创新让狂人成名

1980年，比尔从智威汤逊跳到柯达，他在柯达的同事埃里克·约翰逊（Eric Johnson）说，比尔在那里确立了自己“病毒”的地位。埃里克·约翰逊说，他身上带着“一种比尔式的思维方式，一种全新的视角——我们如何打造对柯达、经销商和消费者来说更好的产品”。

虽然本书的80后读者可能很难理解，但在很长一段时间里，柯达基本上就等同于摄影。以前我们买了柯达相机之后（有人还记得自己的第一台Instamatic傻瓜相机吧，我们记得），会给它装上柯达胶卷，拍完所有照片后，我们会把它送到柯达实验室，把照片冲洗出来。到1976年，美国人使用的90%的胶卷和85%的相机都是柯达生产的。^[30][31]因此，当比尔到位于纽约罗切斯特的柯达公司上班时，他面对的是一个掌握了无可争辩的统治地位的公司。

当时柯达最大的竞争对手是日本的富士公司（Fuji），该公司当时已经开始挑战柯达在胶片领域的全球霸主地位。比尔加入柯达后不久，富士宣称自己推出了一种品质更高的胶卷。而且富士并不只是营销炒作，它的这款胶卷质量确实更好，其感光速度更快，所以可以用较少的光线或更快的快门拍照，而图像质量不会降低。有一天，在和营销部门同事讨论这个新的竞品时，比尔提出了一个建议：“我们去研究实验室和工程师们谈谈怎么样？也许他们能想出更好的办法。”

这在柯达并没有先例。当时市场营销人员不会和工程师尤其是研究实验室的工程师交流。比尔不知道这个情况，即使知道，也不会特别在意。于是他走进实验室大楼，向大家介绍了一下自己，然后鼓励工程师们研发出比富士的最新产品更好的产品。比尔的鼓励推动了胶卷的研发，柯达最终推出了柯达200胶卷。它是柯达的一款主力产品，实践证明，它比富士的胶卷更好。“营销人员”比尔和他的团队得了第一分！

比尔的商业生涯从广告和市场营销开始，加入苹果公司之后，他又做了销售。但是，通过他在科技界的经历，通过在苹果、财捷、谷歌等公司工作，比尔开始意识到技术和产品在决定商界地位中的重要作用。他曾在一次会议上说：“公司就是要实现产品愿景，将其付诸实践，财务、销售、营销等部门都要围绕产品愿景开展工作，目的是把产品顺利推出，并确保它成功。”20世纪80年代比尔进入科技界时，硅谷和大多数其他地方的公司并不是这样做的。当时，即使一家公司由技术专家创办，很快，投资方也会引进一位销售、营销、财务或运营方面的资深经营人才来管理公司。这些高管不会考虑工程师的需求，也不会首先关注产品。比尔也是个经营人才，但他认为，没有什么能比拥有自主权的工程师更重要。他一贯认为，产品团队才是公司的核心，他们是创造新功能和新产品的人。

产品团队的最终目标，是推出符合市场需求的优秀产品。如果产品团队能在正确的时间为正确的市场提供合适的产品，那就应全力以赴。参与打造了应用商店的苹果高管埃迪·库伊回忆说，当他第一次向苹果董事会提出应用商店的概念时，比尔很快就意识到了它的重要性。一些人认为它只是个锦上添花的产品，但比尔意识到了它的巨大潜力。埃迪说：“其他人都在问‘它到底是干什么的’等具体问题，而比尔则在问‘我们如何才能尽快推出它’。”在指导我们和其他人的时候，比尔一直都在强调“尽快行动”：如果能在正确的时间为正确的市场提供合适的产品，那就尽快行动。会有一些小地方出问题，需要尽快补救，但（产品推出的）速度至关重要。

这意味着财务、销售或营销部门不应该指导产品团队该做什么。这些部门可以为产品团队提供信息，传递客户需要解决的问题，以及它们发现的市场机会。^[32][33]提供“产品市场匹配”中市场部分的信息之后，公司就可以放手让产品团队工作，帮助扫清可能会影响产品开发速度的障碍。正如比尔经常说的：为什么市场营销会失去它的影响力？因为它忘记了自己立足的根本——产品。

比尔喜欢讲一个故事，当他在财捷时，公司开始涉足银行产品，于是雇用了一些有银行工作经验的产品经理。有一天，比尔参加一个会议，会上，一位产品经理向工程师们展示了一份他希望后者开发的功能清单。比尔对那位可怜的产品经理说：“如果再对财捷的工程师说你想要什么功能，我就把你扔到街上去。你要告诉他们消费者遇到了什么问题，把和消费者有关的背景资料给他们，然后让他们去想要开发哪些功能。他们会提供比你指导他们开发的解决方案好得多的方案。”

这并不是说要让工程师们自由地、随心所欲地做他们想做的任何事情。恰恰相反，产品团队需要从一开始就与其他团队合作，将自己整合到一个跨职能的团队中，推动解决问题、创造机会的新想法落地。请大家记住，在解决问题的过程中，负责营销的比尔是和工程师们并肩工作的。这意味着工程师（以及其他创造产品的人）有能力产生影响，而且他们需要创造的自由。苹果公司董事会成员、诺斯罗普·格鲁曼公司（Northrop Grumman）前首席执行官罗恩·苏格（Ron Sugar）表示：“比尔让我明白，独立的创造性思维以及不要太墨守成规，是苹果公司的一大优势。每个人都要欣然接受这种不墨守成规的氛围。”

比尔在财捷担任首席执行官时，每周五都会和所有工程总监共进午餐，他们会花几个小时吃比萨，讨论他们在做的事情以及遇到了哪些阻碍。虽然不懂技术，但比尔能够顺利地和技术人员讨论细节问题；更进一步讲，即使自己不负责管理工程技术，公司的高管们也应该掌握和工程师交流的能力。工程技术人员也因此明白，公司的首席执行官每星期都会关注他们的工作。就这样，比尔确保了工程技术人员在公司的地位。

创新让狂人成名

公司的宗旨在于把产品愿景变成现实，所有部门都要为产品服务。