工终于认可我们的服务达到了基本的使用要求。趁热打铁，我们三个人请浔工喝酒喝到肠子都拧了几个圈，浔工终于痛快地签了验收报告。三周后，我们驱车返回长沙。一路上，三个人面对面只剩下了一丝傻笑，根本就无法表述那种解放的心情。

再一次返回长沙，片区市场部主管向我伸出了橄榄枝。我想了想拒绝了，因为觉得自己实在不是和人打交道的料。很久之后回头看，其实我那时错得离谱，因为在华为，用服部门的核心竞争力远远不是市场部门的对手，这是不争的事实。

随后就开始了新年前的巡检，我再次被分配到郴州，对整个郴州市及县的网络进行巡检。这次巡检持续了一个月，整个郴州的运维部门都知道我，说我是华为的交换机专家。可事实上，我是一个进入华为不到半年的菜鸟。这种“被拔高”的反差积压在心里，逼得我每天晚上完成巡检后都要记录问题、寻找资料，唯恐哪天穿了帮！压力最大的一个冬夜，我这个一米八几的大老爷们儿直接蹲在路边嚎啕大哭。也许是劳累过度，不知道！哭过之后，返回机房接着找问题。

巡检完成时，赶上了大雪。司机和我们巡检小组几个兄弟被困在107国道上，渴了就下去抓一把雪来吃，饿了就啃一点方便面。现在想想的确是很艰苦，但当时全是调侃的快乐。

男怕入错行——部门选择相当于“二次就业”

过了春节，办事处安排我回总部培训一周，这在当时算是福利：一方面充实自己，另一方面也可以放松一下紧张的情绪。利刚主任跟我说，这次培训回来就要搞全省的A改B以及软件升级（正式版本终于发布），这方面的改造我是办事处第一个做的，因此要我把这个事情担起来，我一口应承了下来。

到了深圳，年初的培训很轻松，闲暇之余，我也会找到技术27支援部的专家们聊聊，其实是存了一点私心的：看看有没有机会从用服部门转到研发部门。

经过这段时间的工作，我发现自己虽然可以与客户形成良好的互动，但性格还是属于热得慢。因为面对客户，我总有一定的距离感；另外，面对客户的刁难，我一向不愿意先道歉、认错，我更愿意找到原因，解决问题之后以理服人；再者，很明显我还是喜欢与设备打交道。

很多老员工告诉我：华为更重视研发，如果希望长期发展，研发经验是必不可少甚至是唯一的通道。高层领导中研发背景出身的比例高达80%。所以，在华为有一种说法，只有研发和市场是通往高层的途径，其中研发为最，市场补充。其他体系的兄弟如果想做到公司高层，基本上是镜花水月。因此，我希望转到研发部门的愿望愈发强烈。

然而参加完研发的面试后，我却迟疑了——我刚刚25岁，不可能做一辈子基础技术，但如果放弃研发，就意味着我无论如何都要开始与人打交道，那么如果不趁着年轻拓展这方面的能力，再过几年，我不知道自己还有没有勇气改变自己。迟疑了很久，我在科技园街头转了半个多小时，最终决定放弃去研发。

深圳培训的最后一项是与“老大”任正非座谈，当时我和所有的培训学员200多人参加了座谈，这也是我第一次见任总。座谈中我问了任总一个问题：“听说华为对研发更重视，而不重视用服……”问题并没有问完，任总直接打断了我。他说：1997年用服的入职工资是5000元，而研发是4500元，华为更重视谁？接着他洋洋洒洒地讲了华为的人力资源政策，包括成长的途径和发展渠道。

听完之后，我开始为自己选择留在用服的这个“正确决定”而庆幸。但是，好梦在3年后开始被自己质疑，7年后彻底惊醒。这是后来的事，但还是请大家记住，进入一家公司，一定要明确战略重点是什么，不要只看待遇，因为待遇是会随着阶段性的战术而改变的。

实际情况是，当时华为进入到第一次市场整理阶段：要突破10亿人民币的销售额，必须打破市场格局。刚上市的A型机虽然市场反响很好，但却无法支持对C4以上局点的突破。当时华为万门交换产品、市话接入产品的性能都不是很稳定——尽管已经通过了入网测试，但是商用中暴露出不少问题：频繁升级、丢数据，甚至是硬件更换……为了建立起客户对华为的信心，华为需要大量的一线技术人员去帮助总部研发平台争取时间来完善产品。

在这个大背景下，一线的用服人员必须进行大力扩充，而直接提高待遇是最好的政策倾斜。因此，当时对用服人员的重视完全是阶段性战术下的权宜之计，与整体战略无关。因此建议大家对所在公司要充分了解后，再进行职业通路规划，回头路没有办法走。

资源配备——好牌需要不断申请

深圳培训结束后我又回到了长沙办事处。尽管我在这里的预29计停留时间只有半年，但是，这半年却发生了我职业生涯的第一次重大变化：从技术向管理的转变。

设想中轰轰烈烈的A改B和软件升级（为了突破C4）因为供货原因并没有如期而至。所以我被派到了一个全新的领域：校园网开局。当时，校园网是华为提出的很棒的创意，它的成功直接体现了华为对市场的敏感度。

校园网起源于一个客户的空白市场——大学。当时的大学生没有几个配备手机——月租费、双向收费、漫游都算上，用不起。这样，学生与外界的即时沟通有些困难。如今已经普及的寝室电话在当时由于计费原因，终端却无法进入每一个宿舍。身处异地的学生们有没有这个需求呢？当然！还记得20世纪90年代宿管阿姨的喇叭么？“某某寝室某某接电话”，这就是市场需求。而那时，客户没有意识到有解决这个问题的技术（就是一个简单的预付费），但是华为发现了，把握住了，形成了产品，并扩展成产品线。

在当时，这却是个三无产品：没有批量生产的硬件，没有足够的技术人员，也没有过硬的平台与现场调测手段。我无牌可打！怎么办？找领导？领导告诉我：自己解决。而且领导正在为即将到来的A改B准备着，根本顾不上开局这样的小事。

看了随机配发的资料后，我联系了几个熟悉的技术支援部的兄弟，得到的答复是：他们也没有资料，没有技术，没有经验——与“三无”异曲同工的“三没”。盘算了很久，我直接拿起组织结构图，向上寻根——用服前一步是中间试验部，干脆直接找他们！

这种跨部门的资源协调一般需要领导出面，但是我决定自己先试试。于是我开始通过认识的有限的几个人员，一层层找上去。在开会的间隙找到了对口试验组的领导，经过反复摆事实讲道理，在多轮电话轰炸下，这位领导终于同意派两个人来现场。

从这件事我得出一个经验：在华为，“会叫的孩子有奶吃”，只要你敢去争取，没有争取不到的，尤其是针对资源——资源永远是有限的，但是寻找和抢夺资源的办法是无限的。

经历了一周的硬件安装，在中试人员到现场后，我终于在一个月内完成了国内第二个校园网的施工，并顺利通过验收。

行政管理还是技术专家，面临选择性困难

这个项目顺利完成后，片区的老总邓云提出来希望我能够晋升到高级督导——当时片区的技术专家。与此同时，办事处的主任王利刚也通知我：办事处要设立维护主任助理的岗位，也就是主任的副手，希望我考虑一下。同时得到两个晋升机会：技术专家还是管理者？我再一次纠结了。

一位前辈也是后来的客服中心总监王勇提示我，还是要抓技术，因为用服中心还是靠技术吃饭的。但是，几经思考，并与利刚深入交换意见后，我最终还是选择了维护主任助理。现在想来，还是要自我批判一下：这也许与我的官本位思想有关。不过，这次选择对我的华为生涯而言是正确的。

可以负责任地告诉后来的兄弟：华为重视评价体系（待遇基本上不会太脱离考评结果），而评价你的人只能是你的主管——管理者——不太可能是技术专家。这种情况下，主管或者说管理者掌握的资源会远多于技术专家。这也是我此次选择的原因之一。

在维护主任助理的岗位上，我带领大家进行了轰轰烈烈的A改B和软件升级。这次，不能靠自己，甚至我不再以技术人员的身份出现。即使需要我，我也仅仅给参考意见。因为我不做专家，就需要新的专家出现。而专家只能在战场上出现，用服没有战略专家，只有战斗专家。最终办事处接受了我的想法，迅速开始着手培养几个新的员工。

讲长沙的经历，就无法避开1998年的那次大洪水。那时候，正值洪峰过境湖南，当时片区管理者正要去井冈山开会，我留在长沙。

果然，主任刚走不久，公司决定捐赠4000万元的设备用于抗洪抢险。这样整个湖南的设备备齐、转发、明确去了哪里、确保设备一次到位、明确客户的提取时间与进度都落到了我的头上。

那段时间除了扎在仓库，我还要抽空去现场帮忙和控制进度。当时的产品主要是无线（不是手机，是无线固定台——ETS设备，现在已经全部淘汰），我没有办法参与开局，于是所有据点的资源保障、后勤协调等工作我都承担。

那半个月，我没有睡过一个囫囵觉，两周时间圆满完成了全部捐赠设备的开通。当一次次驱车跑在长江大堤上，看着前方乱窜的闪电，听着耳边鸣响的炸雷，我还在不断地打着瞌睡。

之后，我迎来了两个荣誉：客户满意奖（当时华为给用服人员最高的奖励）、升职通知。

我带着这两个荣誉，再次起飞，前往西安——我的第二个战场。在那里，我不再是士兵，我要带一个团队了，因为我成为了那里的用服主任，我需要对我的团队负起责任。