前言

硅谷的至高机密

亚当·格兰特
沃顿商学院教授

近10年前，我在《财富》（Fortune）杂志上读到一个有关硅谷最高机密的故事。它既无关硬件，也无关软件，甚至都不是讲一件产品。它讲的是一个人的故事。这个人的名字叫比尔·坎贝尔（Bill Campbell）。他不是黑客，而是一个从橄榄球教练转行做销售员的男人。然而不知为何，比尔的影响力巨大，以至他每个周日都和史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）一起散步；谷歌的几位创始人则说，没有比尔，他们就不会成功。

比尔的名字听起来很耳熟，但我一开始却对不上号。最后，我突然意识到：在我以前讲过好几次的管理困境课里，讲到过苹果公司在20世纪80年代的一个案例，通过那个案例我知道了这个比尔。案例中，勇敢、聪明、年轻的经理唐娜·杜宾斯基（Donna Dubinsky）对史蒂夫·乔布斯本人的一项分销计划提出了疑问。比尔·坎贝尔正是唐娜上司的上司，他表现出了橄榄球教练的那种严厉的爱：他撕掉了唐娜的建议稿，促使她想出了更完备的方案，然后站出来支持她的想法。从那以后，我就再也没有听说过他，他此后几十年的职业生涯对我来说也一直是个谜。

《财富》杂志的报道让我明白了背后的一些原因：比尔喜欢把聚光灯打在别人身上，而他自己更喜欢待在阴影里。当时我正在写一本关于助人如何成就自己的书，我突然意识到，把比尔的故事写出来肯定非常吸引人。但怎样才能把一个拒绝引起公众注意的人写好呢？

于是我开始在网上搜集我能找到的关于他的一切资料。我了解到，比尔在体格上的不足，他在心智上补了回来。尽管身高只有5英尺10英寸（1.78米）、体重只有165磅（74.8公斤），但他是高中校橄榄球队的MVP（最有价值球员）。田径教练发现没人跑跨栏时，比尔自告奋勇。但由于跳得不够高，无法跨过栏架，他就直接跑过去，带着擦伤闯入了地区锦标赛。大学期间，他在哥伦比亚大学玩橄榄球，被选为队长，随后成为球队主教练，在连续6个赛季的失利中苦苦挣扎。他的致命弱点是什么呢？他太在乎手下的队员了。他不愿意让那些能力不足却全力以赴的队员坐替补席，也不愿意让明星队员们置运动于学业之上。他做教练是为了让他的队员们获得人生的成功，而不是为了赢得比赛。和比赛获胜相比，他对队员们的幸福感更感兴趣。

当比尔决定转行商界时，他在橄榄球队的老友们为他打开了大门。他们相信，比尔在体育这种零和对抗中体现出的弱点，却可能在公司环境下成为一种优点。不出所料，比尔最终成为苹果公司的高管和财捷集团（Intuit）的首席执行官。每次在我和一些以异常慷慨著称的硅谷人士交谈时，他们都会对我说同样的话：是比尔·坎贝尔塑造了他们的世界观。我不想打扰比尔本人，于是便开始接触那些曾接受过他指导的人。很快我就接到了一连串比尔的徒弟们打来的电话，他们把比尔比作父亲，并把他和著名主持人奥普拉（Oprah）相提并论。电话打到最后，我通常会匆忙写下十多个新的名字——这些人的生活也曾因比尔而改变，其中就有本书的作者之一乔纳森·罗森伯格。

当我在2012年与乔纳森取得联系时，他自作主张让比尔加入了我们的邮件对话。比尔拒绝接受采访，本书也因此缺少了一章——我没能亲口从他口中问明白，他是如何做到在为别人提供如此多帮助的同时，自己也能从中受益的。从那以后我一直在想，在这个理应只有索取者才能得到奖赏的领域，他是如何成为一个成功的给予者的？关于领导力和管理，我们又能从他那里学到些什么？

我很高兴地说，经过多年的思索，通过阅读本书，我终于有了自己的答案：要成为优秀的管理者，必须先得是优秀的教练。说到底，一个人的职位越高，他的成功就越取决于能否让别人取得成功。从本质上讲，这也恰恰是教练的责任。

在过去的10年里，我有幸在沃顿商学院教授核心团队协作和领导力课程。这门课程建立在缜密的研究基础上，而比尔·坎贝尔成功地预见到构建这些理论的证据，这让我印象深刻。他在20世纪80年代便实践了这些理论，而专家们直到几十年后才提出类似理论（验证理论则是更靠后的事情了）。令我吃惊的是，在比尔关于管理人和训练团队的洞见中，有许多仍然没能得到系统研究。

比尔领先于其所处的时代。在这个讲求协作的世界里，我们的职业生涯和公司的命运取决于人和人之间关系的质量，而对比尔经验的讲授正逢其时。我相信这些经验也是永恒的：比尔指导别人的方法在任何时代都会奏效。

教练正在流行。过去只有运动员和娱乐明星有教练，但现在，企业领导者都在接受高管教练，员工们也在向演讲教练学习。然而现实情况是，一个正式的教练只会看到事物的一小部分，在他看到的这部分里，你可以受益于他给予的反馈和指导。当教练是自己做主的事，每个人都能当下属、同事的教练，有时甚至能当自己上司的教练。

我渐渐意识到，对我们的职业生涯和团队来说，教练可能比导师更关键。导师送出的是箴言，教练则会挽起袖子亲自出手相助。他们会相信我们身上的潜能，更会进入战场，帮助我们兑现潜能。他们会举起一面镜子，让我们看到自己的盲点；他们还会让我们自己负起责任，想办法解决遇到的难处。他们承担了使我们变得更好的责任，却不会把我们取得的成就算作他们的功劳。我想不到比比尔·坎贝尔更优秀的榜样级教练了。

这话我可不是随便说的。我曾有机会在一些精英教练身边近距离学习，其中不仅有商界教练，也有体育运动方面的教练。作为一名跳板跳水运动员，我曾接受过奥运教练的指导；后来，作为一名组织心理学家，我还与波士顿凯尔特人队的布拉德·史蒂文斯（Brad Stevens）等优秀教练共事过。比尔·坎贝尔不仅是一位和他们一样的世界级教练，而且比尔还自成一派，因为他甚至可以就自己不了解的领域为别人提供指导。

2012年，也就是我放弃写比尔的那一年，我受邀在谷歌的一个全球性活动上发表演讲，谈我将如何以组织心理学家的身份管理这家公司。在谷歌开创性的人力资本分析团队工作几年后，我认识到一个明显的事实：公司里几乎所有伟大的事情都发生在各个团队里。这也是我在演讲中的观点：开始把团队而不是个人当作这家公司的基本组成部分。我在谷歌的同事们做得更好：他们发起了一项重要的研究，将其命名为“亚里士多德计划”（Project Aristotle），旨在发现公司里成功团队的显著特征。

他们发现的五大关键因素，其实可以直接从比尔·坎贝尔的领导力手册中找到。优秀的谷歌团队在心理上是安全的（大家知道，如果团队承担了风险，他们的经理总会支持他们）。这些优秀团队都有明确的目标，团队里每个岗位都很重要，团队成员都很可靠，而且大家都相信团队的使命能带来颠覆性的变革。通过本书你将看到，比尔是创造以上条件的大师——他尽了极大的努力，将安全、清晰、重要性、可靠性和影响力植入了他指导的每一个团队。

我和谢丽尔·桑德伯格经常抱怨说，每家书店都设有自我提升图书专区，却没有帮助他人图书专区。本书就应该放到帮助他人图书专区里：它是一本指南，可以让别人发挥出最好的一面，同时为他人提供支持和挑战，并对“以人为本”的理念给予比口头支持更多的东西。

比尔·坎贝尔的故事最棒的地方在于，随着对他了解的加深，你会发现，自己每天都有机会变得更像他。你可以做很小的事情，比如给见到的所有人以尊严和尊重；也可以投入更多的精力，比如花时间真诚地了解团队里的每一个人，直到记住像他们的孩子在哪里上学这样的细节。

比尔·坎贝尔不需要也不想要在书里被人介绍的荣耀，更不用说成为整本书的主角了。但对于一个一生都在奉献自己的真知灼见的人来说，公开他的秘密对我来说是对他应有的敬意。