管理非一般天才

管理者面临的难题之一，可能就是如何对待像超级明星一样的员工，他们既有才又能干，但与他们共事却很痛苦。在高科技行业从业多年，我们遇到过很多这样的人，比尔总是提醒我们，管理这类人是我们面临的几大挑战之一。他把他们称为“非一般天才”，并说：“这些古怪的男人或女人能让你的公司显著区别于其他对手。你得以一种不会扰乱整个公司的方式来管理这些人。他们必须能够与其他人一起共事，如果做不到，你就得让他们走。他们必须在一个需要与他人合作的环境中工作。”

该怎么处理这种情况呢？多年来，通过反复尝试和听取比尔的大量建议，我们学到了这门特殊的艺术。在他们持续创造业绩的时候给予他们支持，并最大限度地减少与他们的争执。同时，你要把用来争执的精力投入到尽可能引导他们上，让他们克服自己和常人不一样的行为。成功地做到这一点带来的回报可能是巨大的，你会收获更多的天才、更少的反常行为。比尔曾给乔纳森写过一封信，说到了后者团队里一个问题不断的人。他说：“他具备所需要的全部工作能力，既然你完全支持他，就应该设法让他像领导者一样表现。给他他要的空间，不要再争论了。”

根据我们的经验，非一般天才可以非常有价值，非常富有成效，他们可以打造出优秀的产品和高效能的团队。他们有敏锐的洞察力，而且在许多方面都强于一般人。他们既有自尊心，又有脆弱之处，而这与他们超凡的才能和业绩也是匹配的。他们常常把大量精力投入个人成长方面，而忽略了和同事之间的关系。他们有时会产生（或者一直就有）一种以我为尊的态度，从而引起别人的怨恨，影响他们的表现。

这时需要的正是平衡的艺术：有非一般的行为，就得有非一般的举措。你能忍到什么程度？什么时候才算越界？那个难以捉摸的边界究竟在哪里？绝不能容忍那些跨越了道德底线的人——那些撒谎、诚信或道德失范、骚扰或虐待同事的人。在某种程度上，以上例子都比较容易处理，因为是非的界限很分明。那些没有越过这些界限的情况则更难应对。如何才能确定一个人带来的损失在何时会超过他带来的贡献？这个问题没有完美的答案，但会有一些征兆。所有这些问题都是可以指导解决的，但如果还是没有变化，就不应该容忍下去了。

非一般天才破坏了团队的沟通吗？他有没有打断别人，攻击或斥责别人？他让人不敢说话吗？

是不是把过多时间花在了管理非一般天才上？我们很难知道一个非一般天才的行为何时会变得对团队来说过于有害，但如果你需要花若干小时来弥补他造成的损失，那说明问题已经到了非解决不可的地步。当大部分时间花在与人争论上时，一般很少会有建设性。有一次，在比尔就团队中一位非一般天才指导谷歌的一位经理时，他巧妙地总结了当时的情况。比尔说：“我不知道我为什么要为他辩护。他的才华确实是我们取得优秀成绩的原因之一，但我们怎样才能扬长避短呢？总不能一天18个小时都和他待在一起吧！”一天18个小时有点儿夸大其词，但也并不是很夸张，经理确实需要花很多时间在对该员工的损失管控上。这名员工最终离开了公司。^[27][28]

非一般天才安排好他工作的先后次序了吗？行为古怪也可以，只要它们在服务（或打算服务）公司的利益就行。如果非一般天才不断地把自己置于团队之上，那么这就是不可容忍的。这种情况通常出现在与团队核心工作相关的领域。无论在销售、产品、法律还是其他岗位上，这类人都能在工作中脱颖而出。但当涉及诸如薪酬、压力和晋升等因素时，他们的非一般就表现出来了。

非一般天才是否希望得到很多关注和自我推销的机会？比尔不喜欢被媒体关注，也不信任那些过分追求媒体关注的人的动机。如果宣传能为公司服务，那也是很好的，事实上，这也是首席执行官职责的一部分。但如果你是首席执行官，而你团队中的某个人一直希望自己被媒体报道，那么这便是一个警示信号。非一般天才可能名义上把功劳让给自己所在的团队，但他们自己仍然是聚光灯下的焦点。这会损害整个团队。人们可能会说没关系，但随着时间的推移，大家会不高兴，觉得似乎有一个人得到了很多荣誉，而其他比较谦逊的人却没得到那么多荣誉。寻求关注是自恋的一种表现，2008年的一项研究表明，在其他因素相同的情况下，自恋的人更有可能成为团队的领导者。^[29]因此，有一个渴望被关注的领导者可能并不完全是反常现象。但是，如果团队的其他成员开始怀疑这位媒体明星对聚光灯比对团队的成功更感兴趣，那么问题就来了！

管理非一般天才

只要他们的行为不涉及不道德或虐待，他们创造的价值超过他们的行为给管理层、同事和团队造成的损失，那些表现出色但较难相处的“非一般天才”就应当被容忍甚至被保护。