比尔谈管理董事会

想象一下你是苹果公司董事会成员。现在是21世纪末，你刚刚在加州库比蒂诺的公司总部度过了漫长的一天，回顾了公司的财务信息，提前了解了一系列令人赞叹不已的新产品的最新进展。你很累，但很兴奋；要知道，大约10年前，这家公司曾经走到破产的边缘！在忙碌了一天之后，你、董事会的成员和几位苹果公司的高管来到门罗公园附近一家名为Mitsunobu的寿司餐厅放松一下。一起去的人不少，所以大家得在一个包间里分几张桌子坐。你喝了一杯葡萄酒，很享受地吃着美味的三文鱼生鱼片，同时还在和同桌的同事们讨论一些正经事。

突然，从另一张桌子那儿传来一阵笑声，打破了平静的气氛，接着是一声喊叫，然后又有人叫了一声。你有点儿恼火地看过去，正赶上比尔·坎贝尔把他的餐巾扔到了坐在桌子对面的阿尔·戈尔脸上，然后戈尔把餐巾从额头上拿下来，又给比尔扔了回去。比尔继续讲他刚才讲的故事，戈尔和桌旁的其他人又大笑起来。这就像一顿假日的晚餐，你和其他成年人坐一桌，而另一张桌子坐满了孩子，他们非常高兴。你会想：“我要是和他们坐一桌就好了。”

比尔·坎贝尔知道怎么找乐子。他会把每一张桌子都变成孩子们的餐桌，甚至在董事会会议之后的晚餐上也是如此——大家在这种晚餐时通常也会聊些严肃（无聊）的事情。包括苹果公司董事会在内，比尔只正式加入了几家公司的董事会，但他非正式地参与了其他许多公司董事会的工作，并在Claris、GO和财捷担任首席执行官期间拥有丰富的董事会管理经验。他知道如何偶尔与董事会成员们开开玩笑，也制定了一套强有力的指导方针，用以说明首席执行官应该如何与董事会合作，充分发挥董事会的作用。对一家公司来说，好而有效的董事会是一笔巨大的财富，而软弱的董事会只会浪费大家的时间。开好董事会会议很重要，而且无论一位首席执行官是否负责管理董事会，对于所有由时间宝贵、自我意识强的人参加的大型会议，比尔都给出了行之有效的管理建议。

比尔对董事会的看法首先是这样的：应该由首席执行官管理董事会，组织董事会会议，而不是反过来。^[37][38]如果首席执行官不控制、不遵守会议议程，董事会会议就开不好。董事会会议应该从经营状况报告开始，因为董事会成员需要知道公司的发展情况。这份报告要包括财务和销售报告、产品状态，以及事关运营稳健的各项指标（如招聘、沟通、市场营销、客户支持）。如果董事会设有委员会，如监督审计委员会或薪酬委员会，则要让这些委员会提前（面对面或通过电话或视频会议）开会，并在董事会会议上介绍最新情况。公司经营首先要坦率、公开、简明扼要地讨论公司的表现。

以上材料中的大部分都可以提前发送给董事会成员，目的是请他们阅读这些材料，并在参加会议前掌握大多数内容的最新信息。如果在董事会开会时把完整的财务报告投到屏幕上，大家就会想把这个报告聊透彻，从而让会议陷入对可能并不需要董事会关注的运营细节的讨论。所以要提前把财务和其他运营细节发给董事会所有成员，并希望大家阅读之后带着问题来开会。

“希望”的意思是真心地期待大家配合——不在开会前做好准备的董事会成员，就不应该留在董事会里。丹·罗森斯威格所在的Chegg公司的董事会里就有这样一个人，他在董事会开会前什么材料也不看，然后在会上花很多时间询问会前阅读材料里已经写明白了的细节。在一次董事会上，丹因为他浪费大家的时间而生了气。后来，当时也在会上的比尔告诉丹，他不应该像那样失态：“你应该提前一周给他发一批材料，告诉他你要在会上详细介绍哪几页，以及你希望他做些什么。”丹照做了。同样的事情再次发生：那个人毫无准备地来开会，又浪费了很多时间问一些他本应该知道的事情。

比尔后来对丹说：“好吧，我错了，把他开了吧。”

在谷歌的董事会会议上，比尔总是敦促埃里克确保公司运营状况评估完整地包括亮点和不足，明确指出我们做得很好的地方，我们能引以为豪的地方，以及我们做得不好的地方。亮点总是很好写，因为各个团队都喜欢把自己做得最成功的项目包装起来，然后把它们呈现给董事会。但大家都不会过多地谈自己做得不好的地方。可能需要一些刺激才能让大家完全坦白自己的不足之处，事实上，埃里克经常会因为不足之处写得不够坦诚而驳回给董事会的运营状况初稿。他坚持要确保不足之处的真实性，这样董事会才能在了解好消息的同时也能听到坏消息。

总结真实而扎实的不足之处，需要包括一系列内容的更新，比如营收增长、产品的不足、员工流失、对创新速度的担忧等。2002年《哈佛商业评论》上的一篇文章指出，“尊重、信任和坦诚的良性循环”是“造就优秀董事会”的关键。^[39]而董事会的坦诚也能为公司确立透明和诚实的基调，影响整个公司。一家对董事会诚实的公司对自己也会很诚实；大家认识到，坦诚地分享坏消息不仅可以做，而且应该做。明确不足之处是一项重要的任务，它应该由公司的经营者来完成，不能留给财务或沟通等支持部门来完成。在谷歌，我们让产品经理来做这件事。

但是，我们不会在会议前发给董事会成员的材料中列出亮点和不足。因为这样一来，大家会花太多时间纠结于公司的不足之处，并想在会议一开始就讨论它们。

什么样的人应该被纳入董事会？精通业务的聪明人，而且他们要非常关心公司，同时真心有兴趣帮助和支持首席执行官。迪克·科斯托洛担任推特首席执行官时，董事会成员中包括了几名风险资本家、一些创始团队成员和迪克本人。比尔帮助迪克改变了董事会的结构，引进了更多在实际经营业务方面具有丰富专业知识的人。他对迪克说：“你需要依靠一些别的经营人员。”

比尔还清楚地指出了糟糕的董事会成员是什么样子：“这种人一进会议室就想当全场最聪明的那个人，而且话很多。”

比尔谈管理董事会

首席执行官应该负责管理董事会，而不是反过来。

在接下来的章节中，我们将更多地聊聊比尔在谷歌和其他许多公司担任教练的故事，以及他这个独特的角色所产生的巨大影响。但作为一名高管，比尔也具有极强的洞察力。请大家记住，从大学橄榄球教练到《财富》世界500强公司高管，他只用了不到5年时间。他是个出色的商业管理人才。他通过实践本章中提到的要点做到了这一点：卓越的运营能力、以人为本、果断、良好的沟通、了解如何让最难管理的人发挥出最大能力、专注于打造卓越产品，以及在员工被解雇时善待他们。

[1] 可能在世界上有第一家公司之前就有经理这个职位了！彼得·德鲁克（Peter Drucker）充满机智地指出，世界上最优秀的经理很可能是“4 500年前管理了埃及第一座金字塔建造任务的那个人”。

[2] Fariborz Damanpour,“Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators,” Academy of Management Journal 34, no. 3 (September 1991): 555–90; Brian Uzzi and Jarrett Spiro, “Collaboration and Creativity: The Small World Problem,” American Journal of Sociology 111, no. 2 (September 2005): 447–504.

[3] Nicholas Bloom, Erik Brynjolfsson, Lucia Foster, Ron S. Jarmin, Megha Patnaik, Itay Saporta-Eksten, and John Van Reenen, “What Drives Differences in Management,”Centre for Economic Performance Research discussion paper, No. DP11995 (April 2017).

[4] Ethan Mollick, “People and Process, Suits and Innovators: The Role of Individuals in Firm Performance,” Strategic Management Journal 33, no. 9 (January 2012):1001–15.

[5] Linda A. Hill, “Becoming the Boss,” Harvard Business Review, January 2007.

[6] Mark Van Vugt, Sarah F. Jepson, Claire M. Hart, and David De Cremer, “Autocratic Leadership in Social Dilemmas: A Threat to Group Stability,” Journal of Experimental Social Psychology 40, no. 1 (January 2004), 1–13.

[7] 唐娜离开Claris之后，成为生产PalmPilot掌上电脑的Palm公司的首席执行官。后来她还担任过Handspring的首席执行官以及耶鲁大学校董会理事。她现在在机器智能公司Numenta担任首席执行官。

[8] 此前，乔布斯于1976年和史蒂夫·沃兹尼亚克共同创立了苹果公司。——译者注

[9] Nicholas Carlson, “The 10 Most Terrible Tyrants of Tech,” Gawker. August 12, 2008,http://gawker.com/5033422/the-10-most-terrible-ty rants-of-tech.

[10] Jeffrey Pfeffer and John F. Veiga, “Putting People First for Organizational Success,”Academy of Management Executive 13, no. 12 (May 1999): 37–48.

[11] 在戴维·加文（David Garvin）2013年发表在《哈佛商业评论》上的“HowGoogle Sold Its Engineers on Management”一文中，可以了解到有关谷歌“氧气计划”（Project Oxygen）的更多细节。

[12] 从1979年到1988年，比尔·沃尔什在旧金山49人队担任了10年的主教练，带领球队三次赢得超级碗比赛。

[13] 也许拉里和谢尔盖的一部分冒险精神也传递给了艾伦。2014年10月休假期间，他创下了高海拔自由落体的世界纪录，从距离地面135 899英尺（约41.42千米）的气球上纵身跳下，并在14分钟后安全落地，下落速度最高曾达到每小时822英里（约1322.88千米，约合每秒367.47米）。乔纳森把这次成功的尝试称为“艾伦自杀失败”。

[14] Steven Postrel, “Islands of Shared Knowledge: Specialization and Mutual Understanding in Problem-Solving Teams,” Organization Science 13, no. 3 (May 2002): 303–20.

[15] Jerry Kaplan, Startup: A Silicon Valley Adventure (New York: Houghton Mifflin Harcourt, 1994), 198.

[16] Joseph A. Allen and Steven G. Rogelberg, “Manager-Led Group Meetings: A Context for Promoting Employee Engagement,” Group & Organization Management 38, no.5 (September 2013): 543–69.

[17] Jennifer L. Geimer, Desmond J. Leach, Justin A. DeSimone, Steven G. Rogelberg,and Peter B. Warr, “Meetings at Work: Perceived Effectiveness and Recommended Improvements,” Journal of Business Research 68, no. 9 (September 2015): 2015–26.

[18] Matthias R. Mehl, Simine Vazire, Shannon E. Hollenen, and C. Shelby Clark,“Eavesdropping on Happiness: Well-being Is Related to Having Less Small Talk and More Substantive Conversations,” Psychological Science 21, no. 4 (April 2010):539–41.

[19] A deeper look at empowering opposing parties in mediation can be found in this article: Robert A. Baruch Bush, “Efficiency and Protection, or Empowerment and Recognition?: The Mediator’s Role and Ethical Standards in Mediation,” University of Florida Law Review 41, no. 253 (1989).

[20] 有关解决冲突的研究表明，无论是“两人法则”还是其他办法，标准的冲突管理流程能让所有人都更快乐、更高效。

[21] Kristin J. Behfar, Randall S. Peterson, Elizabeth A. Mannix, and William M. K.Trochim, “The Critical Role of Conflict Resolution in Teams: A Close Look at the Links Between Conflict Type, Conflict Management Strategies, and Team Outcomes,” Journal of Applied Psychology 93, no. 1 (2008): 170–88.

[22] 团体迷思是一个心理学现象，指的是团体在决策过程中，由于成员倾向于让自己的观点与团体一致，因而令整个团体缺乏不同的思考角度，不能进行客观分析。——译者注

[23] James K. Esser, “Alive and Well After 25 Years: A Review of Groupthink Research,”Organizational Behavior and Human Decision Processes 73, nos. 2–3 (March 1998):116–41.

[24] Ming-Hong Tsai and Corinne Bendersky, “The Pursuit of Information Sharing: Expressing Task Conflicts as Debates vs. Disagreements Increases Perceived Receptivity to Dissenting Opinions in Groups,” Organization Science 27, no. 1(January 2016): 141–56.

[25] 约翰2001年成为Tellme的首席执行官，他卸任后，迈克在2004年底再次担任该公司首席执行官。

[26] AT&T最终搁置了打造类似产品的计划，后来它和Tellme的业务规模扩大了三倍。2005年，AT&T和SBC通信合并。

[27] 2017年，曼弗雷德·凯茨德弗雷（Manfred F. R. Kets de Vries）在《哈佛商业评论》上发表了一篇讲管理自恋的员工的文章（许多非一般天才可能都有点儿自恋），其中给出了最小化和这类员工的对抗的建议。在上文提到的“18小时”里，很多时间都花在和这类员工的对抗上。

[28] Manfred F. R. Kets de Vries, “How to Manage a Narcissist,” Harvard Business Review, May 10, 2017.

[29] Amy B. Brunell, William A. Gentry, W. Keith Campbell, Brian J. Hoffman, Karl W. Kuhnert, and Kenneth G. DeMarree, “Leader Emergence: The Case of the Narcissistic Leader,” Personality and Social Psychology Bulletin 34, no. 12 (October2008): 1663–76.

[30] 一年前的1975年，柯达的一位工程师史蒂夫·萨森（Steve Sasson）发明了世界上第一台数码相机。37年后的2012年，由于受到数码影像技术转型的严重拖累，柯达宣告破产。

[31] Henry C. Lucas, The Search for Survival: Lessons from Disruptive Technologies (New York: ABC-CLIO, 2012), 16.

[32] 具有创新力的产品团队应该只把问题相关的信息作为工作的出发点。2017年1—2月连载在《哈佛商业评论》上的一篇文章里，作者兼咨询师托马斯·维德尔–维德尔斯伯格（Thomas Wedell-Wedellsborg）指出，许多寻找问题解决方案的团队都没能想到自己到底是不是在解决正确的问题。维德尔–维德尔斯伯格还在文中列出了“重构”问题，以及发现新的令人茅塞顿开的解决方案的7种办法。

[33] Thomas Wedell-Wedellsborg, “Are You Solving the Right Problems?,” Harvard Business Review, January–February 2017.

[34] 该书简体中文版2015年由中信出版集团出版。——编者注

[35] Manuela Richter, Cornelius J. König, Marlene Geiger, Svenja Schieren, Jan Lothschütz, and Yannik Zobel, “‘Just a Little Respect’: Effects of a Layoff Agent’s Actions on Employees’ Reactions to a Dismissal Notification Meeting,” Journal of Business Ethics (October 2016): 1–21.

[36] Ben Horowitz, Hard Thing About Hard Things (New York: Harper Business, 2014),79.

[37] 到底谁管理谁常常会成为董事会紧张关系的源头。加州大学伯克利分校2003年的一篇论文指出：“首席执行官有动力去‘抓住’董事会，从而确保自己不会丢掉工作，并从首席执行官这个岗位上获得其他好处。董事会成员也有动力保持自己的独立性，以便监管首席执行官，并在首席执行官业绩不佳时换掉他。”

[38] Benjamin E. Hermalinand Michael S. Weisbach,“Board of Directors as an Endogenously Determined Institution: A Survey of the Economic Literature,” FRBNY Economic Policy Review 9, no. 1 (April 2003): 7–26.

[39] Jeffrey A. Sonnenfeld, “What Makes Great Boards Great,” Harvard Business Review,September 2002.